今天是2025年的最后一天，每個人每一次站在辭舊迎新的交匯點上，總會情不自禁發(fā)一番感慨。

餐飲界的2025年可謂是“意難平”，特別是傳統(tǒng)品牌餐飲。這幾天西貝創(chuàng)始人賈國龍接受《南方周末》采訪，顯露出這個西北漢子最純真的一面——正如他當(dāng)初“硬杠”羅姓網(wǎng)紅只為講理一樣，現(xiàn)在龍哥坦陳“不應(yīng)該硬剛”，一樣是真性情，都是他真實的想法。

人是需要毫無顧忌的情感迸發(fā)的，特別是在這個氣候和生活都處在嚴(yán)冬的時節(jié)，在新年舊歲的轉(zhuǎn)折點上。

在接受《南方周末》采訪中，賈國龍復(fù)盤了“預(yù)制菜風(fēng)波”引發(fā)的危機，直面錯誤，坦承“驕傲”引發(fā)的誤判。

賈國龍開篇即坦誠，此次預(yù)制菜風(fēng)波是西貝創(chuàng)立以來量級最大的經(jīng)營危機，自己在風(fēng)波中連續(xù)40天靠安眠藥入睡，每天被“處理不完的事”裹挾。

他直言，所有問題的根源可歸結(jié)為“驕傲”二字——這份驕傲讓他在危機應(yīng)對中接連犯錯：一是選擇與羅永浩正面“硬剛”，甚至放言“寧愿不做生意也要辨明是非、起訴羅永浩”；二是倉促開放廚房參觀，反而引發(fā)更多爭議；三是在同行微信群中情緒化使用“網(wǎng)絡(luò)黑社會”表述回應(yīng)關(guān)切。更核心的錯誤是，他長期忽視顧客聲音，用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對抗公眾認(rèn)知，最終導(dǎo)致輿情失控。

針對核心的預(yù)制菜爭議，賈國龍解釋了行業(yè)定義與公眾認(rèn)知的差異：按國家標(biāo)準(zhǔn)，西貝中央廚房的預(yù)加工食材、主食等不算預(yù)制菜。

但他同時承認(rèn)，自己不該用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對抗公眾認(rèn)知——公眾對預(yù)制菜的反感本質(zhì)是對“價格與價值錯位”的不滿，是對“花現(xiàn)做菜的錢吃復(fù)熱餐”的抵觸。因此，西貝已啟動整改，將中央廚房的部分前置加工工藝調(diào)整至門店現(xiàn)場完成，讓門店回歸煙火氣。

值得一提的是，他透露風(fēng)波期間西貝全國門店接受了各級監(jiān)管部門八十余次檢查，均無違法違規(guī)處罰，印證了企業(yè)的食安基本面穩(wěn)固。

面對網(wǎng)絡(luò)上的人身攻擊，58歲的賈國龍說他第一次知道了“老登”這類貶義詞，坦言十分在意惡意模仿與負(fù)面評價。但他明確表示“不恥于舉手投降”，公開向顧客、員工及自己認(rèn)錯，并強調(diào)“吃一塹長一智”，未來將徹底摒棄獨斷專行，不再打造個人IP，回歸“做好菜、服務(wù)好顧客”的核心本職。

為消解輿情影響、重建消費者信任，過去一段時間里賈國龍宣布了一系列長期生效的整改措施：一是價格調(diào)整，全國30余道菜品降價近20%，客單價從92元降至75元，且明確“已降價菜品不會再漲價”，同時承諾通過研發(fā)新菜、提升服務(wù)打造“物有所值”的消費體驗。

在整段采訪中，最令人動容的并非賈國龍的自我反思，也不是具體的整改承諾，而是他在企業(yè)遭遇致命危機時，對員工的不離不棄與對消費者的真誠敬畏——這種“不甩鍋、不裁員、愿讓利”的擔(dān)當(dāng)，盡顯民營企業(yè)掌舵人的溫度與情懷。

餐飲行業(yè)遭遇危機時，“裁員減薪”往往成為企業(yè)壓縮成本的首選，但賈國龍卻反其道而行之。在堂食客流下跌半數(shù)、外賣單量暴跌60%、企業(yè)經(jīng)營壓力空前巨大的背景下，他明確要求“不準(zhǔn)減排班、不準(zhǔn)裁人”，還主動為全國一線員工平均漲薪500元，并承諾未來繼續(xù)提升待遇。

他那句“老板少掙點，員工多掙點”的樸素表述，沒有華麗的辭藻，卻道出了企業(yè)與員工的共生關(guān)系——在他眼中，員工不是成本負(fù)擔(dān)，而是共同支撐企業(yè)前行的伙伴。這種在困境中對員工權(quán)益的堅守，遠(yuǎn)比順境中的福利承諾更具感染力，也讓“共患難”的企業(yè)價值觀變得具體可感。

其次，對消費者的敬畏體現(xiàn)“放下驕傲”的真誠。他在采訪中卻毫無保留地否定這份驕傲，直面自己“忽視顧客聲音”的核心錯誤。他沒有為自己的誤判找借口，反而多次強調(diào)“如果能重來，堅決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見”。

他理解公眾對預(yù)制菜的反感本質(zhì)是“價值落差”，主動放棄行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的辯解，選擇用“門店現(xiàn)制化”、“降價讓利”等實際行動順應(yīng)消費者期待。

更難得的是，他坦言“不管老羅怎么說，作為西貝顧客，他肯定沒吃好”，這種從消費者感受出發(fā)的共情，而非糾結(jié)于“對錯之爭”的態(tài)度，盡顯對消費者的敬畏。對于一個習(xí)慣了“獨斷專行”的企業(yè)家而言，承認(rèn)自己的“幼稚和無知”、主動向消費者低頭認(rèn)錯，這份勇氣與真誠，遠(yuǎn)比任何公關(guān)話術(shù)都更能打動人心。

在賈國龍接受采訪后，另一餐飲業(yè)品牌企業(yè)“呷哺呷哺”創(chuàng)始人賀光啟也在接受采訪時提到企業(yè)應(yīng)把賺到的錢多分給一線員工。利潤向員工傾斜，是有著超市天花板之譽的胖東來的經(jīng)營理念。其創(chuàng)始人于東來明確提出“員工是企業(yè)的主人”，在胖東來的利潤分配中，員工分紅占比極高，甚至超過股東分紅。

企業(yè)應(yīng)該盡量把利潤多分給員工一些，新的一年到來之際，這能不能成為企業(yè)的共識？

餐飲、零售、本地生活服務(wù)均屬于“人效驅(qū)動型行業(yè)”——員工的積極性、專業(yè)度、服務(wù)態(tài)度直接影響客戶體驗，如點餐速度、服務(wù)熱情、菜品質(zhì)量穩(wěn)定性等，進(jìn)而決定復(fù)購率、客單價和口碑。

這類行業(yè)的“超額利潤”往往來自“超出預(yù)期的客戶體驗”，如胖東來的極致服務(wù)、西貝的高效響應(yīng)之類，而這種體驗無法通過機器替代，必須依賴員工的“主動性”而非“被動執(zhí)行”。

利潤分配的核心作用是激活“個體能動性”。當(dāng)員工意識到“企業(yè)賺錢與自己直接相關(guān)”，會主動優(yōu)化服務(wù)細(xì)節(jié)，如胖東來員工主動幫客戶送貨、西貝服務(wù)員主動推薦適配菜品，甚至自發(fā)控制成本、如減少食材浪費、提升翻臺率……形成“省錢就是多賺錢、多賺錢就可以多分紅”的正向激勵。

服務(wù)型行業(yè)的核心競爭力是“口碑與復(fù)購”，而口碑的源頭是員工。員工獲得足額利潤分成后，會降低“生存焦慮”，減少離職率，如胖東來員工離職率常年低于5%，遠(yuǎn)低于零售行業(yè)30%多的平均水平，進(jìn)而積累“熟練技能加客戶信任”——如餐飲和商超企業(yè)的老員工多數(shù)能記住客戶偏好。

高滿意度的員工會傳遞“正向情緒價值”，提升客戶體驗，“呷哺呷哺”一線員工就主動調(diào)整鍋底辣度、贈送小菜，客戶復(fù)購率提升帶來營收增長，營收增長又能反哺員工分紅，形成閉環(huán)。

利潤向員工傾斜是餐飲、零售、本地生活服務(wù)這類人效驅(qū)動型企業(yè)成功的理念，但并非“萬能公式”。讓企業(yè)長久的關(guān)鍵在于“理念落地的系統(tǒng)性”，而非理念本身，其長久性取決于企業(yè)能否解決“分配公平性、盈利可持續(xù)性、管理配套性”三大核心問題。

分配不是“孤立動作”，而是“制度體系的一部分”。胖東來、西貝的共性，“分利潤”不是單純的“老板大方”，而是配套了完整的制度設(shè)計，避免“分錢不高效”或“分錢不可持續(xù)”。核心內(nèi)容包括透明的分配規(guī)則，清晰的“價值創(chuàng)造”考核，健康的盈利模式和員工成長通道等等。

“利潤多分給員工”的核心不是“慈善”，而是“效率與公平的平衡”——通過利潤共享激活員工能動性，進(jìn)而提升客戶體驗和企業(yè)盈利，最終形成“員工有動力、客戶有粘性、企業(yè)有利潤”的生態(tài)。

對于餐飲、零售等行業(yè)而言，僅把員工當(dāng)“成本”的企業(yè)，在存量競爭中會逐漸失去競爭力。 在效率與公平的平衡前提下把利潤多分給員工的經(jīng)營理念，是穿越周期的關(guān)鍵——因為行業(yè)門檻低、競爭激烈，最終的差異化競爭必然落在“人”身上。

聲明：文中使用圖片除特別標(biāo)注外，包括封面圖片均來自百度圖片搜索結(jié)果，如涉及使用不當(dāng)，請聯(lián)系后刪除。

提示：

* 本文為“食材界”原創(chuàng)，歡迎業(yè)內(nèi)外媒體轉(zhuǎn)載。轉(zhuǎn)載請在后臺回復(fù)“轉(zhuǎn)載”了解相關(guān)規(guī)則。