今天是2025年的最后一天，每個(gè)人每一次站在辭舊迎新的交匯點(diǎn)上，總會(huì)情不自禁發(fā)一番感慨。

餐飲界的2025年可謂是“意難平”，特別是傳統(tǒng)品牌餐飲。這幾天西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍接受《南方周末》采訪，顯露出這個(gè)西北漢子最純真的一面——正如他當(dāng)初“硬杠”羅姓網(wǎng)紅只為講理一樣，現(xiàn)在龍哥坦陳“不應(yīng)該硬剛”，一樣是真性情，都是他真實(shí)的想法。

人是需要毫無(wú)顧忌的情感迸發(fā)的，特別是在這個(gè)氣候和生活都處在嚴(yán)冬的時(shí)節(jié)，在新年舊歲的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。

在接受《南方周末》采訪中，賈國(guó)龍復(fù)盤了“預(yù)制菜風(fēng)波”引發(fā)的危機(jī)，直面錯(cuò)誤，坦承“驕傲”引發(fā)的誤判。

賈國(guó)龍開篇即坦誠(chéng)，此次預(yù)制菜風(fēng)波是西貝創(chuàng)立以來(lái)量級(jí)最大的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，自己在風(fēng)波中連續(xù)40天靠安眠藥入睡，每天被“處理不完的事”裹挾。

他直言，所有問(wèn)題的根源可歸結(jié)為“驕傲”二字——這份驕傲讓他在危機(jī)應(yīng)對(duì)中接連犯錯(cuò)：一是選擇與羅永浩正面“硬剛”，甚至放言“寧愿不做生意也要辨明是非、起訴羅永浩”；二是倉(cāng)促開放廚房參觀，反而引發(fā)更多爭(zhēng)議；三是在同行微信群中情緒化使用“網(wǎng)絡(luò)黑社會(huì)”表述回應(yīng)關(guān)切。更核心的錯(cuò)誤是，他長(zhǎng)期忽視顧客聲音，用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)抗公眾認(rèn)知，最終導(dǎo)致輿情失控。

針對(duì)核心的預(yù)制菜爭(zhēng)議，賈國(guó)龍解釋了行業(yè)定義與公眾認(rèn)知的差異：按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，西貝中央廚房的預(yù)加工食材、主食等不算預(yù)制菜。

但他同時(shí)承認(rèn)，自己不該用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)抗公眾認(rèn)知——公眾對(duì)預(yù)制菜的反感本質(zhì)是對(duì)“價(jià)格與價(jià)值錯(cuò)位”的不滿，是對(duì)“花現(xiàn)做菜的錢吃復(fù)熱餐”的抵觸。因此，西貝已啟動(dòng)整改，將中央廚房的部分前置加工工藝調(diào)整至門店現(xiàn)場(chǎng)完成，讓門店回歸煙火氣。

值得一提的是，他透露風(fēng)波期間西貝全國(guó)門店接受了各級(jí)監(jiān)管部門八十余次檢查，均無(wú)違法違規(guī)處罰，印證了企業(yè)的食安基本面穩(wěn)固。

面對(duì)網(wǎng)絡(luò)上的人身攻擊，58歲的賈國(guó)龍說(shuō)他第一次知道了“老登”這類貶義詞，坦言十分在意惡意模仿與負(fù)面評(píng)價(jià)。但他明確表示“不恥于舉手投降”，公開向顧客、員工及自己認(rèn)錯(cuò)，并強(qiáng)調(diào)“吃一塹長(zhǎng)一智”，未來(lái)將徹底摒棄獨(dú)斷專行，不再打造個(gè)人IP，回歸“做好菜、服務(wù)好顧客”的核心本職。

為消解輿情影響、重建消費(fèi)者信任，過(guò)去一段時(shí)間里賈國(guó)龍宣布了一系列長(zhǎng)期生效的整改措施：一是價(jià)格調(diào)整，全國(guó)30余道菜品降價(jià)近20%，客單價(jià)從92元降至75元，且明確“已降價(jià)菜品不會(huì)再漲價(jià)”，同時(shí)承諾通過(guò)研發(fā)新菜、提升服務(wù)打造“物有所值”的消費(fèi)體驗(yàn)。

在整段采訪中，最令人動(dòng)容的并非賈國(guó)龍的自我反思，也不是具體的整改承諾，而是他在企業(yè)遭遇致命危機(jī)時(shí)，對(duì)員工的不離不棄與對(duì)消費(fèi)者的真誠(chéng)敬畏——這種“不甩鍋、不裁員、愿讓利”的擔(dān)當(dāng)，盡顯民營(yíng)企業(yè)掌舵人的溫度與情懷。

餐飲行業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)，“裁員減薪”往往成為企業(yè)壓縮成本的首選，但賈國(guó)龍卻反其道而行之。在堂食客流下跌半數(shù)、外賣單量暴跌60%、企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力空前巨大的背景下，他明確要求“不準(zhǔn)減排班、不準(zhǔn)裁人”，還主動(dòng)為全國(guó)一線員工平均漲薪500元，并承諾未來(lái)繼續(xù)提升待遇。

他那句“老板少掙點(diǎn)，員工多掙點(diǎn)”的樸素表述，沒有華麗的辭藻，卻道出了企業(yè)與員工的共生關(guān)系——在他眼中，員工不是成本負(fù)擔(dān)，而是共同支撐企業(yè)前行的伙伴。這種在困境中對(duì)員工權(quán)益的堅(jiān)守，遠(yuǎn)比順境中的福利承諾更具感染力，也讓“共患難”的企業(yè)價(jià)值觀變得具體可感。

其次，對(duì)消費(fèi)者的敬畏體現(xiàn)“放下驕傲”的真誠(chéng)。他在采訪中卻毫無(wú)保留地否定這份驕傲，直面自己“忽視顧客聲音”的核心錯(cuò)誤。他沒有為自己的誤判找借口，反而多次強(qiáng)調(diào)“如果能重來(lái)，堅(jiān)決不硬剛，耐心聽每一個(gè)顧客的意見”。

他理解公眾對(duì)預(yù)制菜的反感本質(zhì)是“價(jià)值落差”，主動(dòng)放棄行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的辯解，選擇用“門店現(xiàn)制化”、“降價(jià)讓利”等實(shí)際行動(dòng)順應(yīng)消費(fèi)者期待。

更難得的是，他坦言“不管老羅怎么說(shuō)，作為西貝顧客，他肯定沒吃好”，這種從消費(fèi)者感受出發(fā)的共情，而非糾結(jié)于“對(duì)錯(cuò)之爭(zhēng)”的態(tài)度，盡顯對(duì)消費(fèi)者的敬畏。對(duì)于一個(gè)習(xí)慣了“獨(dú)斷專行”的企業(yè)家而言，承認(rèn)自己的“幼稚和無(wú)知”、主動(dòng)向消費(fèi)者低頭認(rèn)錯(cuò)，這份勇氣與真誠(chéng)，遠(yuǎn)比任何公關(guān)話術(shù)都更能打動(dòng)人心。

在賈國(guó)龍接受采訪后，另一餐飲業(yè)品牌企業(yè)“呷哺呷哺”創(chuàng)始人賀光啟也在接受采訪時(shí)提到企業(yè)應(yīng)把賺到的錢多分給一線員工。利潤(rùn)向員工傾斜，是有著超市天花板之譽(yù)的胖東來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念。其創(chuàng)始人于東來(lái)明確提出“員工是企業(yè)的主人”，在胖東來(lái)的利潤(rùn)分配中，員工分紅占比極高，甚至超過(guò)股東分紅。

企業(yè)應(yīng)該盡量把利潤(rùn)多分給員工一些，新的一年到來(lái)之際，這能不能成為企業(yè)的共識(shí)？

餐飲、零售、本地生活服務(wù)均屬于“人效驅(qū)動(dòng)型行業(yè)”——員工的積極性、專業(yè)度、服務(wù)態(tài)度直接影響客戶體驗(yàn)，如點(diǎn)餐速度、服務(wù)熱情、菜品質(zhì)量穩(wěn)定性等，進(jìn)而決定復(fù)購(gòu)率、客單價(jià)和口碑。

這類行業(yè)的“超額利潤(rùn)”往往來(lái)自“超出預(yù)期的客戶體驗(yàn)”，如胖東來(lái)的極致服務(wù)、西貝的高效響應(yīng)之類，而這種體驗(yàn)無(wú)法通過(guò)機(jī)器替代，必須依賴員工的“主動(dòng)性”而非“被動(dòng)執(zhí)行”。

利潤(rùn)分配的核心作用是激活“個(gè)體能動(dòng)性”。當(dāng)員工意識(shí)到“企業(yè)賺錢與自己直接相關(guān)”，會(huì)主動(dòng)優(yōu)化服務(wù)細(xì)節(jié)，如胖東來(lái)員工主動(dòng)幫客戶送貨、西貝服務(wù)員主動(dòng)推薦適配菜品，甚至自發(fā)控制成本、如減少食材浪費(fèi)、提升翻臺(tái)率……形成“省錢就是多賺錢、多賺錢就可以多分紅”的正向激勵(lì)。

服務(wù)型行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“口碑與復(fù)購(gòu)”，而口碑的源頭是員工。員工獲得足額利潤(rùn)分成后，會(huì)降低“生存焦慮”，減少離職率，如胖東來(lái)員工離職率常年低于5%，遠(yuǎn)低于零售行業(yè)30%多的平均水平，進(jìn)而積累“熟練技能加客戶信任”——如餐飲和商超企業(yè)的老員工多數(shù)能記住客戶偏好。

高滿意度的員工會(huì)傳遞“正向情緒價(jià)值”，提升客戶體驗(yàn)，“呷哺呷哺”一線員工就主動(dòng)調(diào)整鍋底辣度、贈(zèng)送小菜，客戶復(fù)購(gòu)率提升帶來(lái)營(yíng)收增長(zhǎng)，營(yíng)收增長(zhǎng)又能反哺員工分紅，形成閉環(huán)。

利潤(rùn)向員工傾斜是餐飲、零售、本地生活服務(wù)這類人效驅(qū)動(dòng)型企業(yè)成功的理念，但并非“萬(wàn)能公式”。讓企業(yè)長(zhǎng)久的關(guān)鍵在于“理念落地的系統(tǒng)性”，而非理念本身，其長(zhǎng)久性取決于企業(yè)能否解決“分配公平性、盈利可持續(xù)性、管理配套性”三大核心問(wèn)題。

分配不是“孤立動(dòng)作”，而是“制度體系的一部分”。胖東來(lái)、西貝的共性，“分利潤(rùn)”不是單純的“老板大方”，而是配套了完整的制度設(shè)計(jì)，避免“分錢不高效”或“分錢不可持續(xù)”。核心內(nèi)容包括透明的分配規(guī)則，清晰的“價(jià)值創(chuàng)造”考核，健康的盈利模式和員工成長(zhǎng)通道等等。

“利潤(rùn)多分給員工”的核心不是“慈善”，而是“效率與公平的平衡”——通過(guò)利潤(rùn)共享激活員工能動(dòng)性，進(jìn)而提升客戶體驗(yàn)和企業(yè)盈利，最終形成“員工有動(dòng)力、客戶有粘性、企業(yè)有利潤(rùn)”的生態(tài)。

對(duì)于餐飲、零售等行業(yè)而言，僅把員工當(dāng)“成本”的企業(yè)，在存量競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。 在效率與公平的平衡前提下把利潤(rùn)多分給員工的經(jīng)營(yíng)理念，是穿越周期的關(guān)鍵——因?yàn)樾袠I(yè)門檻低、競(jìng)爭(zhēng)激烈，最終的差異化競(jìng)爭(zhēng)必然落在“人”身上。

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