在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)變革浪潮中，一個(gè)頗具戰(zhàn)略意義的商業(yè)現(xiàn)象正在上演：部分傳統(tǒng)車(chē)企通過(guò)股權(quán)投資方式，深度參與新興智能電動(dòng)車(chē)企的發(fā)展。

這種從"合資伙伴"到"戰(zhàn)略股東"的身份轉(zhuǎn)變，帶來(lái)的不僅是可觀的財(cái)務(wù)回報(bào)，更是一次難得的產(chǎn)業(yè)洞察機(jī)會(huì)。

而這其中，東風(fēng)與賽力斯之間關(guān)系就是一個(gè)非常好的示例！作為股東，東風(fēng)得以近距離見(jiàn)證合作伙伴賽力斯如何通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新與生態(tài)構(gòu)建，在短短數(shù)年內(nèi)快速崛起為行業(yè)引領(lǐng)者。

這場(chǎng)深刻的產(chǎn)業(yè)變革為傳統(tǒng)車(chē)企提供了絕佳的"現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)"。

從產(chǎn)品定義、技術(shù)整合到市場(chǎng)突破的全過(guò)程，就像一份現(xiàn)成的“教科書(shū)”，清晰地展示了在智能電動(dòng)車(chē)時(shí)代，如何通過(guò)精準(zhǔn)的戰(zhàn)略合作、技術(shù)融合與品牌塑造，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

然而，令人深思的是，在這種學(xué)習(xí)借鑒的過(guò)程中，部分企業(yè)卻陷入了"比附營(yíng)銷(xiāo)"的誤區(qū)。

比附營(yíng)銷(xiāo)的三大認(rèn)知誤區(qū)

當(dāng)前行業(yè)中，比附營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象。

鏡頭前，某品牌高管舉起話筒，身后大屏幕赫然列出“友商N(yùn)宗罪”；某場(chǎng)新車(chē)發(fā)布會(huì)上，PPT用醒目的箭頭指向競(jìng)品參數(shù)的“短板”；社交媒體上，各品牌粉絲割席而坐，互相貶低與攻訐，數(shù)年不休……

這些我們?cè)缫阉究找?jiàn)慣的場(chǎng)景，折射出整個(gè)行業(yè)深陷其中的“比附營(yíng)銷(xiāo)”困局。

這背后，是整個(gè)行業(yè)內(nèi)卷之下的方向迷茫、品牌價(jià)值模糊以及產(chǎn)品同質(zhì)化的集體焦慮。

最終，這條通過(guò)比附來(lái)標(biāo)榜自身的“捷徑”，恰恰將整個(gè)行業(yè)引向了三個(gè)根本性的誤區(qū)。

第一個(gè)誤區(qū)：誤將汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)放在存量分配而非價(jià)值創(chuàng)造。

當(dāng)前的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)，其底層邏輯是將目光死死盯住現(xiàn)有蛋糕的分配，而非去創(chuàng)造一塊新的、更大的蛋糕，正是許多品牌迷失創(chuàng)新方向、喪失價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)的根源。

一個(gè)言必稱友商的品牌，其形象是模糊且脆弱的。這種將品牌定義權(quán)拱手讓給友商的做法，無(wú)異于一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的慢性自殺。

第二個(gè)誤區(qū)：誤將汽車(chē)產(chǎn)品導(dǎo)向參數(shù)競(jìng)賽而非用戶需求。

一旦企業(yè)習(xí)慣性地用競(jìng)品的參數(shù)表來(lái)定義自己的研發(fā)與產(chǎn)品規(guī)劃，便不可避免地忽視了對(duì)用戶未被滿足需求的深度洞察與共情，這就成了一種危險(xiǎn)的本末倒置。

比附營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)上，是一種創(chuàng)新無(wú)力的表現(xiàn)。真正的市場(chǎng)增量，永遠(yuǎn)源于開(kāi)創(chuàng)并滿足新的用戶價(jià)值。

正如段永平在最新采訪中所言：識(shí)別偉大企業(yè)的關(guān)鍵，要看是生意導(dǎo)向，還是用戶導(dǎo)向。

用戶所購(gòu)買(mǎi)的，從來(lái)不是參數(shù)表上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，而是場(chǎng)景所帶來(lái)的切實(shí)價(jià)值。

第三個(gè)誤區(qū)：品牌是自己定義的，不是友商定義的

營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)，是品牌與用戶之間建立價(jià)值共鳴的橋梁，是傳遞“我就是我，獨(dú)一無(wú)二的我”的價(jià)值與精神。然而，比附營(yíng)銷(xiāo)卻讓品牌退化成“對(duì)手是我存在的坐標(biāo)”。

一旦陷入“比附”的泥潭，品牌就會(huì)在不斷的對(duì)標(biāo)和口水戰(zhàn)中，逐漸消耗掉辛苦積累的用戶信任與品牌質(zhì)感。

回顧汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)河，那些真正改變格局、被時(shí)代銘記的產(chǎn)品，無(wú)一不是打破了既有的比附框架，開(kāi)創(chuàng)了全新的價(jià)值維度。

大眾甲殼蟲(chóng)（參數(shù)丨圖片）的成功，在于開(kāi)創(chuàng)了“國(guó)民車(chē)”的定位；特斯拉的顛覆，核心是重新定義了汽車(chē)，而非卷參數(shù)。

這些案例都指向一個(gè)共識(shí)：當(dāng)你過(guò)度關(guān)注對(duì)手時(shí)，你的創(chuàng)新邊界就被對(duì)手鎖死了。

定位理論：破解困局的良方

回顧商業(yè)發(fā)展史，那些真正改變行業(yè)格局的企業(yè)，無(wú)一不是打破了既有的比附框架，開(kāi)創(chuàng)了全新的價(jià)值維度。

大眾甲殼蟲(chóng)開(kāi)創(chuàng)了"國(guó)民車(chē)"的定位，特斯拉重新定義了智能電動(dòng)車(chē)，這些成功案例都印證了定位理論的智慧。

這一理論為企業(yè)指明了破局之路：與其在既有賽道與對(duì)手纏斗，不如開(kāi)創(chuàng)一個(gè)可以成為第一的新品類，或是占據(jù)一個(gè)獨(dú)特的品牌特性。

當(dāng)品牌能夠建立起清晰的認(rèn)知標(biāo)簽，就能從無(wú)意義的參數(shù)競(jìng)賽中脫穎而出，在消費(fèi)者心智中占據(jù)不可替代的位置。

那些宣稱"同樣優(yōu)秀，價(jià)格更低"的品牌，往往難以擺脫追隨者的影子。

就像我們記得第一個(gè)踏上月球的阿姆斯特朗，卻很少關(guān)注第二個(gè)登月者一樣，比附策略潛藏著長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)：它可能為品牌設(shè)定難以突破的認(rèn)知天花板，讓消費(fèi)者形成"當(dāng)首選不可得時(shí)，你才是備選"的心理定勢(shì)。

格力空調(diào)憑借“好空調(diào)，格力造”這句口號(hào)，成功讓自己與“空調(diào)”這個(gè)品類畫(huà)上了等號(hào)；而許多曾宣稱“同樣優(yōu)秀，價(jià)格更低”的品牌，卻始終難以擺脫追隨者的影子。

在今天，這種“比附”正變得越來(lái)越脆弱：產(chǎn)品的同質(zhì)化、信息的爆炸，使得一個(gè)缺乏獨(dú)特個(gè)性的品牌，極易被流量淹沒(méi)。

那些曾號(hào)稱“中國(guó)版XXX”或“平替XXX”的品牌，注定只會(huì)在消費(fèi)者心智中留下了一道模糊的印記。

寫(xiě)在最后

我們更期待看見(jiàn)這樣的行業(yè)圖景：每個(gè)品牌都能從容地講述自己的故事，而不必通過(guò)比附他人來(lái)證明自己。

定位理論的深刻之處在于，它揭示了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)近乎無(wú)情的邏輯：心智的頂層空間，大多留給了那些“第一”與“唯一”。

這正是傳統(tǒng)車(chē)企從股權(quán)投資中獲得的最寶貴啟示：重要的不是復(fù)制某個(gè)成功模式，而是從中領(lǐng)悟到開(kāi)創(chuàng)獨(dú)特價(jià)值的重要性。

當(dāng)企業(yè)能夠跳出比附思維的桎梏，真正從用戶需求和價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)，就能開(kāi)辟出屬于自己的天地。

——在那，它無(wú)需依附于任何友商，它自己，就是巨人，就是標(biāo)桿！