作者｜周月明

題圖｜視覺中國(guó)

中國(guó)企業(yè)的出海敘事，早已不再平淡。

2025年上半年，當(dāng)中企海外并購(gòu)總額同比飆升79%至196億美元時(shí)，當(dāng)中國(guó)對(duì)外承包工程新簽合同額同比增長(zhǎng)12.4%至1299億美元時(shí)，當(dāng)速賣通在韓國(guó)用戶激增、KeeTa在中東外賣市場(chǎng)熱火朝天時(shí)，激蕩的旋律早已暗藏。

一股尋找“中國(guó)黑馬”的熱潮，開始興起。

全球的資本市場(chǎng)、咨詢公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，都在用放大鏡尋找這個(gè)答案。中國(guó)企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)版圖中的角色，也已發(fā)生了根本性的變化。他們不再是沉默的打工者，而是帶著資本、技術(shù)和方法論，嘗試搭建賽場(chǎng)、制定規(guī)則的人。

中企出海的三個(gè)歷史切面

若回顧中企的出海歷程，大致可分為三個(gè)歷史切面，這里暗藏著每代成功企業(yè)崛起的密碼。

第一階段：出海1.0：“制造出?！钡某聊甏?/strong>

這是“世界工廠”的時(shí)代，也是中國(guó)企業(yè)在全球價(jià)值鏈中最低微、沉默的時(shí)代。

這個(gè)階段的核心模式是 OEM/ODM代工。

中國(guó)企業(yè)不擁有品牌，不接觸消費(fèi)者，唯一的競(jìng)爭(zhēng)力是龐大的產(chǎn)能和廉價(jià)的勞動(dòng)力。他們?cè)谥槿恰㈤L(zhǎng)三角的廠房里，為沃爾瑪、耐克、蘋果生產(chǎn)商品，賺取微薄的加工費(fèi)。

這個(gè)階段也沒有“明星企業(yè)”，只有無數(shù)匿名的工廠。他們是全球化的基石，也是隱藏在背后的群體。唯一的“案例”，就是那些至今仍在為海外品牌代工的“隱形冠軍”們。

這是中國(guó)出海的“前傳”，也是一部“資本原始積累史”。雖然處于價(jià)值鏈底層，但鍛煉出了全球最強(qiáng)大、最柔性的供應(yīng)鏈體系，這塊“肌肉”為日后所有的出海故事，奠定了不可動(dòng)搖的基礎(chǔ)。沒有1.0時(shí)代的“賣苦力”，也沒有后來的一切。

第二階段：出海2.0：“品牌出?！钡挠X醒年代

金融危機(jī)撕開了全球市場(chǎng)的裂縫，也給了中國(guó)企業(yè)遞上自己名片的機(jī)會(huì)。一批覺醒者開始意識(shí)到，沒有品牌，就永遠(yuǎn)是“案板上的肉”。

這個(gè)階段的核心模式是技術(shù)驅(qū)動(dòng)、性價(jià)比突圍。

中國(guó)企業(yè)開始將自己的LOGO印在產(chǎn)品上，通過技術(shù)創(chuàng)新和極致的成本控制，提供“比肩國(guó)際品牌“的產(chǎn)品。

比如華為用強(qiáng)大的研發(fā)投入，硬生生從愛立信、思科口中搶食；聯(lián)想通過并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，坐上了全球PC的頭把交椅；海爾、TCL則用可靠的質(zhì)量和遍布全球的渠道，讓“中國(guó)家電”登堂入室。

又比如以小米、大疆為代表的科技新貴。小米不僅賣手機(jī)，更用“IoT生態(tài)鏈”的打法，將中國(guó)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致；大疆則用絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，直接定義消費(fèi)級(jí)無人機(jī)這個(gè)全新的品類。

一個(gè)個(gè)在垂直細(xì)分領(lǐng)域“稱王”的出海品牌也是2.0時(shí)代的進(jìn)化體。

這些品牌的創(chuàng)始人往往是產(chǎn)業(yè)老兵或者技術(shù)極客，他們對(duì)某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的理解遠(yuǎn)超常人。他們發(fā)現(xiàn)，許多海外市場(chǎng)的傳統(tǒng)行業(yè)，幾十年如一日地“躺平”，產(chǎn)品迭代緩慢，用戶痛點(diǎn)被長(zhǎng)期無視。

他們不追求顛覆整個(gè)行業(yè)，而是用一款“極致單品”，像一把鋒利的手術(shù)刀一樣精準(zhǔn)切開高價(jià)值、高利潤(rùn)的細(xì)分市場(chǎng)。這種打法要求企業(yè)在研發(fā)、供應(yīng)鏈和用戶洞察上做到極致的垂直深耕，一旦成功，便能迅速形成“品類即品牌”的強(qiáng)大護(hù)城河，讓后來的模仿者望而卻步。

這是中國(guó)企業(yè)第一次在全球舞臺(tái)上，以“挑戰(zhàn)者”的身份，與國(guó)際巨頭同臺(tái)競(jìng)技。他們學(xué)會(huì)了市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌建設(shè)和渠道管理。在這個(gè)階段里，將技術(shù)與產(chǎn)品做到極致，成為圭臬。

新一代黑馬是誰(shuí)？

如今，我們已進(jìn)入了出海3.0：“生態(tài)出?！钡臅r(shí)代。新一代的“黑馬”們，其打法和野心已截然不同。他們不再只滿足于賣出一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，而是試圖輸出一整套“系統(tǒng)”和“模式”。

路徑一：品類“爆破手”

這是2.0時(shí)代“性價(jià)比突圍”的進(jìn)化版。

這類企業(yè)不再滿足于在一個(gè)垂直賽道深耕，而是致力于打造一個(gè)“爆款制造底座”。

他們的核心能力，是通過技術(shù)創(chuàng)新和對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握，在某個(gè)細(xì)分賽道打造出一個(gè)“大單品”，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，建立品牌認(rèn)知。成功后，他們并不會(huì)就此止步，而是試圖將這套“方法論”復(fù)制到其他相關(guān)的垂直賽道，形成一個(gè)由多個(gè)“大單品”構(gòu)成的品牌矩陣。這種打法的可怕之處在于其“可復(fù)制性”和“規(guī)模效應(yīng)”，它將偶然的成功，變成了必然的增長(zhǎng)。

安克創(chuàng)新就是一個(gè)典型案例。在其廣為人知的“淺海戰(zhàn)略”支撐下，它從一個(gè)充電寶起家的公司，已擴(kuò)展到音頻設(shè)備、智能家居、安防等多個(gè)領(lǐng)域。安克想要售賣的不再是某一個(gè)產(chǎn)品，而是一套創(chuàng)造爆款的成熟體系。

路徑二：文化“煉金師”

“文化煉金師”的核心，是新一代品牌不再生硬地輸出“中國(guó)風(fēng)”，而是將東方文化元素進(jìn)行現(xiàn)代化、潮流化“轉(zhuǎn)碼”，創(chuàng)造出能讓全球年輕人共鳴的新審美體系。

這種模式的崛起，標(biāo)志著中國(guó)品牌自信的質(zhì)變。他們不再滿足于扮演一個(gè)沉默的制造商，而是開始嘗試成為全球流行文化的定義者。

成功的“煉金師”都做對(duì)了一件事：解構(gòu)與重構(gòu)。他們將中國(guó)元素（如萌、茶、武俠）打碎，提取出其中能夠引發(fā)跨文化共鳴的內(nèi)核（如收藏、健康、力量），再用現(xiàn)代的、全球化的商業(yè)語(yǔ)言（如盲盒、新茶飲、電子游戲）進(jìn)行重新包裝。

這種模式的成功，需要?jiǎng)?chuàng)始人團(tuán)隊(duì)具備極高的審美能力和對(duì)全球青年文化的深刻洞察。他們賣的不是產(chǎn)品，而是一種“身份認(rèn)同”和“情感連接”。

比如泡泡瑪特的成功，與“中國(guó)文化”的直接輸出關(guān)系不大，它更像是創(chuàng)造了一種基于“收藏癖”和“驚喜感”（盲盒機(jī)制）的全球通用流行文化。紐約時(shí)代廣場(chǎng)的霸王茶姬門口排起長(zhǎng)隊(duì)，也并不是靠復(fù)制傳統(tǒng)茶館，而是用“新中式茶飲”的概念對(duì)標(biāo)星巴克，將喝茶變成一種全球化的潮流生活方式。

路徑三：生態(tài)“創(chuàng)造者”

這些企業(yè)輸出的不再是具體的產(chǎn)品或品牌，而是平臺(tái)、基礎(chǔ)設(shè)施、商業(yè)模式本身。

他們將在中國(guó)這個(gè)全球最復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)中，“卷”出來的極致效率、超低成本和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，打包成一套可以直接應(yīng)用于全球任何市場(chǎng)的“方法論”。

無論是電商的“全托管”模式，還是即時(shí)配送的“運(yùn)力調(diào)度”算法，這些在中國(guó)被認(rèn)為是“常規(guī)操作”的東西，在許多海外市場(chǎng)卻是“降維打擊”。他們不直接面對(duì)終端消費(fèi)者，卻是所有出海品牌的“生命線”和“操作系統(tǒng)”。通過掌控基礎(chǔ)設(shè)施，他們最終掌控了整個(gè)生態(tài)。

比如極兔正試圖把國(guó)內(nèi)的效率，變成海外的“標(biāo)準(zhǔn)”。2025上半年，其在東南亞包裹量增速57.9%，它想輸出一套成本最優(yōu)化的增長(zhǎng)模型。美團(tuán)KeeTa在中國(guó)香港用10個(gè)月登頂市場(chǎng)第一后，閃電殺入中東四國(guó)，它想輸出的是中國(guó)最成熟的即時(shí)配送體系。各大跨境電商平臺(tái)的“全托管”模式，本質(zhì)上也是模式輸出。

路徑四：新興市場(chǎng)的機(jī)會(huì)“淘金客”

隨著歐美等成熟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，以及地緣政治風(fēng)險(xiǎn)加劇，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始將目光投向東南亞、中東、拉美、非洲等新興市場(chǎng)。

這些市場(chǎng)通常具備人口紅利大、互聯(lián)網(wǎng)滲透率快速提升、本地競(jìng)爭(zhēng)不充分等特點(diǎn)，為中國(guó)企業(yè)提供了巨大的增量空間。

這里的“淘金客”打法更為靈活，他們或?qū)?guó)內(nèi)已經(jīng)驗(yàn)證過的成熟模式（如社交電商、直播帶貨）進(jìn)行“平移”，或利用中國(guó)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供更具性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)。這種路徑的核心在于“快”和“準(zhǔn)”，即快速發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白，并用精準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)迅速填補(bǔ)。這是一場(chǎng)效率之戰(zhàn)，考驗(yàn)的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感度、快速?zèng)Q策能力和本地化執(zhí)行力。

比如被稱為“非洲之王”的傳音，它沒有在巨頭林立的歐美市場(chǎng)硬碰硬，而是深耕非洲市場(chǎng)，針對(duì)當(dāng)?shù)赜脩舻耐袋c(diǎn)（如深膚色美顏?zhàn)耘?、多卡多待、超長(zhǎng)待機(jī)）研發(fā)，最終占據(jù)非洲手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山。

終局與拷問

從1.0的“賣苦力”，到2.0的“賣品牌”，再到3.0的“賣生態(tài)”，中國(guó)企業(yè)的全球化之路，是一部不斷向上攀爬、改寫命運(yùn)的進(jìn)化史。

當(dāng)然，這場(chǎng)波瀾起伏的集體遠(yuǎn)征并非一路坦途。合規(guī)的“緊箍咒”、本地化的“深水區(qū)”、地緣政治的“黑天鵝”，每一個(gè)都是足以致命的挑戰(zhàn)。

但這并不能阻擋歷史的車輪。

誰(shuí)將是下一個(gè)劈開海外市場(chǎng)的黑馬？答案已經(jīng)顯而易見。

它將不再是一個(gè)孤立的品牌，而是一個(gè)“生態(tài)物種”。它可能是一個(gè)在多個(gè)垂直賽道做到極致的“爆破手”，可能是一個(gè)引領(lǐng)全球?qū)徝赖摹盁捊饚煛?，也可能是中?guó)企業(yè)自己搭建的“生態(tài)系統(tǒng)”。

在這場(chǎng)全球化的終極競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)不再僅僅滿足于成為一名優(yōu)秀的“選手”，他們正從全球化的“參與者”，變?yōu)椤安俦P手”。

這盤棋，比以往任何時(shí)候都更加宏大，也更加驚心動(dòng)魄。

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