將目光投向全球，探尋第二增長曲線，已是確定性的方向，但如何出海，仍考驗著每一家中國企業(yè)的智慧與勇氣。品牌出海、供應(yīng)鏈出海、跨境電商……路徑眾多，卻從無一份放之四海而皆準的答案；北美、東南亞、中東、拉美……市場廣闊，也各有風浪挑戰(zhàn)。每一段遠征背后，都是中國企業(yè)躬身入局的探索；每一個遙遠海岸線上，正涌現(xiàn)更多來自中國的身影?！赋龊Ｌだ苏摺箼谀恐荚趯ぴL不同領(lǐng)域的出海標桿，以專業(yè)視角拆解實戰(zhàn)案例，在共識中沉淀方法論，也在差異中看見新可能。

凌晨四點，深圳還沉浸在夜色中，孫心悅習慣性地拿起手機，回復(fù)來自拉美合作伙伴的信息。過去幾年來，跨越十幾個小時時差的溝通，已經(jīng)是她從事拉美出海咨詢與研究工作的常態(tài)。

過去十多年，孫心悅一直在從事與海外市場相關(guān)的工作，在創(chuàng)立專注于拉美市場的鯨緯咨詢之前，曾長期負責大型機構(gòu)的海外投資與出海業(yè)務(wù)，與中東、歐洲、拉美等地區(qū)的客戶打交道。

為什么選擇長期關(guān)注拉美——這是很多人問過孫心悅的問題。僅從紙面上的數(shù)據(jù)來看，拉美并不是一個“效率高”“確定性強”的市場。但多年一線工作讓她逐漸意識到，拉美市場從來不是沒有機會，而是人們對這里的理解，往往停留在表面。在出海走入深水區(qū)的當下，認知差，才是中國企業(yè)出海的真正紅利。

基于此，孫心悅與我們分享了自己深入拉美十國的所見所感，并總結(jié)出企業(yè)出海拉美必須遵循的三大原則。以下是孫心悅的自述。

01被低估的拉美：并不是一個“陌生市場”

國內(nèi)對拉美的討論，長期存在兩個極端：一端是“風險太高、不穩(wěn)定、不可控”，另一端是“資源豐富、遍地機會”。這兩種判斷，本質(zhì)上都過于概念化。

如果真正把時間拉長，你會發(fā)現(xiàn)拉美并不是一個“突然發(fā)生變化”的市場，而是一個被長期低估、信息更新緩慢的區(qū)域。

以哥倫比亞為例，像麥德林這樣的城市，早在二十多年前就完成了社會治理與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。今天的麥德林，是拉美知名的數(shù)字游民城市，吸引了大量來自美國和歐洲的年輕人，科技創(chuàng)業(yè)、房地產(chǎn)和文化產(chǎn)業(yè)都十分活躍。

今年我在麥德林與一位長期研究中國議題的當?shù)貙W(xué)者聊天，他對我說的一句話讓我印象很深：“你們所熟悉的哥倫比亞，其實是我們的歷史，而不是現(xiàn)在。”

這種認知時差，并不僅存在于哥倫比亞，也存在于墨西哥、厄瓜多爾、巴西等多個國家。而認知更新的滯后，往往意味著被忽視的市場窗口。

很多中國出海企業(yè)，其實在專業(yè)能力、技術(shù)儲備、項目經(jīng)驗上并不存在短板。真正需要補足的，往往不是能力，而是對當?shù)剡\行方式的理解。而認知時差在實際的業(yè)務(wù)層面，會產(chǎn)生“場景差異”的問題。

孫心悅受邀在智利天主教大學(xué)講課

比如前不久，我陪一家設(shè)計院客戶探討其在巴西的基礎(chǔ)設(shè)施項目方案。按照國內(nèi)的工作習慣，他們提前準備了一份非常詳盡的技術(shù)問題清單，涵蓋電力、水利等多個細節(jié)，希望在與當?shù)毓I(yè)園負責人交流時逐項確認。這種做法本身非常專業(yè)，也完全可以理解。

但在當?shù)氐膶嶋H運作中，很多技術(shù)問題并不集中掌握在某一個人手中，而是分散在不同機構(gòu)和部門。工業(yè)園負責人的核心角色，更偏向于協(xié)調(diào)資源、推動流程，而不是對所有技術(shù)參數(shù)逐一作答。

當意識到這種分工差異之后，溝通方式本身就需要調(diào)整。并不是準備得不充分，而是在不同制度和組織結(jié)構(gòu)下，需要找到更合適的對接路徑。

這類差異，如果只停留在報告和數(shù)據(jù)層面，很難被真正意識到；但一旦進入具體場景，就會發(fā)現(xiàn)：很多“卡住”的地方，并不是能力問題，而是工作邏輯沒有被翻譯。

另一種中國企業(yè)會遇到的典型差異，就是對拉美“慢節(jié)奏”的不適應(yīng)。今年在拉美期間，我曾兩次在機場等行李等了六個多小時，從深夜等到清晨。后來才發(fā)現(xiàn)，當?shù)氐男欣畈樵儾⒉皇且蕾囅到y(tǒng)追蹤，而是地勤人員之間通過whatsup逐一確認。這種方式在效率上并不占優(yōu)勢，但它真實反映了當?shù)睾芏嘞到y(tǒng)仍然以“人”為核心，而非以“流程”為核心。

理解這一點之后，很多看似難以理解的問題，其實就有了答案。真正的本地化，也并不是簡單地雇傭本地員工，而是理解這些差異背后的社會與制度邏輯，并據(jù)此調(diào)整決策方式。

02用內(nèi)容建立長期信任

在我此前的工作經(jīng)歷中，接觸最多的區(qū)域其實并不是拉美，而是中東。也正因為了解中東，我反而更清楚它對大多數(shù)中國企業(yè)意味著什么。

中東并非沒有機會，但機會高度集中，門檻也非常明確。大量資源掌握在少數(shù)家族和機構(gòu)手中，資金配置邏輯長期深度綁定歐美市場。

相比之下，拉美市場的結(jié)構(gòu)更加多元，產(chǎn)業(yè)層次更豐富，既有資源型機會，也有制造業(yè)、消費、金融科技等多種可能性。它不“快”，但空間足夠大；不“熱”，但窗口期足夠長。

很多人以為，出海咨詢一定要靠頻繁辦會、混圈子。但在實踐中，我反而發(fā)現(xiàn)，真正有效的連接，往往來自長期、系統(tǒng)化的內(nèi)容輸出。

我平時一直在持續(xù)寫一些關(guān)于拉美產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、監(jiān)管趨勢、家族資本生態(tài)的分析文章。這類內(nèi)容并不追求熱度，但吸引來的，往往是企業(yè)的一號位、區(qū)域負責人以及政策研究者。大多數(shù)這些交流最終也會自然轉(zhuǎn)化為合作，而不是一次性交易。這種做IP的方式讓我相信，信任，往往不是在最熱鬧的場合建立的，而是在長期的專業(yè)輸出中自然形成的。

孫心悅參加拉丁美洲哥斯達黎加論壇并做中國與拉美合作前景報告

在長期與企業(yè)、高校、政府以及年輕人交流的過程中，我越來越清楚地意識到：中國企業(yè)走向新興市場，已經(jīng)進入一個新的階段。這個階段，不再只是“能不能出去”，而是我們以什么方式參與全球商業(yè)體系的重構(gòu)。

最近我寫的《決勝出海》已經(jīng)出版。很多人以為我寫這本書，是為了總結(jié)經(jīng)驗，或者擴大影響力。但對我而言，真正的動機不是為了告訴大家“應(yīng)該怎么成功”，而是希望系統(tǒng)性地梳理認知差、信息差和場景差，幫助企業(yè)減少誤判，也幫助年輕一代更早理解真實的全球市場。也是因為這本書，我今年有機會走進很多高校去做分享和講座。相比短期收益，我更在意能否讓更多年輕人理解中國經(jīng)驗與新興市場之間的連接方式。

在墨西哥的街頭，我常常和小店老板聊天，問他們什么產(chǎn)品最好賣、貨從哪里來；回到國內(nèi)，我也會去義烏，和檔口商戶聊他們的貨最終賣到了哪些國家。

中國制造與全球普通消費者之間，目前還隔著許多中間環(huán)節(jié)，甚至很多的誤解和信息差。我理解中國企業(yè)出海真正的意義，并不僅僅是企業(yè)增長，而是讓更多人以更可負擔的方式，獲得更好的產(chǎn)品和生活選擇。

所以對我來說，投入出海拉美這件事不只是一個商業(yè)選擇，我更愿意把自己看作一個“連接者”——連接中國與新興市場，連接經(jīng)驗與現(xiàn)實，連接這一代企業(yè)家與下一代年輕人。如果中國企業(yè)能夠以更成熟、更克制、更尊重差異的方式參與全球市場，那么我們不僅是在“走出去”，而是在參與定義下一階段的全球商業(yè)文明。

*所載觀點均來自受訪機構(gòu)或個人，僅供參考。

受訪人簡介

孫心悅，鯨緯咨詢 CEO 及創(chuàng)始人、地緣政治與企業(yè)出海研究學(xué)者、《決勝出?！纷髡?。曾在工銀國際、易方達基金（國際）及工銀瑞信等機構(gòu)任職。2024年創(chuàng)立鯨緯咨詢以來，聚焦地緣政治背景下的企業(yè)出海與國際化咨詢，已為包括中聯(lián)重科、中國工商銀行在內(nèi)的多家中國頭部企業(yè)提供戰(zhàn)略支持，涵蓋海外市場進入、合規(guī)準入、供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)體系搭建及本地化人才布局等關(guān)鍵議題。亦長期參與學(xué)術(shù)與公共研究工作，擔任香港中文大學(xué)（深圳）博士研究生及校外導(dǎo)師、浙江外國語大學(xué)校外導(dǎo)師、華南科技大學(xué)“一帶一路”特聘研究員。