作者｜劉強(qiáng)

零售行業(yè)競爭加劇、渠道碎片化的當(dāng)下，傳統(tǒng)商超作為曾經(jīng)歷過黃金時代的線下業(yè)態(tài)，既承載著區(qū)域居民民生保障的基礎(chǔ)功能，也面臨著來客數(shù)下滑、利潤攤薄以及品牌商話語權(quán)擠壓的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

如何通過商品力的重構(gòu)、供應(yīng)鏈的深耕以及自有品牌的開發(fā)穿越周期，成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

商超業(yè)態(tài)的演變與自有品牌的必要性

我們剛剛度過了2026年的春節(jié)，今年是丙午年，也就是俗稱的“紅馬年”。在整個春節(jié)期間，隨著國家消費(fèi)政策的拉動和超長假期的疊加，線下零售確實(shí)得到了一次短暫的復(fù)蘇，呈現(xiàn)出一種“開門紅”的火爆場面。但回過頭看，年意漸遠(yuǎn)后，整體消費(fèi)信心依然偏弱，市場呈現(xiàn)出品類明顯分化、品質(zhì)消費(fèi)升級的特征。

節(jié)后，我們大多數(shù)零售商面臨的現(xiàn)實(shí)是：大倉和門店有大量的庫存需要處理。于是，大家只能通過常規(guī)的打折、折價、折讓，希望以此拉動銷售和來客數(shù)。但實(shí)際上，收效并不樂觀。反而讓毛利持續(xù)流失。坦誠地講，傳統(tǒng)零售商尤其是國資背景的企業(yè)，現(xiàn)在的日子比品牌商、經(jīng)銷商更難熬

在生存壓力下，“自有品牌”成了業(yè)界呼聲最高的破冰之選，被賦予了“護(hù)城河”與“防火墻”的重任，是零售商獲取新利潤、新流量唯一的破局點(diǎn)。

回顧業(yè)態(tài)演變，1990年至2015年是大賣場的黃金時代，以家樂福、沃爾瑪、永輝為代表的萬平米大店，核心邏輯是“跑馬圈地”，靠大規(guī)模采購和通道費(fèi)躺著賺錢。但2016年至今，業(yè)態(tài)正在劇烈瘦身與分化，會員店與硬折扣店強(qiáng)勢入局。我認(rèn)為業(yè)態(tài)無好壞，差異全在邏輯：會員店拼的是“大包裝+強(qiáng)體驗(yàn)”，硬折扣贏在“極簡SKU+高效供應(yīng)鏈”。這種從“經(jīng)營門店”向“經(jīng)營商品”的底層回歸，正是我們必須發(fā)力自有品牌的根本邏輯。

未來的零售一定是“小而精”的時代。數(shù)字化將貫穿全產(chǎn)業(yè)鏈，智能選品、AI補(bǔ)貨、無人收銀是趨勢。在這個過程中，自有品牌（PB）的占比會持續(xù)提升。目前優(yōu)秀的零售企業(yè)PB占比已達(dá)30%-40%，像奧樂齊甚至能達(dá)到90%。而我們國內(nèi)大多數(shù)區(qū)域零售商還在3%-5%之間徘徊。我認(rèn)為在未來三到五年，PB占比達(dá)到10%-20%是一個基礎(chǔ)均數(shù)。

開發(fā)自有品牌的必要性總結(jié)起來有三點(diǎn)：

第一，提升毛利率，擺脫不賺錢的困境。傳統(tǒng)商超毛利在15%-20%，而PB商品可以做到30%-50%；

第二，擺脫同質(zhì)化。所有超市賣的貨都一樣，憑什么讓顧客來你家？PB就是差異化競爭的武器；

第三，最重要的，是奪回“定價權(quán)”。

過去，一線品牌把毛利算得死死的，還要你維護(hù)價盤。做PB，我們自己定規(guī)格、定價格，不受制于人。我們的目標(biāo)是：從一個賺差價的“貨架中間商”，轉(zhuǎn)變?yōu)橛挟a(chǎn)品、有品牌、有利潤的“零售主體”。

開發(fā)自有品牌的核心條件與要素

很多企業(yè)看別人做PB做得好，就想跟著做。但我認(rèn)為，做自有品牌不能盲目，它需要具備幾個核心要素。這些內(nèi)容也是我在之前的文章中多次強(qiáng)調(diào)過的。

1. 品牌意識與“一把手工程”

做零售，老板和高管一定要有時間、有精力拿出更多資源去服務(wù)于競爭力的建設(shè)。品牌戰(zhàn)略是第一位的。

自有品牌不僅僅是商品，它代表的是企業(yè)的信用。這個意識必須自上而下，尤其是管理層要能承上啟下，思想統(tǒng)一。很多企業(yè)PB做不好，是因?yàn)閮?nèi)部矛盾多：采購買手站一個角度，營運(yùn)站一個角度。沒有自上而下的意志，這個事成不了。

2. 組織架構(gòu)與資源匹配

企業(yè)必須把最好的人才和資源匹配給自有品牌部。這包括資金保障、審核機(jī)制、KPI考核等。我們要減少內(nèi)部阻礙。在開發(fā)過程中，最難的是協(xié)調(diào)。要把PB部門當(dāng)成戰(zhàn)略部門，而不是單純的采購分支。

3. 買手能力的重塑：“三熱一專”

我給我的團(tuán)隊總結(jié)了一個買手素質(zhì)，叫“三熱一專”。

• 熱愛生活：你只有熱愛生活，才能發(fā)現(xiàn)生活中的美好。如果你對生活都沒有積極態(tài)度，你發(fā)現(xiàn)不了好的產(chǎn)品，也創(chuàng)造不出好的產(chǎn)品。

• 熱愛本職工作：真心實(shí)意喜歡這個行業(yè)，而不是把它當(dāng)成一份糊口的工作。

• 熱忱主動的學(xué)習(xí)能力：現(xiàn)在信息獲取方式很多，買手必須主動去學(xué)。

• 專業(yè)知識儲備：買手和傳統(tǒng)采購有巨大區(qū)別。采購是找供應(yīng)商要賬期、要返利，而買手必須懂商品。你做低溫，就要懂低溫的技術(shù)；你做化裝品，就要懂成份。必須是一個領(lǐng)域的專家，才能稱之為真正的PB買手。

4. 提升供應(yīng)鏈與商品力

過去零售商靠規(guī)模優(yōu)勢有話語權(quán)，現(xiàn)在消費(fèi)渠道太多了，品牌商的護(hù)城河正在崩塌。開發(fā)自有品牌，是零售商提升供應(yīng)鏈和商品力最短、最有效的手段。我們必須整合優(yōu)質(zhì)源頭工廠，通過大單品爆款引流，帶動整體毛利。

從性價比向質(zhì)價比升維的研發(fā)邏輯

關(guān)于自有品牌的差異化，我想說：零售其實(shí)沒那么復(fù)雜。目前商品嚴(yán)重過剩且高度重疊，在渠道多元化的今天，自有品牌要做的就是打造“特質(zhì)”。

1. 質(zhì)價比優(yōu)先的開發(fā)排序

絕大多數(shù)零售企業(yè)開發(fā)PB的初衷是成本驅(qū)動，想找便宜貨。但我必須警醒大家：中國是制造大國，只有更便宜，沒有最便宜。如果你一直以成本為驅(qū)動，最終損失的是你自己的口碑和品牌。

我個人給PB開發(fā)的排序是：品質(zhì)體驗(yàn) > 功能設(shè)計 > 成本價格。

我們要區(qū)分“性價比”與“質(zhì)價比”。性價比是價格優(yōu)先，商品劃算；而質(zhì)價比是品質(zhì)優(yōu)先，買得值得。優(yōu)秀的PB商品應(yīng)該是：價格適中、品質(zhì)中上等、包裝上等、故事上上等。

2. 定價策略的差異化

到底定多少毛利？是拍腦袋想嗎？

我的操作經(jīng)驗(yàn)是：高頻民生的商品（如米面糧油）采取“低價策略”，用高品質(zhì)低價格去換取用戶心智。而對于具有心智溢價的商品，可以采取“高毛利策略”。

比如我們中商超市，我們利用“中南1932”這個大IP。中南廣場是1932年成立的，這是武漢當(dāng)?shù)厝说臅r代記憶。我們將它打造成心智商品，價格合理，品質(zhì)極高，包裝新穎，通過故事和消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。

3. 包裝與宣傳的言簡意賅

商品要有講故事的能力。現(xiàn)在的消費(fèi)者很聰明，但也缺乏耐心。你不用說自己東西怎么好，你要讓商品自己說話。

我舉個例子，我們做過兩款爆品。一款是食用油，我們的slogan就一句話：“價比一線少，質(zhì)比一線優(yōu)”。老百姓一眼就能看明白。

另一款是黃桃罐頭。市場上一線品牌可能賣得貴，分量少。我們對標(biāo)山姆，山姆2.25千克賣36元，我們做1.25千克賣12.9元，最低時促銷到9.9元。我們就直截了當(dāng)?shù)馗嬖V消費(fèi)者，我們的源頭在哪，配料表多干凈。這個單品不到一年賣了10萬罐。這就是用商品去說話，直觀、有效。

4. 商品營銷：“做外不做內(nèi)”

好商品必須去吆喝。行業(yè)里有一句話叫“商品做外不做內(nèi)”。

你會發(fā)現(xiàn)，顧客在通道貨架購物是有目的性的，而真正的額外增量都在堆碼、端架。所以，自有品牌商品一定要展示出來。

我經(jīng)常說一句話：“商品是演員，門店是舞臺，企劃是編劇，買手就是導(dǎo)演。”只有各司其職，把劇本編好，把舞臺搭好，演員（商品）才能賣座。

-04-零售本質(zhì)的多維度分析與未來競爭

最后，我們來聊聊零售的本質(zhì)。在這一場變革中，核心邏輯是從“管理供應(yīng)商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾砩唐贰?，再發(fā)展為“供應(yīng)鏈管理”。

1. 經(jīng)營思路要“量體裁衣”

很多零售商做PB就是三個字：抄、抄、抄。但你抄得明白嗎？

你抄山姆，你的客群和山姆一樣嗎？我曾經(jīng)有個采購經(jīng)理，泡在山姆拍了幾千張照片。我直接說他傻，你花這些無用功，不如回去認(rèn)認(rèn)真真研究你的顧客畫像。

中商超市有標(biāo)超、大超、校園店，每個系統(tǒng)的目標(biāo)客戶都不一樣。校園店要的是便攜、時尚，大超要的是家庭裝、民生保障。一定要洞察消費(fèi)者，給顧客一個“來你店里購物的理由”。如果顧客來你店里什么都買不到，或者買到的到處都有，他為什么要來？

2. 零售的核心是商品與顧客

過去我們說“多快好省”，我認(rèn)為現(xiàn)在“多”已經(jīng)不重要了。現(xiàn)在是產(chǎn)能過剩，消費(fèi)者不需要選。為什么大家去奧樂齊？因?yàn)樗呀?jīng)幫你試好了，一個品類就兩三個SKU，買就對了。

所以，未來是“快、好、省”。從量入為出的性價比時代，進(jìn)入到追求悅己體驗(yàn)、追求情緒價值的時代。精打細(xì)算將成為常態(tài)，品質(zhì)好、價格優(yōu)是唯一指標(biāo)。

3. 競爭的三個維度：貨盤、渠道、品牌

• 比貨盤：誰的結(jié)構(gòu)好，誰的管理準(zhǔn)，誰的周轉(zhuǎn)快。

• 比渠道力：現(xiàn)在零售商不能再做“坐商”。要推動線上線下融合。大店設(shè)小倉，小店開到家業(yè)務(wù)。這種能解決時間和空間距離的渠道，才是未來的王者。

• 比品牌力：公司品牌是基礎(chǔ)。通過高質(zhì)量的PB商品來彌補(bǔ)和改觀顧客對企業(yè)的印象，這是最短、最有效的路徑。

零售企業(yè)發(fā)展的核心，一定要回歸商品本身，提升供應(yīng)鏈能力和商品力。

我們要做的不是“賣便宜貨”，而是“把貨賣便宜”。這中間差的就是供應(yīng)鏈的效率和買手的功力。打鐵還需自身硬，百術(shù)不如一誠。真誠地做好每一件事，做好每一只商品，以優(yōu)質(zhì)的商品觸達(dá)顧客，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。