沃爾瑪全新一代緊湊店型的首店在成都正式開業(yè)。

3000平方米單層結(jié)構(gòu)，配置約1萬個SKU——通過對這家已運(yùn)營二十年的門店進(jìn)行改造，對商品結(jié)構(gòu)、空間布局、全渠道體驗(yàn)進(jìn)行了重構(gòu)。一方面，重點(diǎn)突出了沃爾瑪在生鮮和食品類產(chǎn)品上的差異化特點(diǎn)，同時還進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了準(zhǔn)時達(dá)、全城配、全國配以及供應(yīng)商直接配送等履約服務(wù)。

據(jù)悉，未來沃爾瑪將以該店型為藍(lán)本，加速推進(jìn)全國各地門店的升級改造項(xiàng)目，預(yù)計年內(nèi)將對全國超100家門店進(jìn)行升級與新店開業(yè)。

從對現(xiàn)有店型的改造調(diào)整，到對沉寂多年的自有品牌“沃集鮮”的再造，沃爾瑪正在跟隨著零售市場的風(fēng)向流轉(zhuǎn)，發(fā)生著劇烈的改變。

有人將今天的沃爾瑪稱為“山姆平替”，也有人將這一嘗試視為大型商超轉(zhuǎn)型的另一種嘗試。

但深入觀察之后可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型思路，也反應(yīng)了當(dāng)下中國線下零售市場環(huán)境的變化。面向中小型家庭的小包裝產(chǎn)品、深入毛細(xì)血管的渠道建設(shè)，這幾乎可以說是山姆模式的反面。

全渠道建設(shè)

1996年沃爾瑪將大賣場業(yè)態(tài)帶入中國，通過標(biāo)準(zhǔn)化的全球供應(yīng)鏈、一站式購物體驗(yàn)、成熟的運(yùn)營體系，讓大賣場成為國內(nèi)實(shí)體零售的核心業(yè)態(tài)。但隨著電商、社區(qū)團(tuán)購、硬折扣店、會員店等新業(yè)態(tài)集中爆發(fā)。讓國內(nèi)傳統(tǒng)大賣場門店數(shù)量持續(xù)收縮，沃爾瑪六年關(guān)店129家，家樂福全面退出中國市場，麥德龍完成本土化股權(quán)收購，曾經(jīng)風(fēng)靡一時的大賣場風(fēng)光不再。

與此同時，以山姆為代表的倉儲會員商店則像一匹黑馬，在中國市場迅速躥紅。

但對于地域廣闊且消費(fèi)人群復(fù)雜的中國市場來說，山姆也無法成為全部的答案。從單身人群、中小家庭的日常即時性補(bǔ)給需求，到高頻的一日三餐的剛需，消費(fèi)者們?nèi)遮叿只牟少徯枨?，仍然有待滿足。

在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪從社區(qū)店開始，探索新店型和新模型。2025年12月，沃爾瑪在深圳連續(xù)新開4家社區(qū)店。據(jù)悉，其社區(qū)業(yè)態(tài)在完成市場驗(yàn)證后，進(jìn)入規(guī)?；瘡?fù)制階段。

面積在500平方米左右，精選約2000款SKU。產(chǎn)品層面圍繞“一日五餐”，選址層面則圍繞“10分鐘步行生活圈”。截至目前，沃爾瑪社區(qū)店在10家左右，且仍僅布局在深圳一城。這種以“小、精、近”為特質(zhì)的社區(qū)店，是目前沃爾瑪在中國市場上運(yùn)營的所有模式中，店面面積最小的。

與此同時，在社區(qū)店的模型基礎(chǔ)上，沃爾瑪還在深圳與小紅書聯(lián)名開設(shè)了兩家“瑪薯店”。該店為沃爾瑪與小紅書聯(lián)手打造的創(chuàng)新零售體驗(yàn)空間，在“融合消費(fèi)洞察、協(xié)同商品研發(fā)”的模式下，由沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”已推出了近20款聯(lián)名產(chǎn)品。

對于社區(qū)店的投入，不僅僅是沃爾瑪?shù)牟呗?，更是?dāng)下零售市場的集體選擇。盒馬旗下社區(qū)超市品牌“超盒算NB”全國門店突破400家，僅2025年就新開超200家門店，成為盒馬體系內(nèi)的核心增長引擎；奧樂齊計劃于2026年內(nèi)在中國市場新增超50家門店，目前門店數(shù)已達(dá)百家。自2023年以來，奧樂齊中國門店數(shù)量以每年平均40%的速度增加；美團(tuán)旗下社區(qū)超市品牌“快樂猴”也在3月一日連開三店，相繼進(jìn)入寧波以及北京市場，覆蓋6城，進(jìn)入異地復(fù)制加速擴(kuò)張階段。

甬興證券研報顯示，在同業(yè)激烈競爭和電商平臺的沖擊下，商超行業(yè)衍生出四大發(fā)展趨勢：傳統(tǒng)零售商線上線下融合的全渠道發(fā)展、倉儲會員制超市運(yùn)營、便民生活圈社區(qū)商業(yè)打造，布局折扣零售以及開發(fā)自有品牌開發(fā)作為經(jīng)營突破。

對于當(dāng)下的潮流，沃爾瑪顯然哪個都不想錯過。

除了社區(qū)店以外，聚焦于城市大眾中產(chǎn)家庭及單身人群沃爾瑪緊湊型店型則更像是以大門店，對線下渠道矩陣的補(bǔ)充。

并且，在2025年12月，沃爾瑪官方App上線了包括極速達(dá)、準(zhǔn)時達(dá)、全城配、全國配及全球購的多種履約形式。

從10分鐘生活圈的社區(qū)門店，到5公里范圍內(nèi)的一站式購物，再到線上配送體系，沃爾瑪逐漸構(gòu)建起了一個以社區(qū)店、大店與線上平臺為基礎(chǔ)的全渠道結(jié)構(gòu)。

做小包裝的沃集鮮

但對于連鎖商超來說，想要實(shí)現(xiàn)真正的改變，產(chǎn)品依然是根本。

去年11月，沃爾瑪集團(tuán)開始了對沃集鮮品牌的煥新升級。沃爾瑪中國高級副總裁祝駿甚至直言：“我們不再看重財務(wù)指標(biāo)?！?/p>

不過，做自營早就不是新鮮事了?！吨袊杂衅放瓢l(fā)展研究報告（2025-2026年）》顯示，供應(yīng)商層面，八成企業(yè)自有品牌供貨額持續(xù)增長，自有品牌SKU占供應(yīng)商總SKU的20%。

不僅僅是山姆，以胖東來為代表的國內(nèi)企業(yè)也憑借自營品牌取得了非?？捎^的銷售成績。公開數(shù)據(jù)顯示，DL的銷售額從2022年7500萬元，一路飆升至2025年60億元，三年翻了80倍，帶動公司整體銷售額翻了3.4倍。

與此同時，包括盒馬旗下的盒馬工坊和日日鮮、永輝的永輝優(yōu)選、大潤發(fā)的超省和潤發(fā)甄選等一系列國內(nèi)商超都開發(fā)出了自有品牌，那么已經(jīng)落后的沃集鮮，究竟如何才能在激烈的競爭中突圍呢？

這其中，“山姆平替”是沃集鮮最吸引人的標(biāo)簽之一。對山姆經(jīng)驗(yàn)的借鑒，也是沃集鮮得以快速獲得市場關(guān)注度的重要原因。

在山姆售價39.9元/1.16kg的黑松露火腿蘇打餅干，沃集鮮的售價則為9.99元/285g；山姆巴馬弱堿性水300ml×24瓶售價22.8元，沃集鮮在同規(guī)格下，售價則為20瓶裝19.99元。同時，韓式炸醬面、烏龍茶、蛋撻、金沙咸蛋黃薯片、蘋果干等產(chǎn)品均在社媒平臺上進(jìn)行了廣泛的種草。

在山姆深陷選品降級、會員吐槽等質(zhì)疑的時候，沒有稀缺性包袱和顧慮的沃爾瑪則憑借與山姆相似的品質(zhì)和更便宜的價格，實(shí)現(xiàn)了口碑的反超。根據(jù)沃爾瑪中國此前披露的數(shù)據(jù)，沃爾瑪App約三成銷售來自尚未布局實(shí)體門店的城市，且訂單中自有品牌商品占比較高。

而自有品牌的毛利率比普通商品高15%-20%，這也帶來了更為可觀的收入。目前，沃集鮮的SKU達(dá)到4000個左右，覆蓋烘焙、生鮮、乳制品、零食等全品類。

但僅僅是“山姆平替”的水平，對于沃集鮮來說仍然是不夠的。

據(jù)沃爾瑪相關(guān)工作人員介紹，目前沃集鮮的用戶以30歲左右的年輕人居多。為了適應(yīng)他們的需求，沃集鮮在產(chǎn)品開發(fā)上，以面向單身或小家庭需求的小包裝產(chǎn)品為主。

同樣的供應(yīng)鏈體系，價格更便宜，沒有會員制的限制，門店更加密集的沃爾瑪，究竟會成為山姆的補(bǔ)充，還是有力競爭者呢？這仍需要時間的檢驗(yàn)。

從門店調(diào)整到提升對自營品牌的投入，這是一場沃爾瑪經(jīng)營模型的迭代，也是商超零售行業(yè)體系性變革的縮影。

在增長停滯、存量競爭的時代，零售行業(yè)的競爭本質(zhì)已回歸到效率的競爭。未來，沃爾瑪在化解內(nèi)部業(yè)態(tài)競合矛盾、穩(wěn)住自有品牌生鮮品質(zhì)口碑、平衡全域門店運(yùn)營成本方面的成效，將直接決定其能否跳出傳統(tǒng)大賣場結(jié)構(gòu)性衰退的困局。

畢竟，只有憑借更精準(zhǔn)的商品和更高效的運(yùn)營，才能在零售業(yè)劇烈變革的時代里，跳出困境，重新找到對當(dāng)下消費(fèi)市場的觸覺。（作者 | 謝璇，編輯 | 楊林）