每逢春節(jié)前夕，車企高管集體拜年早已不是新鮮事，但今年一汽-大眾的高管拜年陣容，出現(xiàn)了兩位外籍高管的身影，他們是宋裕朗與顧昀斌。作為深耕中國30多年的合資老大哥，一汽-大眾的每一步動作都牽動行業(yè)神經(jīng)，而這兩位帶著全球經(jīng)驗的外籍核心，既不是來“掛名”，也不是來“主導”，更像是中德協(xié)同的“橋梁”，依托一汽-大眾成熟體系，聯(lián)動本土團隊發(fā)力，他們的履職動作，不僅決定著企業(yè)的轉(zhuǎn)型節(jié)奏，更給迷茫的合資車企指了一條可借鑒的破局路。

外籍高管坐鎮(zhèn)，一汽-大眾謀突破

當下的中國車市，正處于存量競爭與轉(zhuǎn)型升級的關鍵階段，新能源賽道持續(xù)升溫、競爭日趨激烈，合資車企正面臨著國際技術體系與本土市場需求深度融合的重要課題，德系品牌也在積極調(diào)整節(jié)奏、謀求新的增長突破。此時，一汽-大眾的高層調(diào)整，更像是“精準補位”，為企業(yè)轉(zhuǎn)型注入新的活力，而非盲目換帥。

宋裕朗和顧昀斌，均來自大眾汽車集團，帶著數(shù)十年的行業(yè)積淀加入，但他們絕非“孤軍奮戰(zhàn)”，而是扎根一汽-大眾已有的生產(chǎn)、研發(fā)、財務體系，和本土團隊形成互補，成為中德協(xié)同的關鍵紐帶。

先看宋裕朗，2025年9月出任一汽-大眾第一（財務）副總經(jīng)理，手握20多年大眾集團財務與跨國管理經(jīng)驗，足跡遍布德、葡、法、墨等多個市場，曾擔任大眾法國公司CFO、墨西哥公司財務及IT、法律董事會成員，最擅長跨區(qū)域財務管控和風險防控。他上任時，恰逢一汽-大眾推進財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，正是在本土智能財務團隊的基礎上，他發(fā)揮自身經(jīng)驗優(yōu)勢，助力財務體系優(yōu)化，讓轉(zhuǎn)型步子走得更穩(wěn)。

再看顧昀斌，2023年9月出任（技術）副總經(jīng)理，近30年技術與生產(chǎn)管理經(jīng)驗，跑遍俄、波黑、印、捷等多個國家，加入前是大眾斯洛伐克公司高管，主導技術與生產(chǎn)核心工作。他履職的關鍵期，正是一汽-大眾攻堅技術本土化、推進智能制造的節(jié)點，他將國際先進技術經(jīng)驗，和本土研發(fā)團隊對中國市場的理解深度結(jié)合，推動企業(yè)從“技術引進”向“聯(lián)合創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變，而這一切，離不開本土研發(fā)團隊的長期深耕。

值得一提的是，兩位高管的履新，只是一汽-大眾2025年高層調(diào)整的一部分，同期還有多位核心高管到崗，形成了協(xié)同作戰(zhàn)的團隊，所有戰(zhàn)略落地，都是團隊合力的結(jié)果，絕非某一位高管的個人功勞。

團隊協(xié)同，破解轉(zhuǎn)型難題

合資車企的轉(zhuǎn)型，核心在于實現(xiàn)國際經(jīng)驗與本土實際的高效融合，關鍵在于高管與本土團隊的同頻共振。宋裕朗和顧昀斌的履職，始終堅持“引領而非主導”，每一項舉措的落地，都是高管牽頭、團隊執(zhí)行、體系支撐的結(jié)果，彰顯了協(xié)同作戰(zhàn)的核心價值，無任何“個人英雄主義”傾向。

宋裕朗上任后，深度聯(lián)動財務團隊，聚焦一汽-大眾智能財務轉(zhuǎn)型的核心需求，做“減法”也做“加法”。減法是優(yōu)化財務決策和采購審批流程，推動“六十天賬單”政策全面落地，打通效率堵點；加法是強化預算管理和成本管控，把資金精準投向新能源研發(fā)、海外拓展等核心領域，為轉(zhuǎn)型筑牢財務根基。

得益于一汽-大眾財務團隊在流程梳理、智能技術應用上的長期積累，也依托于一汽-大眾已有的財務共享、資金管理平臺，如今企業(yè)財務核算的周轉(zhuǎn)速度和精準度大幅提升，資金收益率穩(wěn)步改善，這些成果，是團隊協(xié)同的結(jié)晶。此外，通過與海外業(yè)務團隊的聯(lián)動，以及海外合作伙伴的參與，為一汽-大眾“出海”提供財務支持，助力品牌走出國門。

顧昀斌則聚焦“技術落地與升級”，聯(lián)動研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量等多個團隊，持續(xù)強化一汽-大眾在新能源、智能化領域的核心競爭力。目前，一汽-大眾正推進11款中國專屬新車型規(guī)劃，其中10款是新能源車型，覆蓋多個主流平臺和架構，而這一規(guī)劃，全程結(jié)合中方研發(fā)團隊對中國消費者需求的精準把握，實現(xiàn)“聯(lián)合定義、正向研發(fā)”，精準契合本土市場需求。

在技術攻堅上，他和研發(fā)團隊聯(lián)手，自主開發(fā)混動專用發(fā)動機、混動變速箱和高集成混動架構，達到行業(yè)前沿水平；同時推動本土化智能車機研發(fā)，優(yōu)化用戶體驗，這都是研發(fā)團隊長期扎根本土、積累技術的成果。在智能制造和綠色發(fā)展上，通過聯(lián)動生產(chǎn)團隊，推進全生命周期碳減排，建成佛山“云上”制造基地，引入低碳化、數(shù)智化涂裝技術，這離不開生產(chǎn)團隊在工業(yè)4.0應用、流程優(yōu)化上的持續(xù)努力，也依托于企業(yè)多年的制造體系積淀。此外，他還聯(lián)動人力資源團隊，走進頂尖高校招聘培養(yǎng)技術人才，為企業(yè)注入新鮮血液。

用成績說話，合資龍頭再發(fā)力

宋裕朗與顧昀斌的引領作用，最終通過企業(yè)的發(fā)展成效來體現(xiàn)，而一汽-大眾的轉(zhuǎn)型突破，核心就在于扎根本土、筑牢自身的體系力。這些實實在在的發(fā)展優(yōu)勢，從來都不是個人功勞，而是企業(yè)整體體系和全體團隊的實力體現(xiàn)，這種協(xié)同發(fā)力的成效，在企業(yè)發(fā)展的多個維度均有顯現(xiàn)。

在財務領域，宋裕朗與財務團隊協(xié)同發(fā)力，推動一汽-大眾財務管理向精細化升級，完善風險預警機制，顯著提升企業(yè)抗風險能力，為轉(zhuǎn)型投入筑牢穩(wěn)定的資金支撐。2025年，一汽-大眾全年銷量達158.7萬輛，連續(xù)7年蟬聯(lián)合資銷量榜首，更成為國內(nèi)首家產(chǎn)銷突破3000萬輛的乘用車企業(yè)，燃油車市場份額逆勢提升、跑贏大盤。這一亮眼成績的背后，既有財務體系的堅實支撐，更離不開銷售、生產(chǎn)等各部門團隊的同心協(xié)力。與此同時，智能財務體系的持續(xù)優(yōu)化，讓企業(yè)每年節(jié)約數(shù)百萬元成本，資產(chǎn)再利用規(guī)模逐年擴大，為研發(fā)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了充足保障。

與之相輔相成的是技術與產(chǎn)品領域的持續(xù)突破，顧昀斌聯(lián)動研發(fā)、生產(chǎn)等多個團隊深耕細作，推動一汽-大眾技術競爭力穩(wěn)步提升，加速新能源領域布局升級。依托本土研發(fā)團隊的深厚積淀，企業(yè)構建起完善的梯度研發(fā)布局，2025年累計落地155項創(chuàng)新項目，申請115項專利，與本土科技企業(yè)聯(lián)手打造的高端駕駛輔助系統(tǒng)，大幅增強了產(chǎn)品智能化競爭力。11款中國專屬新能源車型的規(guī)劃，是中外團隊協(xié)同創(chuàng)新的成果，2026年計劃推出的7款新能源產(chǎn)品，將全面覆蓋各細分市場，全力沖刺新能源賽道新突破。此外，智能制造與碳減排舉措的落地見效，讓企業(yè)成功斬獲“碳達峰碳中和標桿企業(yè)”稱號，完成全車型碳足跡披露，這也是多團隊協(xié)同踐行綠色發(fā)展理念、深耕可持續(xù)發(fā)展的重要成果。

兩位外籍高管推動的中德協(xié)同模式，更為整個合資車企行業(yè)提供了寶貴借鑒——不盲目照搬海外技術，不片面追求本土化，而是依托企業(yè)自身體系優(yōu)勢，實現(xiàn)國際先進經(jīng)驗與本土市場需求的深度融合，推動合資車企從“技術引進”向“聯(lián)合創(chuàng)新”穩(wěn)步轉(zhuǎn)型，為中國汽車產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入持久動力。

汽車網(wǎng)評：春節(jié)高管拜年，看似是品牌溫度的傳遞，實則藏著企業(yè)的戰(zhàn)略底氣。宋裕朗與顧昀斌的履職實踐，恰恰說明：合資車企的破局，從來不是靠某一位高管“單打獨斗”，而是靠體系支撐、團隊協(xié)同。作為深耕中國30多年的合資龍頭，一汽-大眾在兩位高管的引領下，依托成熟體系和本土團隊，正穩(wěn)步破解轉(zhuǎn)型難題。未來，隨著專屬新能源車型陸續(xù)落地，這家老牌合資企業(yè)，有望在智能電動化賽道持續(xù)突破，為行業(yè)交出一份合資轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀答卷。