2月24日，開工第一天，東風日產(chǎn)就迫不及待地拉開了馬年車市競爭的序幕，以一種近乎飽和式的密集節(jié)奏，一口氣推出四款新車——全新軒逸上市，天籟·鴻蒙座艙版、N6插混版、N7純電版同步更新。

盡管是扎堆發(fā)布，但可以看到，這四款車并非簡單的堆砌，而是對家庭用戶需求的精準分層。軒逸、N6、N7青春版瞄準首購或年輕家庭，滿足的是「一車多用」的基礎(chǔ)出行需求；天籟?鴻蒙大師版則聚焦改善型家庭，解決舒適升級、商務(wù)兼顧等高階需求。四款車型覆蓋燃油、混動、純電，價格從6.59萬延伸至18.29萬，幾乎將10-20萬級家轎市場的每一個細分縫隙都填滿。

作為連續(xù)七年銷量下滑的合資車企，東風日產(chǎn)比誰都清楚，2026年的汽車市場已經(jīng)沒有試錯空間。一邊是自主品牌全面圍剿，一邊是合資同行紛紛抱緊科技巨頭、加速電動化轉(zhuǎn)型。東風日產(chǎn)這波 “四車齊發(fā)”，就是用最密集的產(chǎn)品攻勢，守住基本盤、搶占心智空位，試圖在新年開局就把主動權(quán)握在自己手里。

只是這場開年大戲究竟是王炸開局，還是又一次「高開低走」，光靠產(chǎn)品與營銷遠遠不夠，終端的真實承接能力，才是決定成敗的關(guān)鍵。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

1

搜索漲幅200%、到店增30%，東風日產(chǎn)開年「真熱鬧」！

在注意力稀缺的當下，“多車齊發(fā)”早已成為車企吸引流量的常用手段，但像東風日產(chǎn)這樣，一次性推出4款新車的操作，依然算得上是行業(yè)內(nèi)的大動作。

之所以選在開工第一天就加緊節(jié)奏，在認知心理學(xué)中有一個「首因效應(yīng)」，人們往往對最先接觸的信息印象最深。春節(jié)后復(fù)工的第一周，是消費者從假期模式切換回正常模式的心理空窗期。此時消費者對新的消費信息往往處于相對開放和好奇的狀態(tài)。東風日產(chǎn)相當于在消費者心智中搶先“插旗”，將“東風日產(chǎn)”與“開年第一波購車選擇”建立了強關(guān)聯(lián)。

從反饋來看，這場發(fā)布會確實取得了階段性成效。新車發(fā)布后，線上熱度爆發(fā)式增長。某垂直平臺上，四款新車的搜索指數(shù)在24小時內(nèi)漲幅超過200%；微博平臺#東風日產(chǎn)王炸四連發(fā)#的話題迅速登上熱搜，累計閱讀量突破1億，實時討論量超過2萬；在一些短視頻平臺，相關(guān)發(fā)布會片段、新車解析視頻的播放量也快速攀升，進一步擴大品牌的曝光度……

線上熱度的提升，一定程度上也帶動了終端的初步反應(yīng)。有一線經(jīng)銷商表示，新車發(fā)布后，門店到店咨詢量較之前增長了30%以上，其中年輕消費者對N6、N7兩款新能源車型的關(guān)注度最高。這種“線上引流、線下轉(zhuǎn)化”的初步成效，似乎印證了東風日產(chǎn)這波操作的合理性。

同時，與華為、Momenta等科技公司展開深度合作也為這波車型的落地帶來了更多流量和關(guān)注。尤其是近年來車企通過與華為鴻蒙操作系統(tǒng)、乾崑智駕系統(tǒng)等深度綁定，快速提升品牌曝光度、技術(shù)形象和市場關(guān)注度已經(jīng)成為行業(yè)心照不宣的“流量密碼”。

這一點在去年天籟鴻蒙座艙版上市時就已經(jīng)得到驗證，11月上市首月，天籟·鴻蒙座艙版訂單即達到10432臺，環(huán)比增長300%，高配車型選擇率超過70%。如今天籟·鴻蒙座艙S380大師版通過搭載鴻蒙座艙5，搭載三大同級唯一——MoLA大模型AI智慧語音助手、AI智慧語音導(dǎo)航、3D智控桌面。這些科技配置的加持，一方面彌補了東風日產(chǎn)的智能化短板，一方面這種頭部科技公司的流量溢出效應(yīng)，也大幅提升了新車的線上討論熱度。

2

前端造勢、后端吃緊，東風日產(chǎn)「白熱鬧」了？

如果只看傳播數(shù)據(jù)，東風日產(chǎn)這場“四車齊發(fā)”可以稱得上教科書級別的開年營銷。事實上，從去年N7、N6的上市即熱銷，到日產(chǎn)大沙發(fā)的標志性宣傳動作，所有人都看到，這家重新站上時代舞臺的汽車品牌，似乎已經(jīng)不缺制造熱度的方法論。

可熱度是一回事，能否轉(zhuǎn)化為真實可感的銷售數(shù)字又是另一回事。一般來說，一款新車上市，車企的渠道體系要做網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)銷商培訓(xùn)、終端物料支持等等核心準備，這一過程通常要覆蓋上市前的3-6個月以及上市后3個月的全周期，目的就是要讓終端會賣、有車、有料、有客、有服務(wù)、有激勵。而東風日產(chǎn)的四車齊發(fā)，意味著給終端整個運營體系的壓力是翻倍的。

能否承接住這個挑戰(zhàn)，首先要看清東風日產(chǎn)的真實處境。去年9月、10月，中國汽車流通協(xié)會發(fā)布的“汽車經(jīng)銷商庫存”調(diào)查結(jié)果顯示，東風日產(chǎn)連續(xù)兩個月庫存深度上榜前三，其中9月庫存超過2個月，對比1.5的行業(yè)警戒線，嚴重積壓。這意味著，在“金九銀十”的傳統(tǒng)銷售旺季，當大多數(shù)品牌都在積極去庫存時，東風日產(chǎn)的經(jīng)銷商反而面臨高壓。

壓力最終體現(xiàn)在了銷量結(jié)構(gòu)上。2025年全年，軒逸一款車型的銷量占東風日產(chǎn)總銷量的53%；軒逸、逍客、天籟三款車型的銷量總和達到46.9萬輛，占東風日產(chǎn)總銷量的81%以上。這表示，在去年東風日產(chǎn)的整個銷量基本盤，嚴重依賴老款燃油車型，并且多是通過大幅優(yōu)惠推動老款車型的庫存消化帶來的。

根據(jù)最新促銷信息，置換軒逸可享高達3.9萬元的綜合優(yōu)惠，軒逸經(jīng)典款優(yōu)惠后價格低至6.58萬元，一些地區(qū)經(jīng)銷商給出的價格甚至更低。要知道，這種大幅優(yōu)惠，向來都是清庫存、回籠資金的典型做法。也因此帶來了在2025年整個經(jīng)銷商行業(yè)52.6%普遍虧損的背景下，東風日產(chǎn)虧損面更高，一些門店的單月虧損就高達數(shù)十萬。

去年，隨純電車型N7的上市，東風日產(chǎn)推出合資首個“訂、交、服分離”的渠道模式，簡單來說就是用戶可以在零售中心看車、訂車，在交付中心提車，后續(xù)的保養(yǎng)、維修則由服務(wù)中心負責。但很多人不知道的是，這套系統(tǒng)最初僅為N7、N6等新能源車型以及天籟·鴻蒙座艙設(shè)立，其他車型仍按傳統(tǒng)模式走。

過去，這種模式在造車新勢力中能夠順暢運行，是因為它們從0到1搭建了體系，利益分配機制是前置設(shè)計的。但東風日產(chǎn)是在存量經(jīng)銷商體系之上疊加新模式，帶來了更多“新舊動能轉(zhuǎn)換”的摩擦成本。比如，線上流量導(dǎo)給誰？原有4S店的客流被分流，是否會產(chǎn)生內(nèi)部博弈？

總的來說，東風日產(chǎn)四車齊發(fā)的熱度，是前端營銷的單點爆發(fā)；而終端承接需要庫存、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、經(jīng)銷商盈利的體系化能力。換句話，當前東風日產(chǎn)庫存高、資源散、體系亂，線上熱度與承接能力存在錯配是個不得不重視的問題。如果不能讓體系力跟上營銷的節(jié)奏，每次都是“前端造勢、后端吃緊”，那么再熱鬧的開局，最終也只會是白熱鬧一場。

3

東風日產(chǎn)為什么總「高開低走」？

去年N7剛上市時，憑借出色的設(shè)計和合資品牌少有的智能化配置，曾在8月創(chuàng)下銷量破萬、登頂合資新能源榜首的佳績。但好景不長，隨后的幾個月里N7的銷量一路俯沖，12月跌破2000輛，今年1月更是滑向千輛以下。N6也重復(fù)著同樣的劇本——上市首個完整月6822輛，僅僅1個月后便遭遇銷量腰斬，僅有3012輛。

這都說明，產(chǎn)品熱度過后，終端承接和轉(zhuǎn)化能力出現(xiàn)了問題。而每一次“白熱鬧”，都是對品牌勢能的消耗，也是對經(jīng)銷商信心的透支。尤其在當前的存量競爭時代，行業(yè)競爭早已從單一的產(chǎn)品競爭、營銷競爭，升級為體系化的綜合競爭，東風日產(chǎn)要做的事還有很多。聚焦到這一次四款車型的同步發(fā)布，東風日產(chǎn)不妨從3個方面重新再去梳理、做準備：

第一，既然要做多車齊發(fā)，能不能做單品聚焦？ 四款新車同時上市，表面上看聲勢浩大，實際上卻無形之中在分攤資源。與其“四箭齊發(fā)但每箭都不夠力”，不如在一個階段內(nèi)聚焦一款核心車型，集中火力打透一個價格帶、一個用戶群體，形成“單品爆款”的勢能。

第二，低價策略之外，如何讓經(jīng)銷商同步獲利？ 當前東風日產(chǎn)的經(jīng)銷商普遍面臨庫存高企、利潤微薄甚至虧損的局面。此次四車齊發(fā)，燃油車繼續(xù)走“以價換量”的老路，新能源車則直接降價入場，這意味著經(jīng)銷商在新車銷售環(huán)節(jié)的盈利空間進一步收窄。

如果不從售后返利、金融滲透、衍生服務(wù)等環(huán)節(jié)構(gòu)建新的利潤補償機制，經(jīng)銷商的經(jīng)營壓力只會越來越大，對品牌的忠誠度、對推新車的積極性都會大幅下降。尤其是在新的“訂、交、服分離”的渠道模式下，線上流量如何導(dǎo)流、成交如何分潤、交付中心與零售中心如何協(xié)同，這些機制需要提前算清賬，而不是讓經(jīng)銷商在摸索中自行消化。

第三，“油電雙驅(qū)”能否配套獨立的考核體系？ 燃油車和新能源車，本質(zhì)上是兩種不同的生意邏輯。要讓新能源車型真正跑起來，就需要在考核權(quán)重、返利政策、庫存配比上給予差異化支持，甚至在組織架構(gòu)上考慮“油電分治”，讓專門的團隊、專門的渠道去承接新能源車型的銷售任務(wù)。