邊欣：羅氏制藥中國(guó)總裁，羅氏制藥中國(guó)成立30年來的第一位本土掌門人

影響力CEO

她是百年跨國(guó)藥企在華掌舵者，也是企業(yè)深耕中國(guó)30余年來第一位本土掌門人。秉持“先患者之需而行”的初心，她以“All in 中國(guó)”的戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)前行，加速引進(jìn)多款創(chuàng)新藥，讓中國(guó)首發(fā)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在全球新變局下，她推動(dòng)在華投資，建立外資企業(yè)在中國(guó)首個(gè)生物制藥基地。在人工智能浪潮中，她推動(dòng)百年羅氏積極擁抱AI，賦能醫(yī)療。她堅(jiān)信中國(guó)創(chuàng)新力量，助力中國(guó)醫(yī)藥從全球創(chuàng)新的“跟跑者”，堅(jiān)定邁向“領(lǐng)跑者”，讓更多中國(guó)研發(fā)成果走向世界。

剛剛過去的這個(gè)流感季，全國(guó)有17個(gè)省份達(dá)到流感高流行水平，但與往年相比，抗流感藥物并未出現(xiàn)明顯緊缺。

瑪巴洛沙韋是羅氏制藥（以下簡(jiǎn)稱“羅氏”）推出的一款備受追捧的抗流感新藥。過去，瑪巴洛沙韋是純進(jìn)口藥，從原料藥到成藥，再到包裝進(jìn)口要“繞地球一圈”才能來到中國(guó)，此外，還要經(jīng)過流通企業(yè)和醫(yī)院等諸多環(huán)節(jié)，方能抵達(dá)患者手中。到了流感季，一些渠道會(huì)供應(yīng)緊張，甚至“一藥難求”。2024年10月，瑪巴洛沙韋在上海浦東實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，供應(yīng)鏈大幅縮短；2025年，瑪巴洛沙韋在中國(guó)的供應(yīng)量達(dá)到2024年的3倍以上，并快速覆蓋了全國(guó)超過10萬家藥店。

瑪巴洛沙韋只是羅氏中國(guó)布局的八個(gè)疾病領(lǐng)域中的一款產(chǎn)品。其供應(yīng)模式的變化，是近年來羅氏中國(guó)轉(zhuǎn)型的縮影。2021年10月，邊欣出任羅氏中國(guó)總裁，成為這家百年跨國(guó)藥企在中國(guó)的首位本土掌門人。急速變化的市場(chǎng)中，快速?zèng)Q策、調(diào)動(dòng)資源，成為她帶領(lǐng)公司應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的常態(tài)。邊欣告訴《中國(guó)新聞周刊》，自己不會(huì)回避問題，“我愿意看到問題背后的可能性，并用樂觀把可能變成現(xiàn)實(shí)”。

“求其上”與“不糾結(jié)”

邊欣接手羅氏中國(guó)的這幾年，羅氏以及中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)都處在關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。

中國(guó)是全球第二大醫(yī)藥市場(chǎng)。跨國(guó)藥企在任命中國(guó)總裁時(shí)，慣例是從市場(chǎng)規(guī)模較小的國(guó)家總經(jīng)理中物色人選。邊欣從未有過相應(yīng)履歷，卻直接收到了任命。她曾就此詢問總部的領(lǐng)導(dǎo)，得到的答復(fù)是，除了她的過往經(jīng)歷，總部更看重“她的個(gè)人特質(zhì)為組織帶來的價(jià)值”。其中，最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是她在變化中學(xué)習(xí)和適應(yīng)的能力。

隨著最近幾年全球醫(yī)藥競(jìng)爭(zhēng)格局的快速變化，羅氏突破與變革的意愿愈發(fā)強(qiáng)烈?！安槐苤M地說，羅氏過去在腫瘤領(lǐng)域取得了顯著成功，但如何突破自我是我們面臨的挑戰(zhàn)?！边^往這些年，羅氏圍繞導(dǎo)致腫瘤發(fā)生發(fā)展的關(guān)鍵基因展開研究，對(duì)乳腺癌等特定腫瘤致病機(jī)制有了更深的理解，這種策略雖能精準(zhǔn)攻克特定腫瘤難題，但在市場(chǎng)快速迭代中，也容易因過度專注而錯(cuò)失其他潛在機(jī)遇。

2022年，羅氏重新規(guī)劃了發(fā)展戰(zhàn)略，從深耕腫瘤領(lǐng)域的“專科強(qiáng)者”，加速向全疾病領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，在神經(jīng)科學(xué)、免疫、心血管和代謝領(lǐng)域加大投入?！皬娜蚍秶矗s80％的疾病負(fù)擔(dān)都集中在這五大領(lǐng)域?！边呅澜榻B，轉(zhuǎn)型之初，羅氏在應(yīng)對(duì)肥胖的代謝領(lǐng)域幾乎沒有積累。通過自主研發(fā)、對(duì)外合作和并購布局，羅氏迅速補(bǔ)齊短板，如今相關(guān)產(chǎn)品管線數(shù)量已躋身行業(yè)前列。

面對(duì)管線的轉(zhuǎn)型升級(jí)，邊欣也在思考，如何在中國(guó)打造一支能夠應(yīng)對(duì)未來產(chǎn)品的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)。她用“360度全景相機(jī)”類比，認(rèn)為企業(yè)同樣要具備全景式的戰(zhàn)略視野，但在她上任之初，羅氏中國(guó)的員工背景相對(duì)趨同，企業(yè)視野可能只覆蓋了“90度”。為了應(yīng)對(duì)未來復(fù)雜的產(chǎn)品管線，企業(yè)要拓展剩余的“270度”，她果斷打破了一些既有的制度框架和思維方式，致力于引入更加多元、復(fù)合型的人才。

抗流感藥物團(tuán)隊(duì)的組建，就是羅氏中國(guó)人才結(jié)構(gòu)變化的典例。過去，因?yàn)榫劢鼓[瘤和罕見病等領(lǐng)域，羅氏的團(tuán)隊(duì)主要對(duì)接一線城市的頂級(jí)醫(yī)院，但瑪巴洛沙韋作為惠及更廣泛患者的藥物，需要團(tuán)隊(duì)下沉到更基層，甚至走進(jìn)四五線城市的零售終端。為此，抗流感藥物團(tuán)隊(duì)引入了不少快消品行業(yè)的成員。邊欣認(rèn)為，流感季從開始到結(jié)束只有約45天，為了保證藥物供應(yīng)，團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏必須“比快消還要快”。如果企業(yè)仍沿用過去的決策節(jié)奏，這些新引入的人才就會(huì)出現(xiàn)明顯的不適配，可能像被移植的器官一樣，在新的體系中出現(xiàn)嚴(yán)重“排斥”反應(yīng)。

企業(yè)要真正包容多元的人才，短期內(nèi)最高效的方法還是自上而下的變革。近幾年，每年流感季，邊欣會(huì)組建跨部門工作小組，明確要求一線的問題要在12小時(shí)內(nèi)給出回應(yīng)和解決方案。隨著企業(yè)決策和行動(dòng)的流程被大幅壓縮，瑪巴洛沙韋的本地化生產(chǎn)進(jìn)程也顯著加快，從原本預(yù)計(jì)的2至3年，縮短至9個(gè)月完成。

管線轉(zhuǎn)型中，羅氏也主動(dòng)作出了取舍。近年來，隨著越來越多的仿制藥進(jìn)入市場(chǎng)，原研藥的替代選擇不斷增加。邊欣認(rèn)為，隨著集采持續(xù)推進(jìn)，如果國(guó)內(nèi)企業(yè)能在保證質(zhì)量的前提下提高生產(chǎn)效率，羅氏就可以將有限的資源更多投入更有戰(zhàn)略地位的創(chuàng)新藥，而將一些進(jìn)入集采的原研藥交給合作伙伴推廣。

邊欣用“樂觀”和“不糾結(jié)”形容自己的管理風(fēng)格。設(shè)定目標(biāo)時(shí)，她會(huì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)Aim High——“求其上”，勇于設(shè)定高目標(biāo)，同時(shí)面對(duì)一些系統(tǒng)挑戰(zhàn)，她也會(huì)躬身入局，但又盡可能避免微觀管理。

在重大決策中，她會(huì)反復(fù)思考、謹(jǐn)慎權(quán)衡，一旦作出判斷就不再糾結(jié)，避免自己和團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗。同時(shí)，邊欣警惕自己“像陀螺一樣”，被快速變化的市場(chǎng)不斷抽打，自身陷入高速旋轉(zhuǎn)之中。遇到一時(shí)想不通的問題，她會(huì)刻意讓自己抽離出來?！坝袝r(shí)周末放下工作，當(dāng)再回到工作中，思路反而會(huì)豁然開朗?！彪S著企業(yè)轉(zhuǎn)型的逐漸成熟，她也樂于看到抗流感藥物團(tuán)隊(duì)不再需要她?！斑@樣我就可以去做其他更有價(jià)值的事情?！彼f。

搭建溝通橋梁

羅氏總部位于瑞士巴塞爾。在華發(fā)展30多年間，羅氏中國(guó)總裁的人選逐步從外籍人士、華裔人士，轉(zhuǎn)向本土管理者。

邊欣認(rèn)為，隨著中國(guó)綜合實(shí)力的提升，跨國(guó)企業(yè)不再以“需要幫扶”的心態(tài)看待中國(guó)市場(chǎng)，輸入所謂先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，而是開始尊重中國(guó)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。與此同時(shí)，大批留學(xué)生學(xué)成歸國(guó)，既熟悉國(guó)際規(guī)則，也理解中國(guó)現(xiàn)實(shí)，正在重塑外企的人才結(jié)構(gòu)。

邊欣的成長(zhǎng)軌跡，正是中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)格局中崛起、與國(guó)際深度接軌的時(shí)代縮影。1999年，她從中國(guó)科學(xué)院分子生物學(xué)專業(yè)碩士畢業(yè)，前往美國(guó)密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)商科，并曾在密歇根大學(xué)癌癥中心擔(dān)任研究助理。2005年，她回國(guó)以管培生身份加入強(qiáng)生，隨后13年間，先后歷經(jīng)11個(gè)不同崗位，與8位來自不同文化背景的上級(jí)共事。2018年，她加入本土創(chuàng)新藥企百濟(jì)神州，擔(dān)任首席商務(wù)官。

2019年4月，邊欣加入羅氏中國(guó)，擔(dān)任市場(chǎng)準(zhǔn)入部副總裁。選擇回到外企，是因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，她認(rèn)為外資藥企在推動(dòng)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展方面，仍有獨(dú)到價(jià)值?！盁o論是長(zhǎng)期主義的堅(jiān)持、對(duì)創(chuàng)新的理解，還是如何應(yīng)對(duì)商業(yè)周期的起伏，外企的經(jīng)驗(yàn)都更加豐富?！?/p>

疫情結(jié)束后，全球格局發(fā)生深刻變化。在新的環(huán)境中，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)也面臨著全新的挑戰(zhàn)。

“外資企業(yè)在投資決策中，十分看重可預(yù)測(cè)性?！边呅澜榻B，中國(guó)的發(fā)展更多體現(xiàn)為一種“長(zhǎng)期的可預(yù)測(cè)性”，但短期可能會(huì)有波動(dòng)。一個(gè)純粹的外國(guó)管理者往往難以基于對(duì)中國(guó)深刻理解的基礎(chǔ)上，對(duì)市場(chǎng)做出準(zhǔn)確的長(zhǎng)期預(yù)判；一個(gè)只具備中國(guó)本土經(jīng)驗(yàn)的管理者可能缺乏對(duì)跨國(guó)企業(yè)全球運(yùn)作體系的理解，也難以有效回應(yīng)總部的疑慮。在兩套體系之間搭建一套高效的溝通橋梁，正是她這樣的本土掌門人價(jià)值不斷凸顯的原因。

羅氏選擇邊欣的另一個(gè)原因，是看中她調(diào)動(dòng)資源、把“不可能”變成“可能”的能力。以生物制品為例，其生產(chǎn)涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，國(guó)際上較為常見的做法是，各個(gè)環(huán)節(jié)可以在不同國(guó)家完成，只要符合監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品即可供應(yīng)全球。但在中國(guó)此前的監(jiān)管框架下，對(duì)于生物制品的分段生產(chǎn)并未作出明確規(guī)定，實(shí)踐的案例也非常少，僅有個(gè)別新冠疫苗和治療性中和抗體藥物被批準(zhǔn)分段生產(chǎn)。所以，在2022年前后，羅氏總部一度認(rèn)為，在中國(guó)投資生物制品生產(chǎn)行不通。

邊欣發(fā)現(xiàn)，這種差別背后，是中國(guó)監(jiān)管部門在生物制品跨境生產(chǎn)中，對(duì)于技術(shù)、履責(zé)和監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)的顧慮?！罢驹趪?guó)家層面上思考，醫(yī)藥行業(yè)未來要發(fā)展，就要打通一些與國(guó)際主流模式尚不銜接的堵點(diǎn)，企業(yè)如果把這種變化視為機(jī)會(huì)，就可能成為中國(guó)改革的同行者。”她說。當(dāng)國(guó)內(nèi)相關(guān)政策釋放出調(diào)整信號(hào)，邊欣與總部多次溝通后，羅氏決定“第一個(gè)舉手”，將全球范圍內(nèi)積累的經(jīng)驗(yàn)，與中國(guó)監(jiān)管部門共享，協(xié)助監(jiān)管部門探索試點(diǎn)方案，推動(dòng)了制度層面的突破。

2024年10月，國(guó)家藥監(jiān)局發(fā)布《生物制品分段生產(chǎn)試點(diǎn)工作方案》，正式啟動(dòng)相關(guān)試點(diǎn)。上海成為國(guó)內(nèi)率先試點(diǎn)生物制品分段生產(chǎn)的城市，羅氏也成為首批生物制品跨境分段生產(chǎn)試點(diǎn)企業(yè)。2025年5月，羅氏投資20.4億元的生物制藥生產(chǎn)基地啟動(dòng)建設(shè)，這也是外資藥企在中國(guó)建設(shè)的首個(gè)生物藥生產(chǎn)基地。

高效連接兩個(gè)體系，信任至關(guān)重要。邊欣上任第一天起，就希望和總部建立一種平等的信任，幫助總部客觀了解中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況。在她看來，透明的溝通是互信的基礎(chǔ)，出現(xiàn)問題不能回避，而是要一起研判問題能否解決、要多久解決。

近期，羅氏總部推出了一個(gè)新的客戶交互平臺(tái)，但邊欣認(rèn)為，該平臺(tái)并不符合國(guó)內(nèi)的需求，難以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在她的堅(jiān)持下，羅氏中國(guó)成為唯一一個(gè)未引進(jìn)該平臺(tái)的分部，而是另外申請(qǐng)資金，建設(shè)了一個(gè)更貼合本土需求的平臺(tái)?！敖⑿湃涡枰掷m(xù)的反饋?！彼f。在獲得總部信任與支持后，只有交出經(jīng)得起檢驗(yàn)的成果，信任閉環(huán)才能真正形成。

“助力中國(guó)成為

全球創(chuàng)新的‘領(lǐng)跑者’”

在創(chuàng)新藥領(lǐng)域，過去有一個(gè)常見說法是“從世界走向中國(guó)”，即將全球創(chuàng)新引入中國(guó)。而如今，邊欣感受到創(chuàng)新正“從中國(guó)走向世界”。

1994年，上海張江還是一片農(nóng)田，羅氏是首家入駐這里的跨國(guó)企業(yè)。如今，在羅氏中國(guó)總部約300米之外，生物制藥生產(chǎn)基地預(yù)計(jì)2031年正式投產(chǎn)，將率先生產(chǎn)眼科創(chuàng)新藥法瑞西單抗。

“中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，與羅氏的創(chuàng)新基因高度契合?！边呅澜榻B。過去幾年，中國(guó)醫(yī)保、藥監(jiān)等相關(guān)部門陸續(xù)出臺(tái)了一系列政策，指向十分明確，即以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展。與不少跨國(guó)藥企相比，羅氏較早便開始布局中國(guó)本土創(chuàng)新，并長(zhǎng)期保持高度投入。

很多企業(yè)都會(huì)將創(chuàng)新視為第一生產(chǎn)力。羅氏的創(chuàng)新有兩個(gè)鮮明特點(diǎn)。第一個(gè)是不做“Me-too”式的跟隨創(chuàng)新。羅氏創(chuàng)新的目標(biāo)是“改寫醫(yī)學(xué)教科書”，以醫(yī)學(xué)問題為導(dǎo)向，在既有治療“金標(biāo)準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上再向前推進(jìn)一步。邊欣以治療眼科疾病的藥物為例，第一代抑制血管內(nèi)皮生長(zhǎng)因子（VEGF）的藥物雷珠單抗已使用二十多年，雖然療效確切，但也存在明顯瓶頸：患者每個(gè)月都需要注射，而且單一靶點(diǎn)的治療效果有限?！熬拖褚粋€(gè)四處漏水的袋子，只堵住一個(gè)洞是不夠的。”她說，第二代藥物法瑞西單抗是多靶點(diǎn)作用機(jī)制，療效更好，將給藥間隔延長(zhǎng)至每四個(gè)月一次，徹底改變了原來的治療邏輯。

對(duì)科學(xué)探索中失敗的包容，是羅氏創(chuàng)新的第二個(gè)特點(diǎn)。攻克復(fù)雜疾病時(shí)，沒有可以照搬的路徑，突破邊界的創(chuàng)新必然伴隨著更高的失敗概率。阿爾茨海默病藥物的研發(fā)正是如此。2022年，羅氏在一款阿爾茨海默病候選藥物上投入大量資源，但是在Ⅲ期臨床研究中失敗了。此時(shí)，公司沒有放棄，而是認(rèn)真復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)藥物所針對(duì)的靶點(diǎn)方向正確，只是藥物進(jìn)入大腦的劑量不夠。于是公司繼續(xù)投入，將研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向如何讓藥物穿過血腦屏障，并開啟了新的Ⅲ期臨床研究。

羅氏每年在研發(fā)上的投入超過125億美元，占全年?duì)I收的20％以上。創(chuàng)新成為羅氏的“金名片”，與其創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略定位密切相關(guān)。邊欣介紹，全球化布局是羅氏的優(yōu)勢(shì)，也在倒逼企業(yè)保持原始創(chuàng)新的能力?！巴黄菩缘乃幬?，為醫(yī)生帶來全新的治療手段，給等待救助的患者以希望，也讓頂尖醫(yī)療科研機(jī)構(gòu)更愿意與我們開展合作?！?/p>

邊欣介紹，羅氏近年的戰(zhàn)略可以概括為“All in 中國(guó)”，將企業(yè)最核心的技術(shù)環(huán)節(jié)全面落地中國(guó)本土，從研發(fā)、生產(chǎn)到商業(yè)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了端對(duì)端的本地化，成為外資藥企中率先在中國(guó)打通醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。這種高度本土化，能讓羅氏更加深入地理解中國(guó)的需求，并靈活調(diào)整。

目前，羅氏中國(guó)創(chuàng)新中心已成為羅氏全球四大創(chuàng)新中心之一。該中心的前身，可追溯至2004年羅氏在上海設(shè)立的藥物研究和早期開發(fā)中心。除了自主研發(fā)，羅氏還與中國(guó)科研機(jī)構(gòu)和本土創(chuàng)新企業(yè)開展合作。其中，羅氏與贊榮生物合作的一款乳腺癌治療藥物，已成功進(jìn)入全球Ⅲ期注冊(cè)臨床研究。截至目前，羅氏已支持了20家中國(guó)初創(chuàng)藥企，此外，還與近10家達(dá)成全球授權(quán)合作，借助羅氏在全球的注冊(cè)與商業(yè)化網(wǎng)絡(luò)，讓“中國(guó)研發(fā)”加速轉(zhuǎn)化為“全球方案”。

邊欣介紹，羅氏正努力讓創(chuàng)新“零時(shí)差”地服務(wù)中國(guó)患者。過去，許多創(chuàng)新藥往往在海外獲批5至7年后，才能進(jìn)入中國(guó)，而近年，創(chuàng)新藥在中國(guó)已基本實(shí)現(xiàn)與歐美同步獲批。2024年2月，羅氏研發(fā)的可伐利單抗獲得國(guó)家藥品監(jiān)督管理局批準(zhǔn)上市，在中國(guó)第一次實(shí)現(xiàn)全球首發(fā)。與此同時(shí)，羅氏每年積極參與國(guó)家醫(yī)保談判，推動(dòng)創(chuàng)新藥加快納入醫(yī)保目錄，努力解決患者用藥支付的“最后一公里”難題。

2025年，羅氏中國(guó)已在日常工作中全面引入人工智能，提升工作效率。談及未來，邊欣希望在人工智能時(shí)代，羅氏能繼續(xù)成為行業(yè)的啟迪者和引領(lǐng)者，也期待中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的人才能走向全球舞臺(tái)，“如今，在羅氏的國(guó)際管理層中，我還是唯一的一張亞洲面孔。我希望中國(guó)人才的話語權(quán)能夠不斷提升，達(dá)到與中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模相匹配的位置”。她也期待自己能繼續(xù)推動(dòng)中國(guó)創(chuàng)新走上世界舞臺(tái)?！爸袊?guó)醫(yī)藥創(chuàng)新正迎來爆發(fā)階段，我堅(jiān)信不久后，中國(guó)一定可以成為全球醫(yī)藥創(chuàng)新的‘領(lǐng)跑者’。”她說。

發(fā)于2026.1.5總第1219期《中國(guó)新聞周刊》雜志

雜志標(biāo)題：邊欣：將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的樂觀主義者

記者：孫厚銘（sunhouming1@163.com）

編輯：杜瑋