作者：丁正洪

未來(lái)即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)不再是速度與規(guī)模的比拼，而是能否在時(shí)間、空間與用戶分層中識(shí)別需求、組織供給、定義場(chǎng)景的能力革命。

我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做了18年，其中將近7年，都在美團(tuán)體系內(nèi)和即時(shí)零售打交道。

從更早的美團(tuán)買(mǎi)菜（現(xiàn)小象超市）開(kāi)始，我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)在上海從0起步，一百單、一百單的，把模型跑通，再?gòu)?fù)制到北京密集開(kāi)倉(cāng)；2014年離開(kāi)美團(tuán)之前的最后一份工作，是在美團(tuán)閃購(gòu)的新供給業(yè)務(wù)，也就是今天我們所稱的即時(shí)零售閃電倉(cāng)。

在從事優(yōu)選業(yè)務(wù)時(shí)，整個(gè)社會(huì)都將美團(tuán)優(yōu)選視為理想的增長(zhǎng)模型或供給類型，我就察覺(jué)到其中存在重大問(wèn)題：供應(yīng)鏈鏈路過(guò)長(zhǎng)，從田間地頭，再到經(jīng)紀(jì)人、再到加工車間、中心倉(cāng)、網(wǎng)格站，再到團(tuán)長(zhǎng)，最終抵達(dá)用戶手中，再加上補(bǔ)貼，扭曲了真實(shí)的供給與需求，導(dǎo)致了一系列問(wèn)題。

因此，我很快把精力轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)仍處在驗(yàn)證階段的閃電倉(cāng)，全國(guó)僅有幾百個(gè)倉(cāng)，我深度參與了閃電倉(cāng)1.0時(shí)代的建設(shè)，基于對(duì)過(guò)去的理解，今天和大家討論“供給革命”。

行業(yè)現(xiàn)狀：

宏觀增長(zhǎng)背后的微觀困境

從宏觀來(lái)看，即時(shí)零售增長(zhǎng)迅猛，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)40%，今年行業(yè)規(guī)模預(yù)計(jì)突破萬(wàn)億，然而，宏觀的增長(zhǎng)掩蓋不了微觀的“死亡”。

根據(jù)多項(xiàng)抽樣調(diào)查與溝通，超過(guò)35%的閃電倉(cāng)目前處于虧損狀態(tài)。再看貨盤(pán)結(jié)構(gòu)，60%以上的商品高度重合，大量倉(cāng)的商品結(jié)構(gòu)高度同質(zhì)化。

更關(guān)鍵的是，行業(yè)毛利持續(xù)下滑。我剛開(kāi)始負(fù)責(zé)閃電倉(cāng)增長(zhǎng)的時(shí)候，單均毛利還能做到11-12元，后來(lái)降到9元、7元，今年很多倉(cāng)已經(jīng)只有4-5元。如果照這個(gè)趨勢(shì)走下去，明年可能只剩1-2元。

所以我想先給大家潑一盆冷水：宏觀在增長(zhǎng)，但微觀正在失血，這是一個(gè)必須正視的現(xiàn)實(shí)。

為什么一定要看清現(xiàn)狀？在我的邏輯里，定義問(wèn)題的方式是：?jiǎn)栴}=目標(biāo)—現(xiàn)狀。中間的差距就是我們所要解決的。例如，我們今天如何讓單均毛利從4、5元重新回到7元、9元乃至12元？

在一段供需關(guān)系里，更稀缺的一方，才是你應(yīng)該投入精力和資源的一方。

過(guò)去即時(shí)零售行業(yè)主要由需求驅(qū)動(dòng)，不斷追求更快交付、更多同質(zhì)化商品，導(dǎo)致供給膨脹與重疊。而現(xiàn)在，行業(yè)正轉(zhuǎn)向供給驅(qū)動(dòng)：通過(guò)數(shù)據(jù)洞察，創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性的稀缺能力，激發(fā)新需求，形成新供給。

也就是說(shuō)，走到今天，即時(shí)零售真正稀缺的，已經(jīng)不是需求，而是能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的供給。

知道了原因，就能找到解法。今天主要分享三個(gè)方向的解決思路：

第一，為何宏觀的“供大于求”會(huì)掩蓋微觀的“供不應(yīng)求”？我們正從1.0、2.0走向怎樣的即時(shí)零售3.0時(shí)代？ 第二，為何供給密度越高，貨盤(pán)反而越相似？真正的稀缺性究竟藏在哪里？ 第三，品牌與終端該如何抓住這次供給革命的機(jī)會(huì)，重構(gòu)價(jià)值鏈？

從1.0到3.0時(shí)代：

從「填補(bǔ)空白」到「跨越周期」

首先，看供需錯(cuò)配的1.0時(shí)代。

線下零售如大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)仍谏唐纺芰?、采?gòu)體系方面，遠(yuǎn)強(qiáng)于早期的互聯(lián)網(wǎng)公司。為什么每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市、小象超市等前置倉(cāng)模式增長(zhǎng)率能這么高？

本質(zhì)上，它們解決了兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是30分鐘活鮮到家，二是生鮮品類的標(biāo)品化。

當(dāng)用戶隨時(shí)需要活魚(yú)活蝦時(shí)，線下給不了答案，而即時(shí)零售能給，這本身就是一種稀缺能力。

閃電倉(cāng)的成功邏輯類似：我們把百貨類商品拆解為33個(gè)一級(jí)類目，二級(jí)、三級(jí)類目從最初的700多個(gè)擴(kuò)展到現(xiàn)在的1300個(gè)，未來(lái)可能達(dá)到2000個(gè)。通過(guò)覆蓋用戶多樣化的場(chǎng)景需求，構(gòu)建了另一種稀缺能力。這就是1.0時(shí)代。

其次，進(jìn)入2.0時(shí)代。

美團(tuán)等平臺(tái)通過(guò)資源匹配放大了這個(gè)能力，供給被快速?gòu)?fù)制上線，結(jié)果就陷入了供給通貨膨脹：數(shù)萬(wàn)個(gè)倉(cāng)的核心SKU重疊度高達(dá)85%，大家搬運(yùn)相似的商品，你買(mǎi)9.9元，我就買(mǎi)8.8元。

在這個(gè)周期里，一些品牌未能跨越，逐漸消失；而跨越周期的品牌做對(duì)了一件事：擴(kuò)庫(kù)容與擴(kuò)品類。

比如小象超市快速推進(jìn)“小倉(cāng)換大倉(cāng)”，在兩三年內(nèi)從300-400平擴(kuò)展到800-1000平，借鑒閃電倉(cāng)邏輯擴(kuò)大百貨品類，從而存活下來(lái)。

現(xiàn)在，我們正走向3.0時(shí)代。

這一階段的關(guān)鍵是持續(xù)創(chuàng)造稀缺價(jià)值。

即時(shí)零售的門(mén)檻并不算高，一旦競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度，結(jié)果就是大量倉(cāng)庫(kù)虧損。很多小白簡(jiǎn)單抓數(shù)據(jù)、從1688或者經(jīng)銷商那里拼一盤(pán)貨，最后發(fā)現(xiàn)大家都在互相抄，形成“供給抄襲-價(jià)格戰(zhàn)-利潤(rùn)歸零”的死亡螺旋。

即使現(xiàn)在用戶分層方法已經(jīng)應(yīng)用，供需錯(cuò)配依然嚴(yán)峻。比如住別墅的用戶搜“枕頭”，推的全是9.9元的酒店同款。這顯然不合理，流量的利用效率變低了，平臺(tái)也不認(rèn)可。

那么，稀缺性到底藏在哪里？

我從三個(gè)維度分析：時(shí)間、空間和人群。

時(shí)間維度：時(shí)間在供給類型上是有潮汐效應(yīng)的。

最典型的就是滴滴打車，舉個(gè)例子，北京望京的晚上下班打車，21:29就有大把的車，21:30一過(guò)，打車要等半個(gè)小時(shí)之多，這就是潮汐效應(yīng)，因?yàn)樗械男枨蠖紒?lái)了，承接不住。

即時(shí)零售也一樣。下午三點(diǎn)，你會(huì)看到很多騎手閑著，寫(xiě)字樓里的人都在忙著工作，沒(méi)有人點(diǎn)單；但到了夜間，供給和運(yùn)力都會(huì)變得緊張。

空間維度：宏觀過(guò)剩掩蓋微觀的空白。

例如在某縣城深夜，卸妝水的需求可能是白天的兩三倍，但供給倉(cāng)可能只有兩三個(gè)；反之，若在縣城過(guò)度開(kāi)店，用戶滲透跟不上倉(cāng)點(diǎn)密度，訂單瞬間就下滑，所以我們要識(shí)別到這些狀況，在不同維度上做不同的商品呈現(xiàn)和迭代。

更典型的是，同一個(gè)品牌，在省城的SKU可能是縣城的1.8倍，但某些具體品類，在縣城的需求反而是省城的2.3倍。所以，這不是需求不足，而是供給沒(méi)放對(duì)地方。

人群維度：標(biāo)準(zhǔn)化供給，很難滿足細(xì)分需求。

如果將肯德基全部搬到線上，產(chǎn)品同質(zhì)化，最后只能卷價(jià)格；但若引入一家特色鹵味品牌，用戶是愿意為稀缺性支付溢價(jià)的。

所以在選品時(shí)，既要滿足場(chǎng)景橫向需求，也要覆蓋不同價(jià)格帶（25%、50%、75%分位），同時(shí)明確競(jìng)爭(zhēng)策略：哪些品類必須戰(zhàn)勝對(duì)手，哪些可以共存，哪些主動(dòng)放棄。這就是“三象限選品邏輯”。

1.0時(shí)代如同在空白地圖上插旗占位；2.0時(shí)代通過(guò)貨盤(pán)擴(kuò)張開(kāi)疆拓土；而3.0時(shí)代必須基于時(shí)間、空間和用戶分層進(jìn)行洞察，創(chuàng)造新需求，去跨越周期。

可行性路徑：

成為“需求的翻譯官”

既然同質(zhì)化是死路一條，那么出路何在？

先看一下以前的舊公式：供給密度（加密開(kāi)倉(cāng)）×品類廣度（大貨盤(pán)）×履約速度=訂單量。

但顯然現(xiàn)在已暴露出問(wèn)題：爆款被快速抄襲，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤(rùn)歸零。

新公式是：結(jié)構(gòu)性稀缺×場(chǎng)景定義能力×資金效率（高周轉(zhuǎn)）=利潤(rùn)。

以我參與創(chuàng)辦的山姆森為例，我們的戰(zhàn)略包括：在大貨盤(pán)基礎(chǔ)上，識(shí)別不同商圈的用戶需求變化曲線，比如在文具、辦公、服飾鞋帽、美妝、百貨、數(shù)碼等類目中識(shí)別需求；

在這個(gè)基礎(chǔ)下，做垂類倉(cāng)。比如文具辦公類別，在閃電倉(cāng)的綜合貨盤(pán)里面大概是2-300個(gè)品，我把它擴(kuò)展至3000個(gè)SKU，覆蓋延伸場(chǎng)景，就能在該商圈形成壓倒性差異化優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)在，線上和線下不再是割裂的。通過(guò)社區(qū)店的前店后倉(cāng)模式，用戶可以在線下購(gòu)買(mǎi)到線上的網(wǎng)紅品和應(yīng)急品。

因此，供給革命不在于加多少商品，而在于“如何增加”。閃電倉(cāng)的未來(lái)不是更快搬運(yùn)更多商品，而是成為需求的翻譯官，具備兩大特征：

第一，將場(chǎng)景化需求翻譯為品牌方可執(zhí)行的生產(chǎn)指令。與品牌在具體場(chǎng)景下深度合作，而非簡(jiǎn)單供貨關(guān)系。

第二，充當(dāng)供給的路由器，連接品牌的柔性產(chǎn)能與終端個(gè)性化需求，形成良性循環(huán)。

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未來(lái)屬于“價(jià)值創(chuàng)造者”

展望未來(lái)，能夠存活發(fā)展的閃電倉(cāng)必將成為價(jià)值樞紐，具備三種能力：

1.需求感知能力：從數(shù)據(jù)中讀懂用戶的言外之意。特別提醒一點(diǎn)，我們不要再看排行榜了！銷量TOP500的商品早已被大型供應(yīng)鏈用最低價(jià)卷掉。核心應(yīng)該關(guān)注“搜索無(wú)結(jié)果”的需求，和訂單中的隱藏關(guān)聯(lián)。每個(gè)訂單都是用戶用人民幣投票，我們要看懂并響應(yīng)。

2. 供給組織能力：快速對(duì)接品牌的柔性產(chǎn)能，支持其在新類目或新區(qū)域試點(diǎn)。

3. 場(chǎng)景定義能力：將標(biāo)準(zhǔn)商品組合為場(chǎng)景化解決方案。

最后給大家三個(gè)行動(dòng)建議：

1. 放棄看排行榜。 2. 在3.0時(shí)代，與其更好，不如不同。 3. 小步快跑，驗(yàn)證閉環(huán)：以最小成本跑通模型，快速?gòu)?fù)制。

我們用了5年的時(shí)間證明：30分鐘配送不是護(hù)城河，規(guī)模也不是，補(bǔ)貼更不是。

應(yīng)急性、便利性需求已被充分滿足，用戶不再為30分鐘配送感到驚喜；而真正的需求，遠(yuǎn)未被明確定義。行業(yè)的機(jī)會(huì)不在于需求空間，而是供給的不滿足——存在于特定場(chǎng)景、時(shí)間、空間與人群之中。

供給革命不是選擇題，而是生死題。真正的護(hù)城河，是在復(fù)雜的時(shí)空環(huán)境中識(shí)別并創(chuàng)造“結(jié)構(gòu)性供給”的能力。這道題答不好，就跟行業(yè)拜拜了。

1.0時(shí)代讓我們跑得更快，3.0時(shí)代要求我們跑得更遠(yuǎn)。

但請(qǐng)記?。赫l(shuí)能讀懂凌晨?jī)牲c(diǎn)的卸妝需求？誰(shuí)能滿足縣城宴席的應(yīng)急采購(gòu)？誰(shuí)能定義獨(dú)居青年的周末餐桌？誰(shuí)就能在即時(shí)零售的深水區(qū)中，找到屬于自己的下一個(gè)黃金十年。

2026年3月16-18日，我們將在成都舉辦《CFC第二屆即時(shí)零售供給高峰論壇暨即時(shí)零售倉(cāng)店商品對(duì)接會(huì)》。關(guān)心即時(shí)零售渠道的朋友，一定不要錯(cuò)過(guò)！

票務(wù)咨詢：朱曉慶

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