它首次實(shí)現(xiàn)零食平價(jià)化普及，

重構(gòu)了行業(yè)供給邏輯。

隨著鳴鳴很忙通過港交所聆訊，距離其成為量販零食第一股的時(shí)間越來越近。

這一里程碑事件不僅為量販零食賽道樹立了資本化標(biāo)桿，更在于其打破了長期主導(dǎo)行業(yè)的傳統(tǒng)思維定式，為量販零食行業(yè)的發(fā)展提供了全新范式。

以鳴鳴很忙為例的量販零食長成現(xiàn)在規(guī)模并非運(yùn)氣加成，而是其以消費(fèi)者為核心的產(chǎn)品創(chuàng)新模式獲得市場驗(yàn)證的必然結(jié)果——它首次實(shí)現(xiàn)零食平價(jià)化普及，讓消費(fèi)者享受到豐富多樣的零食選擇，重構(gòu)了行業(yè)供給邏輯。

其核心競爭力并非僅體現(xiàn)在3900+SKU的規(guī)模上，更在于建立了“用戶需求-產(chǎn)品創(chuàng)新-市場驗(yàn)證”的完整閉環(huán)，且正通過“零食+”探索持續(xù)延伸社區(qū)消費(fèi)場景，為長期增長打開了廣闊空間。

在消費(fèi)需求日益多元化、市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，鳴鳴很忙的產(chǎn)品創(chuàng)新與場景延伸探索，不僅構(gòu)建了自身的核心競爭力，更折射出零售行業(yè)“以消費(fèi)者為中心”的進(jìn)化趨勢。

從“賣方思維”到“用戶思維”

在量販零食崛起之前，中國零食市場曾長期陷入一種“富饒的貧困”。

這并非指商品匱乏，而是指供給與需求之間存在著巨大的錯(cuò)位——貨架上琳瑯滿目的商品，往往難以擊中消費(fèi)者內(nèi)心真正的渴望。

彼時(shí)，零售界被兩種傳統(tǒng)思維模式所統(tǒng)治。

傳統(tǒng)商超信奉“貨架思維”，一切以自身供應(yīng)鏈能力為圓心，“我有什么你買什么”的邏輯貫穿始終。貨架上的產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化批量生產(chǎn)的常規(guī)款，既缺乏對不同消費(fèi)群體的精準(zhǔn)適配，也難以響應(yīng)即時(shí)性、個(gè)性化的需求。

而另一端的線上平臺(tái)，則陷入了“流量思維”的怪圈。算法主導(dǎo)下的“什么熱門推什么”，讓爆款產(chǎn)品陷入嚴(yán)重的同質(zhì)化，小眾需求與區(qū)域化偏好被無情淹沒。消費(fèi)者看似選擇繁多，實(shí)則難以在海量信息中找到真正貼合自身生活場景的那一款。

這種供需錯(cuò)配，在新一代消費(fèi)主力崛起后顯得尤為刺眼。90后與00后登上舞臺(tái)，他們對品牌的盲目崇拜消退，轉(zhuǎn)而追求新鮮體驗(yàn)與個(gè)性表達(dá)，“嘗新”成為核心訴求。然而，傳統(tǒng)零售的大包裝、固定組合模式，無形中抬高了年輕人的試錯(cuò)成本。

與此同時(shí)，價(jià)格敏感消費(fèi)者渴望量販?zhǔn)降母咝詢r(jià)比選擇，卻難以在本地找到品類齊全的渠道；縣域市場的家庭用戶需要適合分享的大份量產(chǎn)品，同時(shí)也希望能為孩子嘗試小規(guī)格的新奇口味，卻面臨“要么整包買浪費(fèi)，要么沒的選”的困境。

三流的渠道在迎合用戶，二流的渠道能夠滿足用戶，而一流的渠道懂得引領(lǐng)用戶。

鳴鳴很忙的破局，始于一場從“賣方思維”到“用戶思維”的徹底轉(zhuǎn)向。它不再是被動(dòng)迎合市場，而是主動(dòng)挖掘、滿足甚至引領(lǐng)需求。

首先，在份量適配方面，鳴鳴很忙推出散稱小包裝系列，38%的SKU均可散裝稱重，哪怕只買一個(gè)奧利奧、一小塊面包、一小把堅(jiān)果也能實(shí)現(xiàn)。這一選品創(chuàng)新徹底打破了傳統(tǒng)大包裝的束縛，無論是單身青年想解饞、辦公人群想分享，還是家長想給孩子搭配多種零食，都能通過靈活稱重滿足需求，真正實(shí)現(xiàn)“按需購買”。

另外，在產(chǎn)品供應(yīng)上，鳴鳴很忙34%的SKU為定制化產(chǎn)品，這意味著不再是“生產(chǎn)什么賣什么”，而是“用戶需要什么，我們就造什么”。

為了確保這套高SKU模式不陷入“上新憑感覺、庫存滾雪球”的行業(yè)陷阱，鳴鳴很忙構(gòu)建了一套極其實(shí)踐主義的選品鏈路。它組建了一支234人的專業(yè)選品團(tuán)隊(duì)，讓每一款商品都必須經(jīng)歷初選、試吃、試賣的“三重考驗(yàn)”。

同時(shí)，“全民選品”小程序?qū)⒓用松膛c一線店員的反饋實(shí)時(shí)納入總部決策，讓炮火聲聽得見炮火聲。

市場驗(yàn)證上，鳴鳴很忙的產(chǎn)品從未有過“全國一刀切”的倉促推廣，而是建立了一套“小范圍試錯(cuò)+快速迭代”的市場驗(yàn)證機(jī)制。

新品先在指定門店試賣，以動(dòng)銷率、消費(fèi)者反饋為核心指標(biāo)，達(dá)標(biāo)后再逐步推向全國。這種模式就像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的“灰度測試”，既降低了市場風(fēng)險(xiǎn)，又能快速收集真實(shí)的使用反饋。

消費(fèi)者對口味偏淡的反饋，會(huì)直接推動(dòng)廠商調(diào)整配方；對包裝不夠便攜的建議，會(huì)成為下一批產(chǎn)品優(yōu)化的方向。

比如鳴鳴很忙針對傳統(tǒng)零食包裝信息繁雜、無法直觀判斷產(chǎn)品狀態(tài)的問題，其反向推動(dòng)上游廠商推出透明化包裝系列，涵蓋烘焙面包、干果、餅干等量販產(chǎn)品。

消費(fèi)者通過透明包裝可直接觀察到產(chǎn)品的外觀、色澤、食材飽滿度，實(shí)現(xiàn)“所見即所得”，快速預(yù)判口感，降低決策成本。這種以用戶體驗(yàn)為核心的選品細(xì)節(jié)，讓量販零食不再只追求“低價(jià)”，更注重“高質(zhì)”與“便捷”。

從重構(gòu)供應(yīng)鏈到重塑體驗(yàn)，鳴鳴很忙用實(shí)際行動(dòng)證明，在這個(gè)消費(fèi)者主權(quán)覺醒的時(shí)代，唯有深度洞察人性、快速響應(yīng)需求的品牌，才能在激烈的存量競爭中，找到屬于自己的增長曲線。

“零食+”的社區(qū)可能

隨著門店規(guī)模突破2萬家，覆蓋全國1341個(gè)縣，一個(gè)值得思考的問題，量販零食的想象力只有零食嗎？

答案當(dāng)然是否定的。

它的未來，從來不是成為一個(gè)零食連鎖店，而是成為容納各種品類、支撐用戶生活陪伴的存在。

就像全球零售巨頭Costco、TraderJoe's、7-Eleven、奧樂齊的成長，雖路徑各異，但底層邏輯高度一致——以消費(fèi)者需求為核心，打破品類邊界，構(gòu)建場景化消費(fèi)生態(tài)。

鳴鳴很忙的“零食+”戰(zhàn)略，正是借鑒這一共性邏輯，想要探索社區(qū)零售的新可能。這種進(jìn)化并非空想，而是基于行業(yè)規(guī)律與自身優(yōu)勢的必然選擇。

Costco的核心競爭力在于規(guī)模效應(yīng)下的極致性價(jià)比，其通過龐大的采購量壓縮中間成本，為消費(fèi)者提供高性價(jià)比商品，同時(shí)以會(huì)員制鎖定核心客群，圍繞家庭全場景需求拓展品類，從食品到家居、從服飾到家電，形成“一站式家庭消費(fèi)中心”。

這與鳴鳴很忙的“硬折扣”模式高度契合。鳴鳴很忙通過廠商直采、現(xiàn)金結(jié)算無賬期等方式，壓縮中間成本，產(chǎn)品平均價(jià)格比線下超市低25%，憑借性價(jià)比優(yōu)勢在下沉市場站穩(wěn)腳跟，這種價(jià)值邏輯可自然延伸至其他品類。

而德國零售巨頭奧樂齊的硬折扣路線，同樣為鳴鳴很忙提供了重要借鑒，其遵循“低毛利、高周轉(zhuǎn)”的核心邏輯，通過提高自有品牌占比從源頭控制成本，在門店端簡化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)裝修、陳列、服務(wù)及用工的標(biāo)準(zhǔn)化以降低費(fèi)用率，最終依靠高周轉(zhuǎn)放大銷量、以規(guī)模攤薄成本，這與鳴鳴很忙的成本控制思路形成呼應(yīng)，也為其正在進(jìn)行的自有品牌布局與運(yùn)營優(yōu)化提供了參考。

TraderJoe's則以“精選SKU+場景化選品”立足，不追求大而全，而是圍繞“品質(zhì)生活”需求精選4000余種商品，80%為自有品牌，通過挖掘小眾好物、打造場景化組合，滿足中產(chǎn)群體對個(gè)性化、高品質(zhì)消費(fèi)的需求。其核心是“懂用戶”，通過精準(zhǔn)的需求洞察，讓每個(gè)品類都能匹配用戶生活場景。鳴鳴很忙的定制化策略與這一邏輯異曲同工，其34%的定制化SKU已實(shí)現(xiàn)對核心消費(fèi)場景的覆蓋，未來可延續(xù)“精選+定制”思路，向更多品類延伸，從“賣零食”升級(jí)為“提供休閑生活解決方案”。

7-Eleven的成功則源于對社區(qū)即時(shí)需求的深度滲透，從便利店起步，逐步納入早餐、簡餐、日用品、繳費(fèi)服務(wù)等，成為“社區(qū)生活服務(wù)商”。其核心是依托密集的社區(qū)門店網(wǎng)絡(luò)，承接用戶高頻、即時(shí)的消費(fèi)需求，讓門店成為社區(qū)生活不可或缺的一部分。

而鳴鳴很忙大部分門店坐落于社區(qū)，不僅拉近了品牌與消費(fèi)者的距離，更為“零食+”場景延伸提供了物理基礎(chǔ)。

以此來看，鳴鳴很忙的“零食+”探索，并非脫離主業(yè)的盲目多元化，而是圍繞社區(qū)消費(fèi)場景，以數(shù)字化為支撐、以成本優(yōu)化為核心，進(jìn)行品類、服務(wù)與體驗(yàn)的三維延伸，強(qiáng)化門店的社區(qū)屬性，提升用戶粘性與單店坪效。

其中通過新增百貨日化、文具潮玩、烘焙、雞蛋等多元化產(chǎn)品，增設(shè)鮮食和低溫凍品專區(qū)，精準(zhǔn)覆蓋日常生活剛需。

其品類拓展的核心邏輯，正是在零食主業(yè)基礎(chǔ)上，填補(bǔ)社區(qū)日常剛需空白，讓門店從“零食店”升級(jí)為“社區(qū)便民補(bǔ)給站”。例如，烘焙、鮮食及低溫凍品專區(qū)的增設(shè)，既能滿足上班族早餐、家庭晚餐補(bǔ)給的即時(shí)需求，又依托鳴鳴很忙的高效存貨周轉(zhuǎn)效率，結(jié)合奧樂齊式的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營思路，嚴(yán)控生鮮、輕食品類的損耗與成本，保持高性價(jià)比優(yōu)勢。

從長期發(fā)展來看，鳴鳴很忙的“零食+”戰(zhàn)略，正是基于全球零售標(biāo)桿的共性邏輯，結(jié)合自身萬店規(guī)模、下沉市場覆蓋、高效供應(yīng)鏈等優(yōu)勢，向社區(qū)零售生態(tài)延伸的必然選擇。

它并非會(huì)成為下一個(gè)Costco、TraderJoe's或7-Eleven，而是有可能成長出社區(qū)零售新的形態(tài)，就像最初以量販零食的模樣橫空出世一樣，在行業(yè)想象之外，肆意生長。