作者：宋志平、陳為

來源：正和島（ID：zhenghedao）

當(dāng)下，“內(nèi)卷”已成為橫亙在中國經(jīng)濟(jì)面前的一道難題。從光伏、鋼鐵到汽車、電商，眾多行業(yè)陷入“殺敵八百，自損一千”的惡性競爭怪圈，全行業(yè)虧損屢見不鮮。

“只要卷不死，就往死里卷”一度被奉為豪言壯語，但著名經(jīng)營管理專家、中國上市公司協(xié)會會長宋志平對此進(jìn)行了旗幟鮮明地駁斥：這是價值毀滅。

近期，正和島總編輯陳為與宋志平圍繞其新書《反內(nèi)卷》進(jìn)行了一場深度對話。宋志平曾擔(dān)任中國建材和國藥集團(tuán)“雙料董事長”，將兩家企業(yè)帶入世界500強(qiáng)，并親自操盤過水泥行業(yè)的整合，對治理惡性競爭有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗。他走訪過700多家企業(yè)，既有宏觀視野，又有微觀洞察。

在這場對話中，宋志平從經(jīng)濟(jì)學(xué)底層邏輯出發(fā)，廓清了“內(nèi)卷”的本質(zhì)，并從認(rèn)知改變、行業(yè)自律、政府有為、企業(yè)轉(zhuǎn)型等維度，開出了一套系統(tǒng)的“反內(nèi)卷”藥方。他指出，反內(nèi)卷絕非反對競爭，而是要反對毀滅價值的惡性競爭，中國企業(yè)必須告別規(guī)模崇拜，走向價值信仰。

以下為訪談內(nèi)容整理，以事講理，發(fā)人深省，希望對深陷內(nèi)卷焦慮的企業(yè)家們有所啟發(fā)。

嘉 賓：宋志平 著名經(jīng)營管理專家、中國上市公司協(xié)會會長、正和島案例研究中心首席顧問

訪 談：陳為 正和島總編輯

編 輯：豆汁兒

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

只要卷不死，就往死里卷？該反思了！

陳為：今天來正和島聊反內(nèi)卷的話題非常合適，因為反內(nèi)卷就是由“負(fù)和”走向“正和”。您在新書《反內(nèi)卷》中首先就廓清了這個概念，社會上總有些人認(rèn)為內(nèi)卷有好處，而您是旗幟鮮明地指出內(nèi)卷不是好事情，是過度競爭、惡性競爭。為什么在這個問題上，您認(rèn)為沒有那么多的模糊空間？

宋志平：其實(shí)我寫這本書也有些壓力。直到今天，對于內(nèi)卷的看法依然是見仁見智。不少人把內(nèi)卷看作是競爭的必然，有些企業(yè)家甚至一些學(xué)者也覺得，好企業(yè)不怕卷，今天中國所有的成就都是靠這種“卷”卷出來的。甚至還有一句流行語叫“只要卷不死，就往死里卷”，似乎越卷越光榮。

但實(shí)際上，這是對內(nèi)卷沒有清醒的認(rèn)知。“內(nèi)卷”這個詞匯引入到企業(yè)界，也就是最近的事。它原本是個社會學(xué)詞匯，但放到今天的企業(yè)環(huán)境里，我們發(fā)現(xiàn)沒有比“內(nèi)卷”更精準(zhǔn)的詞了。過去我們講“惡性競爭”，打“價格戰(zhàn)”，講“過度競爭”，但這些詞都不如“內(nèi)卷”來得準(zhǔn)確。無論是從精神層面、價值觀層面，還是從大家做企業(yè)、搞市場的現(xiàn)象層面，它都描述得非常精準(zhǔn)。

市場競爭本身是允許過剩的，市場經(jīng)濟(jì)就是要適度過剩，然后才有優(yōu)勝劣汰。競爭是市場的靈魂，這沒有錯。但競爭有好競爭，也有壞競爭。好競爭是用技術(shù)、質(zhì)量、品牌、服務(wù)和合理的價格去競爭，這是創(chuàng)造價值的。而惡性競爭，就是同質(zhì)化的低價競爭、低于成本的競爭，這是在毀滅價值。

就像光伏行業(yè)，中國的光伏技術(shù)和質(zhì)量是全世界最好的，供應(yīng)量占全球的80%，而且前五家頭部企業(yè)集中度高達(dá)85%。按邏輯說，不應(yīng)該出現(xiàn)今天這樣的現(xiàn)狀。2022年，整個行業(yè)還有1900億的利潤，2023年有1400億，但到了2024年，全行業(yè)虧損了600多億，我估計2025年也好不到哪去，一定是全行業(yè)的巨虧。這就是典型的惡性競爭，內(nèi)卷毀滅價值。我們必須把內(nèi)卷定義清楚：內(nèi)卷不是好事情，不要把它混同于正常的競爭，更不能把它當(dāng)成好競爭。

陳為：您從理論層面對這個現(xiàn)象有深刻的界定，用了幾個詞，一個是“囚徒困境”，一個是“合成謬誤”，還有一個是“負(fù)和博弈”。具體該怎么理解？

宋志平：我不是理論家，但也讀過些書。博弈論里有幾種情況，除了體育比賽那種你輸我贏的“零和博弈”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)里還有兩種博弈。一種是“正和博弈”，大家共贏；另一種就是“負(fù)和博弈”，大家全輸。在體育比賽里不會全輸，但在經(jīng)濟(jì)學(xué)里會。

我們現(xiàn)在的內(nèi)卷，就是一種“負(fù)和博弈”，沒有贏家，全都是輸家。就像剛才說的光伏行業(yè)，五家頭部企業(yè)通通虧損，無一幸免。

“囚徒困境”講的是，每個人做出的似乎都是最合乎自身利益的選擇。每位囚徒從自身立場出發(fā)都想實(shí)現(xiàn)利益最大化，但把這些理性的個體選擇合到一起，卻變成了群體的非理性，這就是“合成謬誤”。

比如去問每個企業(yè)你的目標(biāo)是什么，他可能會說“出貨量第一”。從單個企業(yè)來看，出貨量大了，成本就能攤薄，就能賺錢。但如果每個競爭者都這么想，都在追求出貨量第一，那怎么實(shí)現(xiàn)呢？只能殺價。一殺價，最后就是全行業(yè)一地雞毛，全行業(yè)虧損。

所以我一再講，行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)利益孕育在行業(yè)利益之中。覆巢之下，焉有完卵。你可能只站在自己立場上利己，這無可厚非，但你還得會利他。利他，其實(shí)是更大的利己。把整體生態(tài)做好了，你自己才能活得好。

放在過去，講囚徒困境、合成謬誤、負(fù)和博弈，沒幾個人能聽懂。但通過今天這些慘烈的市場體驗，大家身處困境之中，開始反思，開始重新理解這些理論的正確性，這就是認(rèn)知的進(jìn)步。

我以前如何帶領(lǐng)水泥行業(yè)走出內(nèi)卷？

陳為：很多企業(yè)面臨一種困惑。大家漸漸也知道，一味打價格戰(zhàn)是條不歸路。但又擔(dān)心，同行都在降價，如果我往高價走，可能就沒有市場份額了。這種糾結(jié)和恐懼該如何解決？

宋志平：這需要一個過程。其實(shí)西方在100年前也經(jīng)歷過這種內(nèi)卷，他們也過剩，也打價格戰(zhàn)，甚至把牛奶倒進(jìn)海里，引發(fā)了經(jīng)濟(jì)大蕭條。但經(jīng)過上百年的磨礪，他們通過兼并重組、行業(yè)自律、反壟斷和反不正當(dāng)競爭法等手段，慢慢把市場變成了一個理性的、成熟的競爭體系。

我們改革開放這40多年來，是從短缺經(jīng)濟(jì)走過來的。在短缺時代，我們的經(jīng)營范式是擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、薄利多銷，也就是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略。這讓我們在過去贏得了優(yōu)勢，帶來了繁榮。

但今天，隨著高科技和新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，效率極大提高，時代變了，經(jīng)濟(jì)形態(tài)變成了過剩經(jīng)濟(jì)。如果還沿用過去那種短缺經(jīng)濟(jì)時代的經(jīng)營范式，我們就會陷入今天的困境。

所以，要解決你剛才說的糾結(jié)，首先得從“認(rèn)知”上開刀。改變認(rèn)知是根兒上的事。如果大家的認(rèn)知不改變，還是覺得“卷”是英雄主義，這個問題就解決不了。所以我寫這本書，第一章就是“深入認(rèn)識內(nèi)卷”。你要理解什么是良性競爭，什么是惡性競爭。

我在做水泥的時候，就解決過這個問題。那時候水泥行業(yè)過剩35%，價格戰(zhàn)打得一塌糊涂。我先給大家講道理：“行業(yè)的利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)利益之中?！蔽疑踔翆λ麄冋f，咱們這么瘋狂地打價格戰(zhàn)，說明咱們水泥行業(yè)的企業(yè)家不成熟。

有人不服氣，說做了一輩子水泥，怎么就不成熟了？我說，你們這么辛苦地倒貼著把水泥賣給建筑商，做這種傻事，能叫成熟嗎？我勸他們別再打價格戰(zhàn)，別再“比狠斗勇”，別再搞那套“紅海戰(zhàn)略”了。

后來，我們開始淘汰落后產(chǎn)能，搞兼并重組提高集中度，再實(shí)行“錯峰生產(chǎn)”減量發(fā)展。結(jié)果呢？在那之后，從2017年到2021年，水泥行業(yè)迎來了黃金五年。2019年，整個行業(yè)賺了1900億。那一年我還當(dāng)董事長，這還是在過剩35%的背景下實(shí)現(xiàn)的，并非因為短缺。所以，我對反內(nèi)卷的信心，不僅僅來自理論，更來自實(shí)踐經(jīng)驗。

我認(rèn)為這事情有解，事在人為。西方人解決過，現(xiàn)在輪到我們了，只要認(rèn)真去做，包括政府出臺政策、行業(yè)協(xié)會發(fā)揮作用、大企業(yè)帶頭、中小企業(yè)合規(guī)行事，事情不難解決。關(guān)鍵就在于，你想不想解決。

當(dāng)年我在水泥行業(yè)勸大家，他們說準(zhǔn)備再“血戰(zhàn)到底”，等該死的都死了，留下的就能掙大錢。我說，你們的戰(zhàn)爭該結(jié)束了，都打了30年了，目標(biāo)也沒實(shí)現(xiàn)，難道還準(zhǔn)備再打30年嗎？最后，他們被我勸住了。

那個時候我反復(fù)講的邏輯是“從競爭到競合”，有競爭也得有合作。我們是同行，可能有利益沖突，是“冤家”，但更是“利益相關(guān)者”。如果整個行業(yè)都爛掉了，倒霉的是所有人。

你看今天，尹同躍（奇瑞汽車董事長）在兩會也講，內(nèi)卷有違企業(yè)家精神，企業(yè)家本該為社會創(chuàng)造財富，為員工謀福利，可這么卷下去，什么都沒了。這說明各行各業(yè)的企業(yè)家一邊被迫內(nèi)卷，一邊也在深刻反思。有了反思，這事就好辦。

現(xiàn)在不光是制造業(yè)，你看互聯(lián)網(wǎng)平臺，也用補(bǔ)貼搶客戶，卷來卷去，去年也都出現(xiàn)了大額虧損。電商曾經(jīng)把實(shí)體店干掉了，可沒過幾天好日子，自己內(nèi)部又卷了起來。這種思想如果不改變，我們今天說要搞高科技、搞戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)，不管什么好產(chǎn)業(yè)，一兩年內(nèi)恐怕就會陷入同樣的內(nèi)卷狀態(tài)。這真的需要警醒。

如何反內(nèi)卷？大企業(yè)要帶好頭

陳為：格局不同的企業(yè)家在面對這些情況時，反應(yīng)確實(shí)不同。您當(dāng)時面對水泥等行業(yè)的高度內(nèi)卷，選擇的做法是跳出競爭、超越競爭，提高行業(yè)集中度。這種思維方式是怎么形成的？

宋志平：這也是一個非常重要的問題。過去我們認(rèn)為，內(nèi)卷是因為行業(yè)“多、散、亂”，是那些小企業(yè)在壓價。但經(jīng)過我這幾年的深入調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)了一個自己都不愿面對的問題：各行各業(yè)的卷，實(shí)際上都是由這些帶頭大哥、頭部企業(yè)大打出手所引發(fā)的。

這個結(jié)論很難接受。原來大家問我，為什么這么重視行業(yè)價格，我回答，因為我的體量大啊。同樣打一場價格戰(zhàn)，小企業(yè)降一點(diǎn)價，損失?。晃沂谴笃髽I(yè)，損失會非常慘重。我的部下曾跟我抱怨，說某個小企業(yè)降價10塊錢。我說，他有多少產(chǎn)能？1000萬噸，降價10塊錢他損失一個億。我們呢？5.3億噸。降價10塊錢，我們損失53億。

所以對大企業(yè)而言，維護(hù)行業(yè)價格不是因為我們是大善人，而是因為利益使然。

如果我們?nèi)ク偪窠祪r，這不是“殺敵一千，自損八百”，而是“殺敵八百，自損一千”，你損失得比別人還多。很多大企業(yè)沒有深刻認(rèn)識到這點(diǎn)，他們想把別人“出清”了再恢復(fù)價格?？蓡栴}在于，像家電等行業(yè)可能打一場混戰(zhàn)就出清了，但很多重資產(chǎn)行業(yè)，打幾十年都出清不了。平板玻璃行業(yè)虧了幾十年，還在打。西方人告訴我，水泥這種行業(yè)，如果想靠打仗出清，大概需要40年。

所以大企業(yè)得帶頭，這個“帶頭”也是基于自己的根本利益。你是行業(yè)的領(lǐng)袖，領(lǐng)袖跟普通企業(yè)不一樣，你一方面要關(guān)心自己的利益，另一方面也必須要關(guān)心整個行業(yè)的利益。如果只關(guān)心自己，把別人都打死了算，你的格局就太低了，而且事實(shí)上也做不到。

這世界上不可能只留下你自己這一棵樹，森林里還得有別的樹，有花有草，才能構(gòu)成一個可以讓你活得好的生態(tài)系統(tǒng)。

電解鋁的反卷經(jīng)驗，值得借鑒

陳為：您以前講過電解鋁行業(yè)的經(jīng)驗，調(diào)整了七次才見效，它的經(jīng)驗?zāi)懿荒芤浦驳焦夥?、汽車這些行業(yè)上？

宋志平：完全可以。這涉及到一個核心話題：除了市場出清，政府能不能、該不該發(fā)揮作用？坦率地講，很多行業(yè)的過剩，地方政府的盲目招商引資在里面起到了推波助瀾的作用?，F(xiàn)在如果簡單地只靠企業(yè)自己去血拼出清，其實(shí)很難。政府應(yīng)該起到一定作用。

電解鋁行業(yè)過去也是打得一塌糊涂，不賺錢。從2002年到2017年，15年間進(jìn)行了六次各種調(diào)整，都非常困難，解決不了。直到2017年政府出手，制定了全國4500萬噸的產(chǎn)能天花板，不管怎么置換搬遷，天花板不得突破。這事定下來到現(xiàn)在，電解鋁行業(yè)慢慢就好起來了。過去價格是一噸1萬塊錢，現(xiàn)在是2萬塊錢。

去年有色協(xié)會會長告訴我，他們一噸電解鋁能賺6000塊錢的利潤。同樣是原材料行業(yè)，鋼鐵、水泥都不賺錢，電解鋁卻能賺錢，這就是政府出手的結(jié)果。我們講“有為政府”，在遇到激烈內(nèi)卷這種市場失靈的時刻，政府就應(yīng)該出來表達(dá)，發(fā)揮作用。

這也是全世界通行的做法。日本泡沫經(jīng)濟(jì)之后，水泥需求從1.2億噸銳減到4000多萬噸，當(dāng)時有26家水泥企業(yè)。日本通產(chǎn)省直接出手，要求企業(yè)合并成3家，這三家企業(yè)等比例拆窯，拆到產(chǎn)銷平衡。

我那時候去日本，看到非常漂亮的水泥廠都停產(chǎn)在那里拆窯，覺得好可惜。但結(jié)果呢？30年過去了，日本水泥一直穩(wěn)定在4000多萬噸，價格維持在100美金一噸，企業(yè)很賺錢。這說明“有為政府”和“有效市場”要結(jié)合，當(dāng)市場解決不了問題時，政府就該補(bǔ)位。

現(xiàn)在，我們不僅希望地方政府規(guī)范招商引資行為，也希望他們對過剩行業(yè)積極去產(chǎn)能。同時，企業(yè)也要樹立共生的觀念。我常說“反內(nèi)卷”是難而正確的事，需要多方共同努力。

“亂出海，也出局”

陳為：我們知道，當(dāng)年中國摩托車在東南亞搞價格戰(zhàn)，有一個深刻教訓(xùn)。我前年去印尼，看到街上全是日本摩托車，幾乎沒有國內(nèi)品牌。我們的汽車現(xiàn)在大出海，如何不重蹈覆轍？

宋志平：我最近給汽車行業(yè)提建議，第一條就是怎么鞏固住我們現(xiàn)在的出口成績。去年我們出口了830萬輛汽車，這是解決國內(nèi)產(chǎn)能過剩的一個重要出路。但這讓人想到當(dāng)年摩托車在東南亞的教訓(xùn)。90年代，日本雅馬哈和本田賣5000美金一輛，我們國內(nèi)的摩托車賣3000美金，價差將近一半，很快就取代了他們。但后來我們自己打價格戰(zhàn)，降低質(zhì)量，降低價格，也沒有維修服務(wù)，最后沒有取得好的成績。

我告誡汽車行業(yè)，我們現(xiàn)在質(zhì)量、性能都非常好，而且在海外還賺錢，其實(shí)今天我們一些汽車企業(yè)賺了錢的還是在海外賺的。但一定要汲取摩托車的教訓(xùn)，不要把國內(nèi)的內(nèi)卷帶到國外去，否則最后又會被別人打出來。我們要維持穩(wěn)健、長期的出海，而不是一錘子買賣。21世紀(jì)是中國人走向世界的世紀(jì)，這是個長期戰(zhàn)略。

大家都說“不出海就出局”，但我想加一句，“亂出海，也出局”。所以我把出?？醋魇菓?zhàn)略性事件，企業(yè)家要把戰(zhàn)略思想理清楚，還要有相應(yīng)的策略。我最近在講“穩(wěn)健出海”課程，給大家講十大策略，明年還打算出本書也叫《穩(wěn)健出?！?。

20多年前，三菱商社的社長跟我聊天時說，日本泡沫經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)一窩蜂走出去，90%都死掉了。他提醒我，你們又要走出去，一定要想清楚：去哪？做什么？怎么做？現(xiàn)在20多年過去了，今天我們真的是大出海，而且是民營企業(yè)是生力軍、制造業(yè)主力軍，帶著資金、裝備、技術(shù)、管理，甚至品牌，全方位地走出去。但越是這個時候，越要記取以前的經(jīng)驗教訓(xùn)。

就像40年前稻盛和夫?qū)θ毡酒髽I(yè)家講的：生意是雙方都有的做才行，如果把對方都打死了，那你的生意給誰做呢？我們不能只講競爭，不講共生。稻盛和夫之所以是哲學(xué)家，就在于他能換位思考。他說，今天我們覺得勤奮、產(chǎn)品好、價格低就理所應(yīng)當(dāng)賺錢，但如果你站在對方的角度想，他們會怎么想？

今天我們中國企業(yè)，也應(yīng)該是這樣的心態(tài)。我們不是征服者，我們是合作者、服務(wù)者，是為全球服務(wù)的。20年前我在土耳其建水泥線，我講了三句話：第一，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)；第二，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作；第三，為當(dāng)?shù)厝嗣褡龊檬?。后來在贊比亞，總統(tǒng)問我你們來干什么，我重復(fù)了這三句話。他聽后說，你們來投資我們很歡迎，但擔(dān)心的就是你們來了，我們當(dāng)?shù)仄髽I(yè)還能不能活下去。所以聽到“與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作”，他們最感興趣。

如果我們心態(tài)擺得正，就能“走出去、走進(jìn)去、走上去”，實(shí)現(xiàn)大家共生共存共贏。

陳為：對，這個提醒對企業(yè)家特別重要。不管在內(nèi)部還是外部，產(chǎn)品賣得好是好事，但光這還不夠，一定要樹立生態(tài)觀、共生觀。去年我們的順差創(chuàng)造了歷史最好成績，大家都挺高興，但也有人冷靜地提醒，不能變成內(nèi)卷外溢。您怎么看？

宋志平：去年1.19萬億美元的順差，我聽了也是高興的。在美國大幅提高關(guān)稅的情況下，這反映了中國企業(yè)家的韌性和頑強(qiáng)拼搏的精神。但高興歸高興，我們也要冷靜地想一想，這順差是怎么來的？如果我們一些產(chǎn)品出口價格太低，企業(yè)出口不賺錢，我們也要反思這種做法。

我們既要有順差，同時還得賺到錢，這才叫“贏”。

你把東西給了人家，結(jié)果自己沒利潤，那算怎么回事？所以我覺得那些冷靜的觀察家講得有道理，要仔仔細(xì)細(xì)地算一下賬。算賬的目的無非是提醒我們的企業(yè)，說到底，你走出去的目的是什么？是只為了把東西塞給人家就算了呢，還是說把東西賣給他了，我們還得有些利潤？把東西賣出去，自己還能賺到錢，這才是真正地贏了。

否則的話，會引發(fā)一些國家排斥我們，從歐美的機(jī)電產(chǎn)品，到發(fā)展中國家的低端制造品，甚至印尼給我們服裝加100%的稅，我們必須認(rèn)真對待這些事情。內(nèi)卷的問題，不僅要在國內(nèi)解決，更要在出海的思想深處解決，這是一個態(tài)度問題，更是一個價值觀問題。

海外有人專門研究中企內(nèi)耗，讓人痛心

陳為：這本書（《反內(nèi)卷》）里講了一個讓我印象深刻的案例，說當(dāng)時在海外有些地區(qū)，有人專門研究如何利用中資企業(yè)內(nèi)耗來謀利，甚至總結(jié)成了一門課，這個教訓(xùn)很深刻。

宋志平：對，那個是真事。當(dāng)時我們是走出去的第一輪，都是大央企，去幫他們做基建項目，建水泥廠、玻璃廠。那時候我們就遇到了自己人卷自己人的情況，一個是集團(tuán)和集團(tuán)之間卷，另一個就是一個集團(tuán)里面好幾個不同的子公司也去卷同一個項目。我們第一輪先把外國人打跑了，外國人沒辦法跟我們卷；第二輪呢，就是我們中國企業(yè)再自己卷一遭，基本把這個項目卷得就不賺錢了。

我有時候出國看到過去做的那些項目，像一些地區(qū)的水泥廠、玻璃廠，現(xiàn)在人家都賺大錢，但坦率來講，我們當(dāng)年承建的時候賺的錢卻很少。有時候心里真的很難受，不愿意看那些項目，都是我們當(dāng)年辛辛苦苦做的。

后來，世界銀行有一位中國官員碰到我，跟我說了一件事，聽得我心里特別不是滋味。他說，海外有家企業(yè)，到處在介紹“經(jīng)驗”。什么經(jīng)驗?zāi)?？就是如何讓中國的企業(yè)打價格戰(zhàn)，反反復(fù)復(fù)地跟中國企業(yè)談，一輪一輪地把價格壓到最低。還有，怎么利用他們國家的賣方信貸，讓中國的錢、中國的設(shè)備安裝，最后我們給他們建了工廠，他們賺了錢再慢慢還。人家把這套“如何對付中國企業(yè)”的方法總結(jié)成經(jīng)驗，到處推廣。

我當(dāng)時聽完以后心里很難受。他講的是對的，確確實(shí)實(shí)，人家是把這個東西當(dāng)成經(jīng)驗來對付我們的。所以我就覺得，我們的大企業(yè)之間，不要出去打仗；我們大集團(tuán)內(nèi)部，各個子公司之間，也不要打仗。

后來我在中國建材是怎么做的呢？我就“切西瓜”。

我當(dāng)時有11個工程公司做水泥，那我就把全球市場切成一個個西瓜，誰去印度，誰去埃及，誰去俄羅斯，誰去東南亞，誰去南美，誰去非洲，一人分一塊地，你在那片給我精耕細(xì)作，不許再打仗，不許再去扎堆。

我記得有一次海外有中型水泥項目，我一看招投標(biāo)的價格，差點(diǎn)暈過去。為什么呢？因為投標(biāo)的全是中國企業(yè)，大家報的標(biāo)書五花八門。我當(dāng)時就覺得這不行，把大家叫來開會，說不能再這么干了。

當(dāng)然了，這些都是我們過去摸爬滾打一步步走過來的，也可以說是交的學(xué)費(fèi)。但你不能永遠(yuǎn)交下去，得吃一塹長一智。到了今天，中國企業(yè)應(yīng)該成熟了，應(yīng)該用成熟的競爭去從事國內(nèi)和海外的競爭，不應(yīng)該再沿用20年前、30年前那種原始的打法了。

不卷的企業(yè)，有什么共性？

陳為：您當(dāng)會長期間走訪了700多家企業(yè)，這里面肯定也有大量不卷的企業(yè)，您印象比較深的有哪些？

宋志平：不卷還做得特別好的企業(yè)，真的讓我很欣慰。我前不久去了魯花花生油。食用油行業(yè)卷得很厲害，很多大企業(yè)利潤率只有1%。但魯花讓我大吃一驚，它只做花生油，市場占有率30%以上，做了200億的收入，居然有30多億的利潤！董事長跟我說，“我不打價格戰(zhàn)，我做高端化，高油酸花生油。我知道我一降價能把他們都降死，市占率能超50%，但我也沒利潤了，有什么意義呢？”這話水平很高。

做企業(yè)既要服務(wù)客戶，更得有效益。他還說，對那些給他種花生的農(nóng)民，他每年算清成本后，總是在收購價上再多給10%到20%的溢價，讓大家有利潤。他沒學(xué)過博弈論，但他學(xué)過道德經(jīng)，他懂“為而不爭”的道理。

還有一家做LED的艾比森，國內(nèi)三家做LED的上市公司我都去過，他的效益是最好的。他不光在國內(nèi)做，70%都拿去出口，在美國、在歐洲，那些大型的LED廣告板都是他做的，國內(nèi)只銷30%。它是從設(shè)計研發(fā)和品牌市場兩端切入，采取輕資產(chǎn)，它的資產(chǎn)只有同行的六分之一，加工由一流的供應(yīng)商完成，它對外不打價格戰(zhàn)，對內(nèi)不欠供應(yīng)商錢，選擇質(zhì)量最好的供應(yīng)商，它很賺錢，并且沒有一分錢貸款。

還有像北新建材，做石膏板的，沒有太高的技術(shù)，但全國市場占有率70%，每年200來億收入，30到40億利潤，常年非常穩(wěn)定。沒什么秘密，就是兩個“一貫”：質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好，再加上不打價格戰(zhàn)。這就是常識，“質(zhì)量上上，價格中上，服務(wù)至上”?？珊芏嗥髽I(yè)犯的錯誤就是違背這個常識，一打價格戰(zhàn)就紅眼，無度地打。

再比如南孚電池，做干電池的，大家都用過。我碰到公司的頭兒，問他做不做動力電池，他說不做，就做那個小號的干電池。現(xiàn)在市場占有率做到了80%以上，效益很好，就是把一顆干電池做到了極致，沒有去轉(zhuǎn)行，沒有去搞別的，就是一直把一件事做到最好。

還有，中國巨石，做玻璃纖維的，為了避免在常規(guī)產(chǎn)品上內(nèi)卷，就去做高端的電子紗，用在現(xiàn)在的AI、算力集成電路板上，賺了很多錢，股票也大漲。

陳為：其實(shí)做好定位跟創(chuàng)新，都有機(jī)會。您剛才講的這些典型的不卷企業(yè)的標(biāo)桿，我發(fā)現(xiàn)它們底層上都有相似之處：普遍不拼價格，拼價值；都有很強(qiáng)的生態(tài)觀，著眼長期；都在技術(shù)和用戶體驗上下功夫，而且企業(yè)的價值觀和文化格局都比較好。

宋志平：還可以給你舉個例子。在寧波有一個房地產(chǎn)公司叫江山萬里，雖然我沒去過，但我研究過它。他是2017年才做房地產(chǎn)，那時候房地產(chǎn)已經(jīng)開始下行了，他那個時候進(jìn)入，現(xiàn)在在寧波做到了第一名。他的房子賣得挺貴，大家都愿買，供不應(yīng)求，因為他在整個社區(qū)里邊的一系列服務(wù)是別人都沒有的。

你看房地產(chǎn)目前在深度調(diào)整，那為什么還冒出來一個江山萬里？他做100多億的收入，不是大公司，但是他賺不少的錢。怎么能夠把一件事做得這么好？這就是差異化、高端化、也品牌化了。在很多很難做的行業(yè)里邊，有人就能做得特別好。

歸結(jié)起來就是我常講的“四化”：差異化、細(xì)分化、高端化和品牌化。

像湘鋼，不做普通螺紋鋼，專做高端汽車鋼板和硅鋼片，行業(yè)普遍虧損時，一年居然能賺160億的利潤，讓我很吃驚。海天味業(yè)，它一年也賺六十多億的利潤，做醬油能做出100種，老年人、小孩、炒菜、海鮮的都不一樣，細(xì)分之后就有合理價格。

最近我去了江淮汽車，他做的尊界S800能賣到100多萬，它原來是個虧損的企業(yè)，市值只有500億，后來和華為合作推出了高端汽車，市值最高能到1300億。剛才講到奇瑞，我在中東卡塔爾多哈看到他的捷途，大街上兩種車，一種路虎，一種就是捷途。捷途在那賣多少錢呢？50萬還要加點(diǎn)錢才能買到。有品牌，才有價值。

陳為：上次訪談時您講這個“四化”，我看有不少老板留言說，做高端化需要資源，我是小企業(yè)，沒有資源，該怎么辦？

宋志平：這也是大家的一個認(rèn)知問題。小企業(yè)可能做的是一個小產(chǎn)品，但這小產(chǎn)品是不是也能做到高端呢？是不是也要把它做好呢？比如說，我印這一本書，能不能做到最好？大家覺得中信出版社的書賣相很好，一翻開印得非常之好，這就是高端，機(jī)械工業(yè)出版社，也是這樣。但這些企業(yè)大嗎？不大，但它出書也能出得很前衛(wèi)、很高端。

所以，這個時代靠規(guī)模、低成本、低價格的經(jīng)營范式已經(jīng)結(jié)束了。今天企業(yè)想生存，必須靠創(chuàng)新，靠這“四化”去創(chuàng)造價值。這跟企業(yè)大小沒關(guān)系，專精特新就是差異化，小企業(yè)照樣可以做高端。

年輕企業(yè)家是未來，社會應(yīng)該包容

陳為：有一個年輕企業(yè)家上過您的課，追覓科技的俞浩，近段時間挺受關(guān)注。他們技術(shù)不錯，全球化做得也好，但外界有些不同聲音。您怎么看這位企業(yè)家？

宋志平：俞浩是我在中國青年企業(yè)家協(xié)會“未來領(lǐng)航者計劃”培訓(xùn)班做導(dǎo)師時帶的學(xué)生。他非常用功、聰慧，是做高速電機(jī)起家的，現(xiàn)在做掃地機(jī)器人。我欣賞他主要有幾點(diǎn)：第一，他主要做海外市場；第二，他一上來就切入高端市場，而不是低價低質(zhì)做完再升級，這就是我講的品牌化、高端化；第三，他利用中國強(qiáng)大的制造能力，自己做技術(shù)研發(fā)和品牌通路，從“微笑曲線”兩端切入，通過整合和提升中國制造業(yè)而開發(fā)出高端產(chǎn)品。

對于俞浩，或者說對于年輕一代企業(yè)家，我覺得我們老一輩不能總用過去的眼光去評判。我當(dāng)年做建材時只有20億收入，哪能想到后來做成世界500強(qiáng)？所以這些年輕人有夢想，不管最后能不能完全實(shí)現(xiàn)，有理想總比沒理想好，總比躺平、無所作為、抱怨強(qiáng)。你看現(xiàn)在，像梁文鋒、王興興，還有王寧這些年輕人，真的了不起。

我看媒體上對俞浩的看法也越來越正面。一個社會，不應(yīng)該戾氣十足，要積極、包容，允許年輕人敢想敢為。不要輕易嘲笑別人的夢想，要包容企業(yè)家的個性。我們既然欣賞馬斯克，就不能葉公好龍，說不定這里面就有未來的中國馬斯克，至少他代表一種可能性。

并購重組，如何做好文化整合？

陳為：您是中國并購領(lǐng)域的資深專家，反內(nèi)卷離不開并購重組，提升產(chǎn)業(yè)集中度。并購界有個“七七定律”：70%的并購會失敗，其中70%是因為文化融合失敗。您在文化融合上有什么心得？

宋志平：反內(nèi)卷是個系統(tǒng)工程。提高集中度，并購重組是關(guān)鍵一招。西方這100年里經(jīng)歷了五次重組浪潮，從橫向到縱向，再到多元化和全球化。但重組確實(shí)是企業(yè)經(jīng)營中最高級的藝術(shù)，早期成功率只有25%，現(xiàn)在全球大概有50%。

重組需要重視兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略層面，不能是簡單的“拉郎配”，要講協(xié)同效應(yīng)；二就是整合，這也是最難的。我在書里講了五大整合：機(jī)構(gòu)整合、業(yè)務(wù)整合、管理整合、市場整合，而最重要的是文化整合。文化是什么？是集體記憶，甚至是老板的價值觀。兩家企業(yè)財務(wù)并了，人馬上要一起辦公，但深層次的記憶和理念沒融合，那是不行的。

我當(dāng)年整合中國建材和國藥集團(tuán)，幾乎每個企業(yè)都去“布道”，給他們講清楚價值觀。小企業(yè)整合相對容易，無條件接受大企業(yè)的文化就行。但大企業(yè)和大企業(yè)整合，就得融合，把各自文化里閃光的亮點(diǎn)和新故事結(jié)合起來。就像寶鋼和武鋼整合成寶武，是把十大鋼廠的優(yōu)秀基因融合，形成一個新的共同記憶。海信這些年國內(nèi)外連續(xù)整合了多家大企業(yè)，無一失敗，賈少謙告訴我，成功最后的結(jié)論就是文化整合成功。

當(dāng)然，并購需要錢。最近發(fā)改委說要設(shè)立1萬億的并購基金，我非常贊成。德國人曾跟我說，我們做了一百年汽車，也就三個企業(yè)，你們經(jīng)濟(jì)規(guī)模大不了十倍，那三十家差不多了，可現(xiàn)在有一百多家。這就是問題，我們需要用并購來提高集中度。國家出手，支持行業(yè)并購重組，消滅落后產(chǎn)能，解決員工安置等后顧之憂，這非常有遠(yuǎn)見，也是“有為政府”在當(dāng)前階段發(fā)揮關(guān)鍵作用的體現(xiàn)。

中國企業(yè)，應(yīng)轉(zhuǎn)變“經(jīng)營范式”

陳為：您近年來筆耕不輟，每年都有著述問世。通過《反內(nèi)卷》這本新書，您希望向企業(yè)家傳達(dá)什么心得、理念？

宋志平：這本書是在三個維度上展開的。第一個是宏觀領(lǐng)域，政府層面，政策該怎么做。第二個是中觀領(lǐng)域，行業(yè)協(xié)會該怎么做，怎么發(fā)揮好自律作用。第三個是微觀領(lǐng)域，大企業(yè)怎么帶頭，中小企業(yè)怎么做到合規(guī)、不做價格破壞者。

這不是一本空講理論的書，里面有我過去操作過的經(jīng)驗，也有我走訪700多家企業(yè)看到的最新實(shí)踐。我去鋼鐵、光伏、汽車，跟這些行業(yè)的企業(yè)家一個一個深度對話交流，書里的道理都是以事講理，有根據(jù)的。

我最想讓大家真正認(rèn)識到內(nèi)卷的危害。這是一種情懷。我70歲了，不在產(chǎn)業(yè)一線了，為什么還這么研究？因為這是當(dāng)下中國經(jīng)濟(jì)的一個大題，過不了這一關(guān)，很多問題都解決不了。你看今年兩會上，董明珠、李書福、李東升、劉漢元，大家都在講這個問題。

這本書不是空想的理論，是從實(shí)踐里長出來的。我真正的目的是想從思想根源上讓大家明白，內(nèi)卷是惡性競爭，是毀滅價值。我們必須從惡性競爭走向價值共創(chuàng)。

我特別想強(qiáng)調(diào)，反內(nèi)卷不是反競爭，我本人就是充分競爭的市場主義者。我們只是反對無度的、毀滅性的惡性競爭。中國哲學(xué)講求“度”，節(jié)儉、勤奮、競爭都是好事，但過度了就會走向反面。過度節(jié)儉抑制消費(fèi)，過度勤奮導(dǎo)致過剩，過度競爭就是內(nèi)卷。

我們過去學(xué)邁克爾·波特的“成本領(lǐng)先”，那是在短缺經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)時代。而今天，我們已經(jīng)到了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)、價值經(jīng)濟(jì)時代，要學(xué)邁克爾·波特的“差異化”。經(jīng)營范式要變，要從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值導(dǎo)向，從規(guī)模速度轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益。哪個行業(yè)能早一點(diǎn)轉(zhuǎn)過這個彎，早過這一關(guān)，哪個行業(yè)就能早一天良性發(fā)展。否則，今天過剩的是光伏、汽車，明天可能就是機(jī)器人、低空經(jīng)濟(jì)，無論什么好產(chǎn)業(yè)，都會被同一種邏輯拖入內(nèi)卷的泥潭。

所以，我希望這本書能帶來一場認(rèn)知改變。如果大家讀完，都從心底覺得“我不想卷了”，這比什么都重要。改變認(rèn)知，事在人為。我們常講，解鈴還須系鈴人，我們既然會卷，也一定會反內(nèi)卷。