銀行格子間里的無聲戰(zhàn)爭(zhēng)，從來不在明面上打響。

總行的戰(zhàn)略文件雪花般飄落，中層管理者的轉(zhuǎn)發(fā)郵件只帶著一句“請(qǐng)XXX牽頭并落實(shí)”。

銀行的大會(huì)小會(huì)上，部分指標(biāo)完成得不盡如人意，卻沒有聽到任何有建設(shè)性的想法。

無數(shù)銀行基層員工可能會(huì)在心里默問：那些坐在獨(dú)立辦公室里的中層，究竟是真不懂，還是根本懶得懂？

更令人困惑的是，他們似乎總能在關(guān)鍵時(shí)刻“隱身”：任務(wù)下達(dá)時(shí)含糊其辭，進(jìn)度追蹤時(shí)不見蹤影，直到銀行高層督導(dǎo)或者震怒，才突然現(xiàn)身敲打團(tuán)隊(duì)“要有大局觀”。

而所有的執(zhí)行偏差，最終總會(huì)神奇地轉(zhuǎn)化為“員工執(zhí)行力不足”。

一、銀行中層的“生存智慧”

“郵件轉(zhuǎn)發(fā)”已成為某些銀行中層干部的標(biāo)志性動(dòng)作，像極了精心設(shè)計(jì)的信號(hào)中轉(zhuǎn)站。

他們向上匯報(bào)時(shí)慷慨陳詞，一件事情要掰開來、揉碎了說，向下傳達(dá)時(shí)言簡(jiǎn)意賅，生怕由于自己的傳達(dá)不到位，工作出現(xiàn)瑕疵。

一位資深銀行人士坦言：“最怕收到只有‘請(qǐng)落實(shí)’三個(gè)字的轉(zhuǎn)發(fā)郵件，具體怎么做、資源在哪、邊界在哪，全靠自己領(lǐng)悟?！?/p>

這種管理風(fēng)格的微妙之處在于，它完美地實(shí)現(xiàn)了責(zé)任轉(zhuǎn)移，任務(wù)成功了，是領(lǐng)導(dǎo)指揮有方；執(zhí)行跑偏了，是員工領(lǐng)悟能力有限。

去年我們團(tuán)隊(duì)耗時(shí)三個(gè)月準(zhǔn)備了一個(gè)重大項(xiàng)目，因初期目標(biāo)模糊，最終方案與高層預(yù)期南轅北轍。

復(fù)盤會(huì)上，中層領(lǐng)導(dǎo)痛心疾首：“你們要及時(shí)溝通?。　比煌浟俗约涸陉P(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的缺席，在溝通不暢時(shí)的逃避。

二、精致的“利己主義者”

必須承認(rèn)，能在銀行體系內(nèi)晉升至中層者，絕無可能是真正的無能之輩。

他們的“傻”與“憨”，本質(zhì)上是一種經(jīng)過精密計(jì)算的生存策略。

在銀行現(xiàn)有的晉升機(jī)制下，中層干部最理性的選擇是把精力投入在能決定自己命運(yùn)的上層關(guān)系維護(hù)上，而非培養(yǎng)可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下屬。

一位從國(guó)有銀行跳槽至股份行的部門總經(jīng)理直言：“我見過太多的中層，他們把80%的精力用于研究領(lǐng)導(dǎo)的喜好，20%的精力用于應(yīng)付日常工作。對(duì)員工只要不出大亂子就好?！?/p>

這種“向上管理”的極致化，造就了一批特殊的“二傳手”型領(lǐng)導(dǎo)。

他們深諳“不做不錯(cuò)、少做少錯(cuò)”的職場(chǎng)哲學(xué)，把所有創(chuàng)新嘗試的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移給基層，而當(dāng)某個(gè)員工真的闖出新路，他們又迅速介入摘取果實(shí)。

三、衍生出來的“糟糕中層”

糟糕的中層管理之所以能長(zhǎng)期存在，本質(zhì)上是因?yàn)樗麄儩M足了銀行科層制的某種需求。

在風(fēng)控至上的銀行文化中，“穩(wěn)定”往往比“卓越”更受青睞。

一個(gè)從不犯錯(cuò)但也無所建樹的中層，通常比一個(gè)銳意創(chuàng)新但偶爾失誤的中層更安全。

而且，當(dāng)下銀行面臨的業(yè)績(jī)壓力，又使得高層愿意默許這種“壓力傳導(dǎo)型”管理，只要最終數(shù)字漂亮，過程如何并不重要。

更令人擔(dān)憂的是，這種管理模式正在形成惡性循環(huán)。

優(yōu)秀的員工因無法忍受而離職，留下的員工逐漸喪失主動(dòng)性，最終整個(gè)團(tuán)隊(duì)變成純粹的“執(zhí)行機(jī)器”，失去了解讀戰(zhàn)略、主動(dòng)創(chuàng)新的能力。

面對(duì)這樣的困境，等待系統(tǒng)自我改良顯然不現(xiàn)實(shí)，理性的銀行人應(yīng)該思考的是，如何在這種環(huán)境下尋找最優(yōu)解。

對(duì)員工而言， 需要建立“向上管理”的能力，這并非阿諛奉承，而是通過定期匯報(bào)、書面確認(rèn)、方案比選等方式，把模糊的指令變得清晰可執(zhí)行。

如果收到不明就里的任務(wù)時(shí)，最好的回應(yīng)不是默默猜測(cè)，而是帶著思考后的方案請(qǐng)示，形成郵件或者會(huì)議記錄，這既展示了主動(dòng)性，也規(guī)避了未來背鍋的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)中層自身， 真正聰明的管理者應(yīng)該意識(shí)到，在銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，僅靠“上傳下達(dá)”已經(jīng)不夠，培養(yǎng)一支能打硬仗的團(tuán)隊(duì)，才是長(zhǎng)期立足的根本。

優(yōu)秀的銀行中層開始把自己定位為“資源整合者”和“團(tuán)隊(duì)教練”，他們的價(jià)值不在于傳遞信息，而在于解讀戰(zhàn)略、掃清障礙、激發(fā)潛能。

銀行的轉(zhuǎn)型之路，終究要靠每一個(gè)崗位的覺醒。

中層干部需要明白，在金融科技重塑銀行業(yè)的今天，那個(gè)靠信息不對(duì)稱維系權(quán)威的時(shí)代正在終結(jié)。

而基層員工也要相信，真正的能力不在于被動(dòng)執(zhí)行，而在于主動(dòng)思考和價(jià)值創(chuàng)造。

在這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，每一個(gè)“裝憨”的中層，每一個(gè)無奈沉默的員工，都在共同書寫著銀行業(yè)的未來。