以“用戶思維”重塑體系力，黃堅推動傳祺BU建立統(tǒng)一的價值體系，將其作為一切經(jīng)營行為的指導。

文 / 張敏

北京車展期間，《汽車人》對傳祺BU總裁黃堅進行了獨家訪談。

這位具備工程師和管理學雙學術(shù)背景，擁有多部門、多業(yè)務(wù)方向履職經(jīng)歷的老廣汽人，其履職能力強，在歷任崗位都能出色完成任務(wù)。今年1月，黃堅出任改制之后的傳祺BU總裁，自然眾望所歸。雖然他從未談過，他有沒有領(lǐng)受過“軍令狀”，但傳祺BU這副擔子，顯然不輕。

現(xiàn)在的傳祺BU，一方面，面臨外部市場一浪高過一浪的激烈競爭；另一方面，也亟需強化團隊凝聚力、理清治理思路，找到讓新架構(gòu)發(fā)揮出全部潛力的方式。黃堅面臨著空前復雜的任務(wù)。

歷練決定成長路徑

黃堅之于傳祺BU，遠不止于“熟悉情況”，其28年的廣汽職業(yè)軌跡完整覆蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、采購財務(wù)、人力資源、數(shù)字化、生產(chǎn)制造等部門。

2020年起在廣汽豐田的5年，是他將“方法論”練成“肌肉記憶”的關(guān)鍵階段。他不僅協(xié)助廣汽豐田達成累計428萬輛銷量、構(gòu)筑百萬產(chǎn)銷體系，更以中方總協(xié)調(diào)身份主導推動了廣豐的智能電動化轉(zhuǎn)型——從搭建以用戶為中心的產(chǎn)品定義體系，到推動與華為、騰訊、Momenta、小米等科技企業(yè)的深度戰(zhàn)略合作，成功打造鉑智3X等新能源爆款車型。

這些實踐經(jīng)驗，鍛造了他“懂制造、懂研發(fā)、懂用戶”的能力，并證明了具備項目領(lǐng)導能力的復合決策能力。

豐田的精益管理思維對黃堅影響深刻。他在訪談中談到，豐田管理精髓與華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程有異曲同工之妙——都是將用戶需求作為創(chuàng)造價值的導向，一切工作以是否為用戶創(chuàng)造價值來衡量。

廣汽集團推動“從SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）到BP（業(yè)務(wù)計劃）”的變革，在此前廣豐的經(jīng)歷中，黃堅已有了充分的“預演”。他既深刻理解“番禺行動”的戰(zhàn)略意圖，又能精準把握市場脈搏，快速響應需求變化，被任命為傳祺BU掌舵者，合情合理。

樹立完整價值觀

截至3月底，傳祺BU體制確定只有兩個多月時間，表現(xiàn)比期待的穩(wěn)定更好：一季度銷量超9.2萬輛，同比增長超33%。同時，傳祺在自主品牌當中，連續(xù)三年保值率位居榜首，傳祺的市場基礎(chǔ)還是穩(wěn)固的。

對于這份亮眼短期表現(xiàn)，黃堅并未過多提及，也未將其作為改革核心衡量標準，他更看重BU的目標執(zhí)行能力與全價值鏈效率。黃堅的表達方式非常平實，不講套話，對于BU成立的初衷，他解釋的很簡單——權(quán)責一體。

他說，在傳統(tǒng)“集團-子公司”架構(gòu)下，傳祺的研發(fā)與銷售分屬不同體系，產(chǎn)品如果出了問題，可能產(chǎn)生責權(quán)不清：研發(fā)產(chǎn)品不成功就怪銷售，銷售不成功就怪研發(fā)。由“部門墻”造成的信息鏈分割，在車型短周期的條件下，將造成額外戰(zhàn)略負擔：市場部門捕捉到的用戶需求，穿越十余個部門、經(jīng)歷數(shù)十次評審后落地時，已經(jīng)占了整個車型周期的15%。

廣汽集團“番禺系統(tǒng)”進入深水區(qū)，就是要高效運用資源。而“高效”的前提，是將價值鏈和信息鏈打理暢通。

傳祺BU應運而生。BU全面整合研發(fā)、制造、銷售等全價值鏈資源，以一體化運營大幅縮短從產(chǎn)品定義到市場投放的閉環(huán)路徑。

與此前隸屬于集團的二級企業(yè)不同，BU是內(nèi)設(shè)的事業(yè)體，總裁兼任工廠董事長，真正實現(xiàn)了產(chǎn)銷一體化的統(tǒng)籌。更關(guān)鍵的是，BU被賦予分級分層的決策權(quán)，包括投資決策權(quán)在內(nèi)。以前經(jīng)營決策，都放在集團一級，自從下放到BU后，整個品牌的敏捷度大大提升。

黃堅認為，傳祺BU首先要形成統(tǒng)一的組織價值觀，進而明確品牌價值主張，并錨定“安心品質(zhì)、貼心舒適、省心智能”三大價值觀。

這是一種非常直接的邏輯鏈。黃堅在推動傳祺BU建立統(tǒng)一的價值體系，并將其作為一切經(jīng)營行為的指導。先有綱領(lǐng)后執(zhí)行，邏輯是通的。

組織與品牌雙重進化

在黃堅大刀闊斧的改革措施下，圍繞確立傳祺的主流市場頭部地位這一目標，BU推進了“集團軍+前線特種部隊”的協(xié)同模式：集團職能部門負責通用化平臺開發(fā)和資源支撐，BU專注于差異化產(chǎn)品開發(fā)和市場作戰(zhàn)，實現(xiàn)“后方”對“前鋒”的穿透式賦能。

黃堅用“前線作戰(zhàn)部隊”來描述傳祺BU的角色：以更敏捷的組織實現(xiàn)市場快速響應，要求“一切行動聽前線炮火指揮”。2026年作為首個完整運營年度，核心任務(wù)是打通三條“作戰(zhàn)鏈路”——IPD、IPMS（集成產(chǎn)品營銷服）、ITR（從問題到解決），確保從用戶洞察到用戶滿意的價值鏈條銜接。

在品牌層面，2026年北京車展上發(fā)布的煥新定位，已經(jīng)清晰勾勒了品牌發(fā)展方向。傳祺確立了“為親人造好車，讓出行更美好”的品牌使命和“智享家庭”的價值主張，明確了從“造一輛好車”到“提供一種美好出行生活”的戰(zhàn)略升維。

這不僅標志著傳祺正從產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向用戶價值共鳴，而且實際上決定了傳祺產(chǎn)品開發(fā)的基本思路。

“品牌定位聚焦‘智享家庭’，用戶更精準。家庭用戶占比超55%，安全與舒適正是傳祺核心底蘊?！?/p>

黃堅表示，傳祺產(chǎn)品技術(shù)路線的“雙線縱深”也已明確。新能源領(lǐng)域持續(xù)加大HEV和PHEV投入，依托大電量雙擎技術(shù)實現(xiàn)差異化；燃油和混動基盤，則通過品質(zhì)優(yōu)勢和保值率口碑固守陣地。

在智能化方面，傳祺一方面借助廣汽自研的“星靈架構(gòu)”，同時保持與華為等科技企業(yè)的生態(tài)開放合作，在“自主可控”與“生態(tài)共贏”之間尋求平衡。

發(fā)揮優(yōu)勢 彌補短板

面對短、中、長期目標，黃堅掰著手指頭，梳理傳祺的家底。

傳祺優(yōu)勢積淀很清楚，二十年造車底蘊造就的匠心品質(zhì)，MPV市場累計86萬輛銷量的領(lǐng)導地位，以及M8、GS8等車型建立的品牌認知和保值率口碑。

在家庭市場中，“安全”和“品質(zhì)”已經(jīng)成了傳祺天然標簽，這也解釋了為何品牌煥新選擇錨定“智享家庭”——家庭用戶占比已超55%，安全和舒適，正是這個群體的排他性首選。

黃堅也不諱言傳祺的短板。在新能源賽道上，產(chǎn)品有布局，但爆款不夠多；技術(shù)有儲備，但節(jié)奏還須加快；品牌有口碑，但要進一步完成向上攻堅的任務(wù)。

他強調(diào)，傳祺的渠道還相對薄弱，因此需要基于用戶進行渠道升級。在他看來，渠道是接觸用戶的直接觸點，可以有效向用戶傳遞多動力復雜產(chǎn)品矩陣的信息。

新能源轉(zhuǎn)型過程中，客群已經(jīng)發(fā)生變化。年輕人更追求個性化、體驗化和情緒價值，因此渠道要具備更多的能力。黃堅似乎暗示，線下和線上“觸點”，能力重于數(shù)量，多元重于營銷。

黃堅的思路是雙線并進：

一方面，在燃油與混動領(lǐng)域放大傳祺的固有優(yōu)勢——2026年已規(guī)劃約三款新車型，明年可能還有三款。依托400多項專利技術(shù)和“國家卓越工程師團隊”的研發(fā)底座，持續(xù)鞏固在MPV和中大型SUV市場的護城河。

另一方面，在渠道層面加速“補課”——推出史上最優(yōu)招商政策，吸引多家運營合資及豪華品牌的大型4S店集團加入，填補空白城市，并圍繞“用戶第一、經(jīng)銷商第二、主機廠第三”的根本原則重塑服務(wù)體系。

產(chǎn)品開發(fā)上，傳祺必須打破依賴于少數(shù)品類?；趥黛鞯募夹g(shù)積累，拓展新品類的市場聲望，刻不容緩。

北京車展上，定位“全場景智享硬核SUV”的傳祺“越7”，就選擇家庭用戶關(guān)注的全能性，可城可野。城市通勤要有電車便利體驗和低使用成本，同時還要具備硬核野外的三把鎖、通過性、加速性能和節(jié)能品質(zhì)。傳祺承載式車身融合嵌入式結(jié)構(gòu)技術(shù)，來實現(xiàn)以前看似不大可能的“既要又要”需求。

從實施進展來看，改革正在加速推進。IPD的推行已使業(yè)務(wù)效率提升約85%，新車開發(fā)周期縮短至18-21個月。

“用戶思維”重塑體系力

訪談中，可以總結(jié)一下黃堅執(zhí)掌傳祺BU的三條核心管理思路。

其一，堅持以用戶價值為最高標準。黃堅明確提出，一切工作都以是否為用戶創(chuàng)造價值為衡量尺。

在品牌煥新中，他否定了“追求全量14億用戶”的打法，將傳祺錨定在家庭市場，滿足新用戶需求。在技術(shù)路線選擇上，他拒絕“科技堆疊”，強調(diào)傳祺的優(yōu)勢在于“溫暖、貼心的科技”——無風感空調(diào)、360度安全氣囊防護、福祉車設(shè)計等細節(jié)，都是“為用戶創(chuàng)造價值”的具體落地。

“為親人造好車，安全絕不妥協(xié)。上下同欲，把品質(zhì)與舒適標簽固化到每一款產(chǎn)品?！?/p>

其二，統(tǒng)一作戰(zhàn)方向，補齊體系短板。黃堅認為，自主品牌要“走得穩(wěn)、走得遠，必須依靠體系”——“個人可以有短板，但團隊不能有短板”。

強大體系的本質(zhì)是“整個鏈條保持一致作戰(zhàn)能力，上下一以貫之，同欲協(xié)力”。基于這種認識，他將品牌煥新視為統(tǒng)一團隊行動價值觀的關(guān)鍵契機，讓公司上下清晰錨定“家庭首選”這個目標。

其三，堅持做強自己，而非跟風?！案≡晔袌隼镆獔猿肿鲎约?，清晰傳遞用戶價值，不盲目跟風堆料?！泵鎸Υ媪扛偁幍臍埧岈F(xiàn)實，黃堅的定力在于選擇不跟風。

在新能源動力技術(shù)方面，傳祺能做到“中型MPV世界油耗最低、續(xù)航里程最長”，但他明確表示“不會對市場強調(diào)過高的熱效率”。他認為，傳祺要繼承并保持“安心品質(zhì)”這個匠心標簽，未來要在“品質(zhì)”上做好加法，形成真正不可替代的品牌護城河。

這三條思路貫穿下來，傳祺就將“用戶價值”做到實處。黃堅的思路并不復雜，重點在于執(zhí)行。

上下一心、士氣高昂的傳祺，面對市場挑戰(zhàn)更從容、更有信心。黃堅多次表示：“傳祺的使命是為親人造好車?！碑斒袌鎏幱诟≡戤斨?，一個選擇“守住品質(zhì)、做好家庭”的傳祺，正走在中國汽車消費理性回歸的正確方向上?！景鏅?quán)聲明】本文系《汽車人》原創(chuàng)，出版方所有，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載或部分復制，違者必究。