來源：市場資訊

（來源：華夏基石e洞察）

企業(yè)實現(xiàn)突破后進(jìn)入快速發(fā)展期，我們往往把它叫做二次創(chuàng)業(yè)期，這個階段組織能力建設(shè)是管理的一個關(guān)鍵任務(wù)。但是在這個階段的管理建設(shè)往往會出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，糾結(jié)、迷茫、不得要領(lǐng)的情況，那么，在二次創(chuàng)業(yè)期，我們應(yīng)該如何進(jìn)行組織能力建設(shè)呢？

我們先來看看二次創(chuàng)業(yè)期組織能力建設(shè)（管理建設(shè)）時，經(jīng)常出現(xiàn)那些問題現(xiàn)象？

01

組織焦慮“井噴”

我們要理解組織能力建設(shè)的規(guī)律和套路，一定先要理解0—1突破之后，進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，它有哪些問題特點？一個快速發(fā)展起來的企業(yè)，組織會越來越復(fù)雜，團隊也越來越復(fù)雜。我們往往會觀察到這么幾種現(xiàn)象及其特征。

1.老板管理思路變化不定

在這個階段，老板經(jīng)常今天一個主意，明天一個主意，來回變化，來回翻烙餅。尤其是現(xiàn)在企業(yè)管理培訓(xùn)很多，今天聽了致良知，回來搞致良知；明天聽了事業(yè)合伙人，回來就搞事業(yè)合伙人；后天聽了華為的成功是因為分錢，回來就學(xué)華為如何分錢……但好像效果也不太理想，稻盛先生以十二個經(jīng)營哲學(xué)，做了三個世界500強，但我們也費了老大勁兒來學(xué)習(xí)，似乎沒有想象中的作用？由此也產(chǎn)生了焦慮和迷茫。

2.思想林立，上下不同語，相互批判

組織越來越復(fù)雜之后，會到處招兵買馬，人員會越來越復(fù)雜，大家思想頻道不一致，語言頻道不一致，老板說的話，經(jīng)理人說的話，大家相互理解都是不一樣的。所以思想林立，嚴(yán)重時甚至存在相互批判、相互猜測的現(xiàn)象。

3.優(yōu)秀文化稀釋和變異

企業(yè)成功之后，可能會出現(xiàn)“凌駕于組織之上、獨立于組織之中、漂浮于組織之外”，居功自傲，違反規(guī)則的行為；也有可能一些人開始懈怠，倚老賣老。另一方面，隨著新人越來越多，尤其是空降兵較多時，各有各的成功經(jīng)驗，同時，這個階段的一個工作重點是管理建設(shè)，過去在創(chuàng)業(yè)期形成的那種激情，那種強烈的以客戶為中心，那種群策群力打勝仗的文化氛圍似乎被稀釋了、異化了。

4.陷入悖論，上下迷茫

這個階段管理建設(shè)是一個重點，但企業(yè)進(jìn)行管理建設(shè)之后，會發(fā)現(xiàn)一個悖論——做完流程之后反而覺得比過去更慢了；做完考核之后沒有反映出這個人做的貢獻(xiàn)，反而矛盾也多了；做完激勵之后，反而抱怨多了；包括放權(quán)問題，下屬認(rèn)為上面不放權(quán)，上面認(rèn)為我想放權(quán)但放不下去等等。做什么好像都不如意，到底如何進(jìn)行管理建設(shè)，上下一片迷茫。

5.打仗舒服，管理建設(shè)痛苦

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，完全是野戰(zhàn)軍、游擊隊打仗，現(xiàn)在要建基地，要建糧站，要建兵站。這個階段總部一定要招一些職業(yè)經(jīng)理人，去建設(shè)管理系統(tǒng)。但是首先來了一個阻力，就是原來在一線打仗的，一到管理建設(shè)階段，他就不舒服，最常說的一個借口就是原來我們的效率很高，現(xiàn)在搞得效率越來越低，職業(yè)經(jīng)理人是在制造工作。實踐中有制造工作的現(xiàn)象，但是絕對不全是，因為這個階段必須得進(jìn)行管理建設(shè)。打個比方，原來打游擊的時候，就像沒有紅綠燈，你闖著紅燈進(jìn)去當(dāng)然快了，因為那時企業(yè)剛起步，一切簡單；現(xiàn)在發(fā)展起來后，整個組織系統(tǒng)復(fù)雜了，紅燈一亮，你闖過去了，但帶來整個交通癱瘓，組織的效率會更低。

6.空降兵難存活，人才梯隊失衡

這個階段很核心的一個問題就是缺人。不是單一的人不夠，或者某一個人能力不行，而是整體缺乏——缺各類人才，尤其是梯隊。不形成人才梯隊，未來機制會失靈。

舉個例子，你想換個人，但換了他之后，后面沒人可干，或者沒有人干得比他更好，所以你換不了，你必須忍。但沒有一個人是傻子，你想換他，他一定是有感覺的，他心里會想你想換我，我要留一手，不能培養(yǎng)人，培養(yǎng)出來了就把我換了。大多數(shù)人不會去想，如果他愿意培養(yǎng)人的話，其實未來前途會更大。這樣兩者之間就形成博弈，形成負(fù)循環(huán)，組織里面討價還價等各類情況就會出現(xiàn)。另外，在這個階段會引進(jìn)很多空降兵，但空降兵進(jìn)來之后難以存活，這不是一個單方面的問題，核心是我們要清楚為什么會出現(xiàn)這種問題。

02

問題的本質(zhì)是組織“系統(tǒng)性失靈”

上篇談到組織能力建設(shè)通常出現(xiàn)三大關(guān)鍵問題，其實這三大關(guān)鍵問題——導(dǎo)向、本質(zhì)和導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性，就是二次創(chuàng)業(yè)期出現(xiàn)“來回變化、思想林立、文化稀釋、管理建設(shè)迷茫等等問題的癥結(jié)。歸結(jié)起來，就是“系統(tǒng)性缺失、本質(zhì)性迷茫、導(dǎo)向迷亂”。

1.系統(tǒng)性缺失

企業(yè)一不小心成功，突然發(fā)展壯大之后，人才梯隊、研發(fā)流程、供應(yīng)鏈、管理系統(tǒng)……到處都會缺這缺那。一個小船突然要變成一個大船，原來的小船系統(tǒng)要突然改造成大船系統(tǒng)，要建立全新的動力系統(tǒng)、控制系統(tǒng)……等等。所以這個階段存在系統(tǒng)性缺失。而且坦率講，即使企業(yè)是按設(shè)計一步一步做起來的，也會出現(xiàn)系統(tǒng)性缺失，為什么呢？在創(chuàng)業(yè)期只能用小船系統(tǒng)，按照大船的邏輯去做管理，全是成本，一定是死路一條。只有發(fā)展起來之后，進(jìn)入高速成長空間，才需要組織能力建設(shè)，才需要管理系統(tǒng)建設(shè)。認(rèn)識到這個規(guī)律，我們只能適當(dāng)提前做一些準(zhǔn)備，減少這方面問題的嚴(yán)重性而已。

既然這個階段的核心特點是系統(tǒng)性缺失，前面的那些現(xiàn)象就不難理解了。因為轉(zhuǎn)型為大船系統(tǒng)，要起作用，必須要系統(tǒng)協(xié)同。在系統(tǒng)性缺失的情況下，很容易出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；也會出現(xiàn)有的管理措施效果不明顯，需要更多的時間，系統(tǒng)配套后才能凸顯效果。不理解這一點，肯定會糾結(jié)、迷茫。

2.本質(zhì)性迷茫

另外，我們要理解管理工具、手段背后的本質(zhì)，才能把事做對。

就像上文提到企業(yè)績效管理往往做得不對，以為是管理工具問題，其實績效要做好，核心是要做好目標(biāo)管理和如何定義貢獻(xiàn)；要做好目標(biāo)管理，關(guān)鍵在于做目標(biāo)管理的人要有打勝仗的業(yè)務(wù)能力，如果不知道打什么仗，如何打贏仗，目標(biāo)管理流程正確，但內(nèi)容也會不正確。這就是本質(zhì)。

再比如，我們經(jīng)常產(chǎn)生迷茫，為什么越做流程，速度反而越慢？經(jīng)常迷茫的本質(zhì)是什么呢？流程有“紅綠燈”類，這強調(diào)審核、控制；還有一類是“高速公路”，這強調(diào)的是協(xié)同。那么在為客戶創(chuàng)造價值這條線上，我們要用“高速公路”，而不是紅綠燈，很多公司把本應(yīng)是協(xié)同的高速公路，變成了需要不斷審核的紅綠燈，組織效率自然是越做流程越慢。當(dāng)然還有如何看待放權(quán)——一抓就死，一放就亂？如何看待領(lǐng)導(dǎo)力——為什么向管理者轉(zhuǎn)型的人才做不好管理？如果不理解背后的本質(zhì)，我們盡管采取很多措施，但極有可能效果不好，甚至是反效果。

3. 導(dǎo)向迷亂

所謂“導(dǎo)向”，就是一個組織應(yīng)該鼓勵什么，反對什么，應(yīng)該明確和具有系統(tǒng)的一致性。導(dǎo)向迷亂問題，本質(zhì)上是這個時期“系統(tǒng)性缺失”多導(dǎo)致的。比如，如果是一個“點”，我們應(yīng)該堅持什么導(dǎo)向，這相對容易做到，但如果是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，要讓系統(tǒng)保持導(dǎo)向一致，就是一個難題。很多企業(yè)在組織能力建設(shè)時，往往忽視了明確導(dǎo)向，制度之間經(jīng)常相互打架，或者是出現(xiàn)獎勵了不該獎勵的、該處罰的沒有及時處罰等現(xiàn)象。

03

“華為基本法”所蘊藏的系統(tǒng)解決之道

組織能力建設(shè)本質(zhì)是“系統(tǒng)復(fù)制”——“系統(tǒng)”就是指打造管理系統(tǒng)，“復(fù)制”就是指公司的不斷發(fā)展，由1變成10，由10變成100?！跋到y(tǒng)復(fù)制”，就是通過建設(shè)管理系統(tǒng)，支撐公司不斷“復(fù)制”。但要做好“系統(tǒng)復(fù)制”，必須正確地建設(shè)系統(tǒng)——導(dǎo)向正確，掌握本質(zhì)，理解系統(tǒng)協(xié)同。這背后就是人的問題——我們的企業(yè)家和團隊必須“導(dǎo)向正確、掌握本質(zhì)、理解系統(tǒng)協(xié)同”，才能正確地“系統(tǒng)復(fù)制”。

因此，“系統(tǒng)復(fù)制”的背后是“團隊復(fù)制”——團隊必須完成系統(tǒng)思考，明確導(dǎo)向，理解各管理手段的本質(zhì)，理解系統(tǒng)各部分如何協(xié)同發(fā)揮作用，清晰和統(tǒng)一公司經(jīng)營管理關(guān)鍵領(lǐng)域的指導(dǎo)思想和原則。不然，就不能夠正確地進(jìn)行組織能力建設(shè)。我用下圖來表示如何實現(xiàn)“系統(tǒng)復(fù)制和團隊復(fù)制”的邏輯。

那么如何實現(xiàn)“團隊復(fù)制”呢？我個人認(rèn)為，當(dāng)年“華為基本法”最大的作用就是實現(xiàn)了“團隊復(fù)制”——管理建設(shè)背后都是人，首先人需要想清楚，達(dá)成共識，從而支撐“系統(tǒng)復(fù)制”——明確了指導(dǎo)思想，按照指導(dǎo)思想去行動。從這個角度理解，華為基本法從三個方面實現(xiàn)“團隊復(fù)制”，我們也稱之為企業(yè)文化及其建設(shè)過程。

1. 最高層想透

彭老師講華為時，曾經(jīng)常講一個段子，老板的指令要隔天執(zhí)行。為什么？因為變化快，今天是這個想法，明天可能就變了。這幾乎是所有二次創(chuàng)業(yè)期企業(yè)老板的一個狀態(tài)。主要的原因就是沒有想清楚，沒有想透企業(yè)管理的規(guī)律和導(dǎo)向。

華為做基本法，首先是讓任正非想透了，想清楚了華為應(yīng)該干成什么樣的企業(yè)？到底怎么樣才能干成？有哪些關(guān)鍵領(lǐng)域？每個領(lǐng)域的規(guī)律是什么？應(yīng)該遵循什么樣的指導(dǎo)原則去做？他想清楚了，心就定了，大家就不會迷茫了。這是個很核心的問題。

2. 核心團隊形成共識

華為基本法的成形過程，其實是核心團隊形成共識過程。張建國講過當(dāng)年一個場景。當(dāng)年給華為營銷做考核時，任正非提出來要往省級城市進(jìn)軍，那么就一定得有省級城市市場的指標(biāo)了。于是就有人講了，在縣級市場的時候，競爭對手是“巨大中華”——巨龍、大唐、中興、華為，大家是一個量級的，但是往省級城市進(jìn)軍之后，競爭對手全部是世界500強，朗訊、北電、阿爾卡特、諾基亞、西門子、愛立信，這不是雞蛋碰石頭嗎？任總說往省級城市進(jìn)軍，營銷負(fù)責(zé)人說，這是雞蛋碰石頭，誰對誰錯呢？

《華為基本法》做出來后，我們再看這個問題就很容易判斷了。華為基本法第一句話是：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?！薄绻B中國的省級城市都搞不定，怎么成為世界級領(lǐng)先公司呢？

3. 管理干部管理能力建設(shè)的核心抓手

華為基本法就像一本管理教科書。華為的干部通過華為基本法的折騰，通過討論、修改、學(xué)習(xí)以及在實踐中出現(xiàn)一些糾結(jié)、沖突的事情，組織討論，不斷厘清認(rèn)識，經(jīng)過三年折騰，每一個領(lǐng)域應(yīng)該按照什么樣的指導(dǎo)原則去行動，真正理解，真正形成共識，這就成了管理干部素質(zhì)能力建設(shè)的一個核心抓手。現(xiàn)在管理教育發(fā)達(dá)了，很多企業(yè)把高管送到北大、清華EMBA學(xué)習(xí)。這個當(dāng)然也需要，但一定要認(rèn)識到，很多人學(xué)回來都成了理論家和批判家；而“華為基本法”類似于毛澤東思想——是在華為應(yīng)該怎么管理，直接指導(dǎo)實踐的。

所以我們要把這種頂層設(shè)計（基本法），變成管理團隊素質(zhì)能力建設(shè)的一個核心抓手。這個階段，管理的問題歸根結(jié)底是人的問題。如果把人的問題解決了，老板想透了，高管達(dá)成共識了，團隊的管理水平上來了，后面的組織能力建設(shè)就是事半功倍。但是現(xiàn)在太多企業(yè)喜歡吃快餐，以為把這東西寫出來就可以了。實際上團隊素質(zhì)能力建設(shè)是一個持續(xù)折騰的過程，只有這樣，才能真正改變認(rèn)識，形成共識，才能起作用。

04

做到“真共識”，達(dá)成“系統(tǒng)一致”

我相信很多企業(yè)問他們的團隊，公司的使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略，團隊認(rèn)不認(rèn)同，幾乎大家都會說認(rèn)同。但是真的認(rèn)同嗎？我看到很多企業(yè)講的時候都是認(rèn)同的，而且是真誠的，但是做的時候又是各行其是，大家不在一個頻道上。這是為什么？是我們認(rèn)為“共識”了，但可能并沒有想透，所以共識不一定是真共識；是組織作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)，各子系統(tǒng)能夠自動統(tǒng)一頻道，是一個非常大的難題。

1.“想透”才能形成“真共識”

幾乎所有的企業(yè)都有愿景，很多都在提“成為世界級企業(yè)”，但是有多少人，包括老板自己，對“世界級”真正想透了呢？如果沒想透，極有可能那就是個口號，是一句假話，因為沒有按照愿景去做。舉例來講，2005年，我給一個工程機械企業(yè)做咨詢，他們愿景是“成為世界級的工程機械產(chǎn)品與服務(wù)提供商”。當(dāng)時在宣傳這個理念的時候，有個中層干部說：“這個跟我們沒關(guān)系，這是董事長和總裁的事情。”我當(dāng)時馬上說，“不對，別說是和你有關(guān)系，哪怕就是公司掃廁所的阿姨，都有關(guān)系?！薄叭绻覀冋娴氖前咽澜缂壸鳛槲覀兊淖非?，掃廁所的標(biāo)準(zhǔn)可能變了——不僅要沒有臭味，而且還要有香水的味道”。當(dāng)然這是開玩笑。

我接著問他們：“如果要追求成為世界級的公司，你們對標(biāo)誰？”他們馬上講了兩個國內(nèi)的工程機械企業(yè)。我說，如果你們對標(biāo)的是這兩個企業(yè)，那就不是世界級的追求；你們真的追求世界級，那么一定要對標(biāo)卡特彼勒和小松?？ㄌ乇死帐敲绹髽I(yè)，世界第一，小松是日本企業(yè)，世界第二。我又繼續(xù)問，如果和小松和卡特彼勒相比，你們的技術(shù)水平差距有多大？質(zhì)量水平差距有多大？那么，你們的技術(shù)目標(biāo)是什么？質(zhì)量目標(biāo)是什么？6西格瑪工程要不要做？……

這才是真正想透。如果浮在上面，似是而非，看起來大家高度共識，但做起來卻各行其是、沖突矛盾。要想透，大家記住一個關(guān)鍵點，所有的務(wù)虛都是務(wù)實！很多企業(yè)要么認(rèn)為務(wù)虛是虛的，不愿意做；要么是真做虛了，浮在表面。務(wù)虛和務(wù)實是一體兩面，務(wù)實是具體問題，務(wù)虛，是具體問題背后的本質(zhì)、觀念和指導(dǎo)原則。理解了這一點，就理解了務(wù)虛就是務(wù)實。因此，要真正想透，必須結(jié)合具體沖突、具體問題、具體場景、具體行動來談，談具體不是為了解決一個具體問題，而是為了厘清、解決這類具體問題背后的本質(zhì)、觀念和指導(dǎo)原則。

2. 形成“真共識”的兩個關(guān)鍵

形成真正的共識。不是一件容易的事，需要花時間，甚至需要請我們幫忙。為什么這么說？

第一，需要將企業(yè)家“跳躍式智慧”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺晒Φ倪壿嫛薄Ｒ粋€成功的企業(yè)，我認(rèn)為老板?都是很智慧的，他們會有很多好的想法，但這些想法是發(fā)散的，是跳躍的，我們需要把老板的智慧呼喚出來，要把他跳躍式的智慧系統(tǒng)化、邏輯化。

為什么要邏輯化？跳躍的東西，大家不好懂，或者對的也變成了錯的。就像寫文章，盡管每一句話都是珍珠，但是句子是錯亂的，跳躍式的，你讀得懂嗎？懂不了，而且，一跳躍，反而錯了，大家怎么可能理解？怎么可能認(rèn)同？所以一定要把珍珠串起來，形成一個成功的邏輯。大家一看，按照這個邏輯做一定會成功，他自然而然就理解了，就達(dá)成共識了，也產(chǎn)生了事業(yè)前途的信心。

企業(yè)家的思想（包括團隊智慧），一定要有一個成功的邏輯。企業(yè)文化背后的本質(zhì)，是成功的核心邏輯。所以，把企業(yè)家的思想呼喚出來，形成一個成功的邏輯，大家才容易接受。那些著名的企業(yè)，他們對文化的提煉一定是一個成功的邏輯。只有大家相信能成功，才會去“用”，“用”了才會起作用。假如華為不用華為基本法，不按照華為基本法去做，那也只不過是一堆廢紙。

第二，一定要結(jié)合現(xiàn)實問題和應(yīng)用場景。既然大家沒有達(dá)成共識，一定是存在很多沖突和矛盾。把這些沖突糾結(jié)的命題找出來，把形成原因和解決方案刻畫透徹。還是用寫文章來打比方，你的文章把珍珠串起來了，有一個邏輯，但或許人家還是不懂。我們一定要刻畫一些案例，讓它變成有血有肉的一個場景，這種場景感，讓大家聽了就像照鏡子一樣，非常生動，讓他觸景生情，產(chǎn)生共鳴，他才能真正地去理解。所以，我講我的管理思想，都是用案例或場景來說明；我們做診斷報告，都是要對具體問題產(chǎn)生過程、原因和解決思路進(jìn)行詳盡刻畫，然后組織大家來討論，這樣很容易改變認(rèn)識，形成共識。

2. “系統(tǒng)的一致性”的兩個關(guān)鍵

第一，企業(yè)文化/頂層設(shè)計是實現(xiàn)“系統(tǒng)一致性”的核心抓手。

企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，系統(tǒng)建設(shè)的問題往往在于，各個系統(tǒng)之間相互打架。很多企業(yè)找我們做咨詢，主要是要學(xué)華為，我經(jīng)常跟他們講，不需要學(xué)華為，要學(xué)創(chuàng)業(yè)期的自己。因為，能成功度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候，個個都是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，都做得很好。那時候沒日沒夜的，人人都在奮斗，大家就一門心思想做成事，天天盯著客戶。但我們還是要學(xué)華為！為什么呢？有些企業(yè)做大之后，能繼續(xù)保持“以客戶為中心，以奮斗者為本”，但更多企業(yè)做大了之后，就失去了這種導(dǎo)向。這是因為在組織能力建設(shè)的過程中，沒有把這些導(dǎo)向作為他們的指導(dǎo)原則。華為就是把“以客戶為中心，以奮斗者為本”的導(dǎo)向組織化了，它的組織能力建設(shè)就是按這個導(dǎo)向來進(jìn)行的。但是很多企業(yè)做組織能力建設(shè)并不是按這些導(dǎo)向做，而是混亂的。

那么，華為是怎么實現(xiàn)“系統(tǒng)一致性”的？

這就是《華為基本法》的作用——就是實現(xiàn)導(dǎo)向的組織化、系統(tǒng)的一致性。如果只靠老板天天和研發(fā)老總、生產(chǎn)老總、供應(yīng)鏈老總講，你們要按照什么什么導(dǎo)向來做，那根本忙不過來，效果也會很差?！痘痉ā肪褪侵笇?dǎo)各個領(lǐng)域按照什么導(dǎo)向進(jìn)行行動，是華為共同的目標(biāo)、共同的原則、共同的語言體系，就像上文談到，通過華為基本法進(jìn)行團隊建設(shè)，實現(xiàn)了團隊復(fù)制，避免各個體系各玩各的，就能夠?qū)崿F(xiàn)導(dǎo)向的組織化和一致性。我記得2012年和華為人力溝通的時候，他們講績效管理方案，首先講《華為基本法》上的理念導(dǎo)向，“我們鼓勵雷鋒，決不讓雷鋒吃虧”等，然后，基于此導(dǎo)向，明確方案的設(shè)計原則和設(shè)計思路等等。

第二，理解“理念與原則”的區(qū)別。

很多人對《華為基本法》的作用不理解，曾有過批評的聲音。我記得曾經(jīng)有個咨詢公司的創(chuàng)始人寫過一篇文章，批評華夏基石做這種東西是教科書式的。其實，他是沒有理解企業(yè)問題的根源和《華為基本法》式做法的作用——文化綱領(lǐng)是團隊建設(shè)，實現(xiàn)統(tǒng)一頻道，提升管理素質(zhì)和能力的有效抓手，為后續(xù)組織持續(xù)變革建立了原則共識和能力準(zhǔn)備。

要理解《華為基本法》式的作用，就要理解理念和原則的區(qū)別。我們經(jīng)常困惑于文化理念的落地，但文化的表達(dá)有兩種方式，一個是理念式的，比如，團隊、速度、創(chuàng)新等；另一種是原則式的，比如華為基本法的這種表達(dá)方式。但從表達(dá)的角度講，理念式表達(dá)不易落地，不易實現(xiàn)系統(tǒng)的一致性，原則式的表達(dá)更容易落地，更容易實現(xiàn)系統(tǒng)的一致性。比如 “團隊”的理念，你怎么落地？但我們做成明確的原則體系，效果立刻不同了。以用人原則為例：

第一，優(yōu)先從優(yōu)秀團隊選拔人才。這個原則成功地讓“團隊”理念落地了，只有大家團結(jié)把績效做好，成為優(yōu)秀團隊，升官的機會才會更多。所以，美的、華為有個潛規(guī)則——一把手被干掉之后，副手不會被提拔；只有一把手升上去之后，副手才有機會。第二，優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人。這個原則又讓“團隊”理念落地了，是縱向方面的落地，只有培養(yǎng)團隊、培養(yǎng)人才，自己才更有機會得到提拔。第三，優(yōu)先選拔具有自我批判精神的人。這是橫向方面“團隊”理念的落地——之所以沒有團隊精神，是因為只看到別人的問題，從來不反省自己，所以就形成對立情緒，如果每個人先自我批判，大家一定會更好地協(xié)同。

所以，用“原則體系”的表達(dá)方式，更明確，更能指導(dǎo)行動，更能實現(xiàn)系統(tǒng)的一致性。

05

組織能力建設(shè)0-1，本質(zhì)是一個變革過程

基于“二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級”的特點，企業(yè)這個階段的組織能力建設(shè)（管理建設(shè)），本質(zhì)是一個組織變革過程。根據(jù)多年的經(jīng)驗，我總結(jié)了一個大概的過程（見下圖），也可以說是二次創(chuàng)業(yè)期組織變革“五步法”。

第一步是想清楚。共識是行動力的基礎(chǔ)。想清楚，主要是想清戰(zhàn)略和文化，高大上一點，就是做頂層設(shè)計，或者叫基本法、共同綱領(lǐng)?；卮鸬氖窃妇?、使命、核心價值觀、戰(zhàn)略思維和管理原則，目的是“想透——共識”，解決這個階段的關(guān)鍵問題——“系統(tǒng)性缺失、本質(zhì)性迷茫、導(dǎo)向迷亂”。

做頂層設(shè)計、做基本法，管理理論中是沒有講的。我們首先了解的是華為的實踐，后面，我們跟著企業(yè)一起摸爬滾打過程中，發(fā)覺這是一個普遍性問題，而且用這種方法可以很有效地解決這個時期的問題，所以就把它演化成了一個管理咨詢的工具。

第二步是搭班子。人對事成。人首先是選擇，但為了“有選擇”，一定要較早布局人才梯隊，當(dāng)然，我們也要確立一個觀念，把人才視野放到整個社會。另外，在高速發(fā)展期，關(guān)鍵崗位序列招人，可以從松，要有余量，因為在高速發(fā)展，同時，形成人力資源池。比如，華為的研發(fā)是一個人力資源池，研發(fā)隊伍不斷向銷售、生產(chǎn)、人力資源等領(lǐng)域輸送人才。研發(fā)是一個核心功能，可以有余量，有些人有不同的特點，就向不同的職能去延伸，同時這些人對公司熟悉，對業(yè)務(wù)也熟悉。

第三步是責(zé)權(quán)利。責(zé)是組織與目標(biāo)分解，是明確每個人的責(zé)任，要扛什么指標(biāo)。權(quán)，是分權(quán)手冊。當(dāng)然企業(yè)還不大的時候，可以不要分權(quán)手冊。利是激勵方案，是干好之后怎么分錢。“想清楚，用對人，明確責(zé)權(quán)利”，就形成戰(zhàn)略落地的動力機制，讓大家去干活，這是一個小閉環(huán)。

第四步，明秩序、建軌道。明秩序，是明確我們的秩序體系，包括職位體系、任職資格體系、薪酬體系、評價體系；建軌道就是營銷體系、研發(fā)體系、供應(yīng)鏈體系、各類管理體系等等，這個過程，是把各類子系統(tǒng)——軌道，建立起來，形成能力營盤。

最后，育梯隊。這是要貫穿始終的事情。匹配增長建設(shè)人才梯隊，既是能力建設(shè)問題，也是機制生效的基礎(chǔ)。當(dāng)然，梯隊建設(shè)是一個系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，其中有兩個關(guān)鍵要素。一個是評價體系，梯隊本質(zhì)上是評價，不是要額外準(zhǔn)備很多人在那里后備，而是通過評價，區(qū)分出優(yōu)秀的排長做連長的后備，優(yōu)秀的連長做營長旳后備……優(yōu)秀的軍長做司令的后備等等；另一個就是類似《基本法》的綱領(lǐng)，這是干部隊伍建設(shè)的一個核心抓手，用以統(tǒng)一思想，同時是核心管理素質(zhì)和能力建設(shè)的抓手。

需要說明的是，這不是一個嚴(yán)格的前后秩序，比如運營體系，其實創(chuàng)業(yè)期就在做，不是說這個做完了才能做下一步，只是一個大致的順序劃分。

組織頂層設(shè)計與企業(yè)基本法編制訓(xùn)戰(zhàn)工作坊

（杭州，4月9-12日）

本次《組織頂層設(shè)計與企業(yè)基本法編制》（4天2晚）訓(xùn)戰(zhàn)課系“華夏基石卓越組織（團體）訓(xùn)戰(zhàn)工坊”八大課程模塊之一，擬對華夏基石咨詢合作客戶企業(yè)家團隊開放3-4組訓(xùn)戰(zhàn)名額（以企業(yè)為單位，不接受個人報名），每家企業(yè)由董事長攜5位以上核心高管團隊（董事長/CEO，財經(jīng)、戰(zhàn)略、人力資源、研發(fā)、營銷等負(fù)責(zé)人及事業(yè)總）參加！報名截止時間：2026年4月6日