OKR是一套溝通工具，是不同部門不同級別的人用來達成共識的，不用在管理中也可以，做什么事情都需要共識才能做好，總是要心往一處想，勁往一處使，事情才好辦，要是干什么事都僅僅只能交換一下意見，沒有任何共識，最后一定是雞同鴨講。

OKR用在管理上，是不是好東西，那我們當(dāng)然要只有正經(jīng)使用的時候是，因為正經(jīng)使用OKR的地方員工都是有期權(quán)和股份拿的，員工某種意義上來說真的是股東。

但是我們國家的一切企業(yè)，甚至有獨角獸企業(yè)，還有大企業(yè)，我就不點名是誰了，也學(xué)了這套東西，用的時候就變味了。

本來這東西除了把信息拉齊的作用之外，還有個目的就是鼓勵員工大膽設(shè)置給自己的挑戰(zhàn)性的目標，失敗了也沒事，強調(diào)的是創(chuàng)新，不和績效獎金掛鉤，也不和晉升扯關(guān)系，這樣才能鼓勵員工設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標，不會因為失敗接受懲罰。

但是我們的一些企業(yè)，上面的人他就沒有水平，沒有把KPI定好的能力，它存在的唯一意義就是存在，存在就是一切，一切為了存在，如果非要找到別的目的，那就是在辦公室政治中不要出局。

就是因為沒有這個水平，所以換湯不換藥的已經(jīng)是好的了，僅僅把KPI的名字改成OKR然后繼續(xù)用，這已經(jīng)是有擔(dān)當(dāng)?shù)睦习寤蛘呱霞壛恕?/p>

更離譜的是，讓下屬自己提出自己的目標，然后把下屬提出的目標定成KPI來考核，最后美其名曰OKR，美其名曰權(quán)力下放，實際上是把所有思考和考核的壓力都轉(zhuǎn)移給了下屬。

自己只負責(zé)驗收，永遠不會犯錯，目標也是下屬提出的，工作也是下屬干的，最后成果也是下屬出，如果下屬做錯了，那就可以說當(dāng)時都是他的想法。如果下屬做對了，那一下子就變成了是我的功勞。

只定目標，不給路徑的上級就是廢物，但是只負責(zé)下達或批準一個宏大的目標，然后說你去挑戰(zhàn)吧，這種領(lǐng)導(dǎo)甚至資源、權(quán)限的支持都沒有。

不給路徑這已經(jīng)是廢物了，連資源都權(quán)限都不給，這就是要貪天的功勞，那結(jié)果必然是上有政策下有對策，員工根本不會設(shè)置有挑戰(zhàn)的目標，都搞保守的目標就好了。

但是廢物領(lǐng)導(dǎo)又想要成績，于是就要盯著，最后的結(jié)果就是過程監(jiān)控變成微觀管理，每天都是頻繁的OKR復(fù)盤會，進度匯報會和問責(zé)會。管理

OKR成了監(jiān)控工具，而不是溝通和輔導(dǎo)工具，這極大地消耗了團隊精力，員工心里的感覺就是PUA，沒有別的。

管理者的無能不是因為他們不是好人，而是因為許多管理者的晉升并非因為善于成事育人，是因為業(yè)務(wù)能力強或政治嗅覺靈。

他們根本沒有通過他人拿結(jié)果的真正領(lǐng)導(dǎo)力，只會用最原始的管控施壓手段。OKR在他們手中，自然變成了升級版的管控工具。

只問結(jié)果，不問過程，功勞歸上，過錯歸下。這樣的氛圍一旦形成，任何管理工具都會被扭曲為服務(wù)于權(quán)力的推手，頂多變成卸責(zé)的工具，最后的結(jié)果就是窮途末路。

只有以人為本，真的把人作為目的而不是手段，才能破除唯管理工具論的窠臼，最后實現(xiàn)員工創(chuàng)造力的迸發(fā)。