科層制度（hierarchy）及隨之而來的權(quán)威關(guān)系是人與人之間組織合作的最古老方式之一。在有記載的歷史中，科層制度以多種形式體現(xiàn)在生活和社會組織的各個領(lǐng)域。無論在哪里，我們都能看到科層制度在發(fā)揮作用。這種模式似乎經(jīng)受住了時間的考驗，因為它能完成任務(wù)，因為它行之有效。

然而，科層制度并不總是受歡迎的。由于它非常有利于合作，而且是組織的一種默認方式，因此它也可以用于反社會和破壞性目的。犯罪團伙用的便是科層制度！在當(dāng)前的許多管理思想中，科層制度往往與僵化、官僚作風(fēng)以及對創(chuàng)新、創(chuàng)造力和新想法的阻礙有關(guān)。一些批評人士認為，科層制度——哪怕是商業(yè)公司的管理科層制度——是壓迫和統(tǒng)治社會的工具，應(yīng)該被廢除。

我們寫這本《管理者為何重要: 無老板公司的險境》的目的是重申科層制度的積極意義，同時也指出它的局限性。管理文獻中關(guān)于科層制度的討論往往是失衡的，側(cè)重于“壞的科層制度”，指的是濫用權(quán)力和越權(quán)的例子，這些例子確實存在，但只是一部分。我們擔(dān)心，對科層制度的普遍不信任可能會破壞“好的科層制度”。

本書重點關(guān)注商業(yè)企業(yè)內(nèi)部常見的管理科層制度。之所以討論它，是因為出現(xiàn)了一派非常有影響力的商業(yè)書籍、文章、專欄和演講，它們的作者大多來自美國和歐洲，這些作者認為傳統(tǒng)的管理科層制度已經(jīng)消亡，或者至少正在消亡。

對于加里·哈默爾、蒂姆·卡斯特勒、弗雷德里克·萊盧、奧里·布拉夫曼和羅德·貝克斯特羅姆等作者和大師來說，現(xiàn)代公司面臨的關(guān)鍵問題很簡單：它們過于科層制了。哈默爾2011年的一篇文章的標題是“首先，讓我們炒掉所有管理者”，這體現(xiàn)了這一派的大膽，即使采用這個標題是為了達到戲劇效果。

對管理科層制度的不信任與管理科層制度本身一樣由來已久。但在過去十年左右的時間里，這一派（我們在書中稱之為“無老板公司敘事”）的影響力和追隨者、支持者的數(shù)量都在增長。一個很好的例子是萊盧大受歡迎的《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》（2014年），這本書在全球已售出40多萬冊，可能是十年來最具影響力的管理書籍。哈默爾和扎尼尼的《組織的未來：一個激發(fā)工作中每個人創(chuàng)造力的有效計劃》（2020年）告訴我們，更精簡、更扁平、更敏捷的組織正在流行，而公司形式的老古董已經(jīng)過時—管理科層制度是后者的特征，但不是未來組織的特征。

本書試圖澄清事實：無老板公司敘事曲解了管理科層制度，未能理解其好處，忽視了組織設(shè)計的挑戰(zhàn)，而傾向于簡單的解決方案——這些方案可能會給遵循它們的公司帶來災(zāi)難性的后果。我們批評無老板公司敘事的支持者推行一刀切的方法，沒有考慮到影響組織績效的多種偶然因素。

為了論證我們的論點，我們還追溯了無老板公司敘事的歷史和文化起源，并將其與“合弄制”（holacracy）和“敏捷”式管理（agile）等相關(guān)且部分重疊的理念進行比較。我們批評了支持該敘事的證據(jù)。支持該敘事的主張范圍很廣，從基于幾個“精挑細選”的例子對真實趨勢的粗暴推斷，到瘋狂的猜測。

其中許多主張是完全錯誤的。盡管有許多有趣的軼事，但背后幾乎沒有確鑿的證據(jù)。與新敘事相關(guān)的理念會誤導(dǎo)新聞工作者和學(xué)者，并損害那些可能急于拋棄現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以追求最新時尚的從業(yè)者。

在本書的第二部分，我們通過展示科層制度是對人類合作基本問題的理性回應(yīng)，來闡述科層制度的合理性?？茖又贫炔皇莿?chuàng)新的障礙，而往往是創(chuàng)新的先決條件，它與傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的社會和文化弊病無關(guān)。

雖然本書是為管理從業(yè)者寫的，但它借鑒了我們自己的經(jīng)濟學(xué)研究成果，部分研究成果與本書有重疊。我們對路德維?！ゑT·米塞斯和弗里德里?！ゑT·哈耶克等作者關(guān)于企業(yè)家精神和制度的“奧地利學(xué)派”思想以及理查德·朗格盧瓦、哈羅德·德姆塞茨、張五常和奧利弗·威廉姆森等學(xué)者關(guān)于組織經(jīng)濟學(xué)的文獻有著共同的興趣。

我們認為，這些思想將有助于從業(yè)者，因為關(guān)于管理權(quán)威的收益和成本，他們無法從流行的扁平化科層制度著作中獲得完整而不偏不倚的觀點。

我們的論點尤其適用于中國的背景，因為中國社會、經(jīng)濟、人口的快速變化為私營企業(yè)和國有企業(yè)的管理者創(chuàng)造了一個瞬息萬變且復(fù)雜的環(huán)境。許多中國商業(yè)環(huán)境的觀察家認為，中國上市公司為應(yīng)對這種充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境，采取了更寬松、更靈活的管理風(fēng)格，團隊自主性更高，并且愿意嘗試新事物。

海爾張瑞敏推崇的“人單合一”模式就是我們在書中簡要討論的一個例子。在大型多元化企業(yè)中，有著高度部門自主性的簡單結(jié)構(gòu)是一種流行的模式，可以快速擴大規(guī)模和重新配置，并迅速推出產(chǎn)品。與政府當(dāng)局的密切合作也需要靈活性和適應(yīng)性。

正如下文所描述的，與傳統(tǒng)管理科層制度相比，這種模式可能具有重要的優(yōu)勢，因為傳統(tǒng)管理科層制度的角色和職責(zé)定義更為狹隘——靈活性、對市場需求的響應(yīng)能力和員工授權(quán)是競爭優(yōu)勢的重要潛在來源。

但同樣重要的是要認識到，鼓勵試驗和適應(yīng)的自主權(quán)也會阻礙合作與協(xié)調(diào)！當(dāng)任務(wù)、工作和子部門相互依賴時，后者尤其重要，這意味著每個任務(wù)、工作和子部門都必須將其目標和行為與其他目標和行為保持一致。任務(wù)、工作和子部門協(xié)調(diào)的收益通常遠遠超過了靈活性降低的成本—即使在快速變化的環(huán)境中也是如此！

我們主張根據(jù)具體情況權(quán)衡這些成本和收益，而不是假設(shè)一種模式在所有情況下都是最好的。明智的管理者會嘗試識別相關(guān)的意外情況，并在權(quán)威和自主權(quán)之間取得適當(dāng)?shù)钠胶狻?/strong>這是一項具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，我們的書為管理者如何思考和解決這些問題提供了許多實用的建議。我們希望您能認同！

來源：人文學(xué)術(shù)社