作者：夏驚鳴

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

導語

管理者有哪些獨特的特質(zhì)？一個業(yè)務能手怎樣才能更好地向合格的管理者轉(zhuǎn)型？

針對以上問題，本文作者提供了4項評價標準：打勝仗的業(yè)務能力、目標管理、敢于管理、不自私。

不論是正想尋求接班人的組織管理者，還是一心渴望得到晉升的明星員工，相信讀完都能有所收獲。

我發(fā)現(xiàn)，無論是發(fā)展得很快的企業(yè)，還是比較成熟的企業(yè)，很多都會面臨一個問題：缺少帶兵打仗的將軍。

我們也經(jīng)常會聽到這樣的聲音：“我們這里缺管理”“我們的管理者不會管理”。

提拔一些業(yè)務能手轉(zhuǎn)化為管理者之后，就經(jīng)常出現(xiàn)這些現(xiàn)象：

“一個人忙死，其他人閑死”；

“一個人時做得挺好，但一帶團隊，就做的不行”；

“工作效率低，任務完成不好、團隊士氣不高、團隊成長很慢、團隊流失率比較大……”

有很多人問我：是不是管理者有獨特的特質(zhì)？比如說，這個人不愛說話，是不是不適合做管理者？或者這個人情商不高，是不是不適合做管理者？

我覺得這都不是問題的根本。

我可以馬上舉很多反例，比如林彪就不愛說話，石磙也壓不出一個屁來，彭德懷情商肯定低，但你能說林彪、彭德懷不是很好的管理者、領導者嗎？肯定是！

那么，到底怎么樣才能做好一個管理者呢？到底怎么樣，一個業(yè)務能手才能更好地向合格的管理者轉(zhuǎn)型呢？

我總結(jié)要做一個合格/優(yōu)秀的管理者，或者說，一個業(yè)務能手要向合格的管理者轉(zhuǎn)型，只需要做好以下四點——

1、打勝仗的業(yè)務能力

2、目標管理

3、敢于管理

4、不自私

1

打勝仗的業(yè)務能力管理者的核心能力1、打勝仗的業(yè)務能力是管理能力的核心

要成為一個優(yōu)秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪里？

講一個人的管理能力不行或者不會管理，其實第一個最根本的原因不是管理能力的問題，而是業(yè)務能力不夠的問題。這是我要強調(diào)的第一點，而且是最為重要的一點。

實際上，管理能力合格的前提是業(yè)務能力。要做好一個管理者，首先要具備業(yè)務能力，要具備打勝仗的能力。沒有這一點，是做不好管理的。

比如講，林彪基本沒什么話，彭德懷情商很低，但他們都是卓越的管理者，指揮千軍萬馬，他們之所以能夠指揮千軍萬馬，絕不是學了MBA，而是能夠帶領大家打勝仗！

你看林彪，天天琢磨地圖，每臨戰(zhàn)斗，還要去查看地形、天氣等環(huán)境條件，有時還要搞清楚當?shù)氐娜罕娀A，然后，要搞清楚敵軍的力量：

敵軍將領和這支部隊的特點，周邊敵軍將領和力量，還有要猜測敵軍意圖……

然后想清楚我軍打勝仗的思路，排兵布陣，1縱干什么，2縱干什么，3縱干什么……

然后就是督戰(zhàn)和實時研究戰(zhàn)況，隨時指揮調(diào)整，最后就是論功行賞了。

大家看見沒有，這就是管理過程，從這個過程中，大家有沒有發(fā)現(xiàn)，只要想清楚了如何打勝仗，管理是一個很簡單的事情，無非就是排兵布陣，作戰(zhàn)動員，實時督戰(zhàn)和研究戰(zhàn)況、指揮調(diào)整，最后論功行賞。

我們用管理語言來看，就是：

確立目標（確定要攻什么山頭）→策略與計劃（想清楚仗到底怎么打）→用人與目標分解（排兵布陣）→督導或群策群力解決新問題（督戰(zhàn)，實時研究戰(zhàn)況，指揮調(diào)整）→完成目標（打勝仗）→評價激勵（論功行賞）。

一個不說話的林彪，一個暴脾氣的彭德懷，之所以是一個卓越的管理干部，絕不是他們所謂的“管理方法”，最核心的是他們“打勝仗”的能力！

而且 “打勝仗”這三個字很有意思，我可以這么來解讀：

“仗”是山頭，是目標；

“勝”是思路，是制勝的策略與計劃；

“打”是行動。

坦率講，有的時候，很多管理者都搞不清楚“仗”是什么，也就是他們的工作應該是要攻下什么山頭都不清楚，連仗是什么都不知道，不知道要達到什么目的，要實現(xiàn)什么效果，怎么去談管理呢？

在現(xiàn)實中，很多管理者不知道怎么管，不知道怎么去和下屬溝通、探討，不知道讓下面的人去干什么……最本質(zhì)的原因是他也沒有想清楚打什么仗，或者是如何打勝仗！

因此打勝仗的業(yè)務能力是管理能力的核心！

2、業(yè)務能手缺乏業(yè)務能力的矛盾在于“業(yè)務能力需轉(zhuǎn)型升級”

這就帶來一個問題：按道理來講，既然是業(yè)務能手，那么他的業(yè)務能力應該是很強的，我又說業(yè)務能力是做好管理的一個核心條件，但很多業(yè)務能手轉(zhuǎn)型為管理者后，往往成為了“不合格”的管理者，而且，這個不合格的主要原因還是缺乏“打勝仗”的業(yè)務能力。

這不是矛盾嗎？問題出在哪里呢？

問題在于，過去的“業(yè)務能力”不代表是新的崗位需要的“業(yè)務能力”，業(yè)務能手轉(zhuǎn)型為管理者，首先是“業(yè)務能力”相對以前，需要轉(zhuǎn)型升級了！

也就是說，從原來的層面轉(zhuǎn)型為管理者之后，實際上對業(yè)務能力的要求發(fā)生了變化。

下午，群里有兩位群友談到這個問題，我們的觀點是一致的。我記得一位講到業(yè)務能手向管理者轉(zhuǎn)型面臨能力的點到面的轉(zhuǎn)型問題。還有一位群友也提到業(yè)務能力和管理能力的關系問題。

舉一個例子，一個很優(yōu)秀的士兵的業(yè)務能力是格斗、槍法及進攻、后退陣型、步法等等；

但是成為連長或營長的時候，他就要帶領團隊完成一項戰(zhàn)斗任務，就開始有小的排兵布陣，就有了陣對陣的作戰(zhàn)思路；

到了戰(zhàn)區(qū)司令，他的業(yè)務能力又發(fā)生了變化，不僅僅有更大規(guī)模的排兵布陣，也可能有炮兵、陸軍、海軍、空軍等的協(xié)同等等。

回到企業(yè)管理的現(xiàn)實，比如研發(fā)人員、銷售人員等等，一步步走向不同層級管理崗位，業(yè)務能力也在不斷的轉(zhuǎn)型、升級。

就以一個研發(fā)人員為例，剛開始作為一名技術(shù)人員，只需要把自己這一部分做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作；

成為一個項目經(jīng)理后，業(yè)務能力就轉(zhuǎn)型為對整個項目負責，需要整體項目思路，對項目各部分的目標、分解、協(xié)同負責，而且要清楚項目與其他項目或部門的接口管理、協(xié)調(diào)等；

到一個負責研發(fā)技術(shù)部（產(chǎn)品部）副總裁后，是對整個技術(shù)路線、產(chǎn)品路線、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃負責，對公司所有技術(shù)、產(chǎn)品規(guī)劃落地負責，需要與市場銷售、供應鏈進行協(xié)同，需要為公司戰(zhàn)略做貢獻，并基于公司戰(zhàn)略，思考、清晰技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略等等。

對于業(yè)務能力轉(zhuǎn)型升級來講，我想有三個層面：

第一個層面是“點”的能力——做事；

第二個層面是局部戰(zhàn)役的能力，比如負責一個部門、一個區(qū)域或一個產(chǎn)品；

第三個層面是全局的戰(zhàn)略性經(jīng)營能力，比如負責一個業(yè)務、一個完整的公司或一個集團。

每一個層面對業(yè)務能力的要求是不一樣的。

很多業(yè)務能手轉(zhuǎn)化為管理者出現(xiàn)障礙，我認為核心還是業(yè)務能力問題，主要是因為過去的業(yè)務能力已不代表是他今天需要的業(yè)務能力了。

清晰“面臨業(yè)務能力的轉(zhuǎn)型升級”并實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型升級是業(yè)務能手成功向管理者轉(zhuǎn)型的首要問題。

所以，在企業(yè)里面，有“之”字型發(fā)展，是有道理的。

這種不同崗位的歷練，就是為“業(yè)務能力”實現(xiàn)升級做準備。只有掌握了方方面面的能力，才會更熟悉情況，上升一個臺階之后更容易升級他的業(yè)務能力。

那么，不是所有的企業(yè)有條件去做“之”字型員工發(fā)展，但只要我們懂得這樣一個規(guī)律，就可以更快地知道怎么去發(fā)力，比如，你去一個新的管理崗位之后，首要的任務是了解、熟悉情況，思考新層面的問題，迅速實現(xiàn)“業(yè)務能力”升級。

比如，像我們管理顧問，經(jīng)常面臨一些新行業(yè)，盡管我們不具備新行業(yè)知識，但我們知道要解決什么問題，這些問題的結(jié)構(gòu)和邏輯，然后去了解情況和吸收客戶員工的智慧，我們也能迅速理出頭緒，找到問題解決的思路和方案。

轉(zhuǎn)型升級意味著“學習力”，一個業(yè)務能手轉(zhuǎn)型為管理者之后，如何才能快速實現(xiàn)業(yè)務能力的轉(zhuǎn)型升級呢？

3、如何更快地進行轉(zhuǎn)型升級——需要什么樣的學習力和行動力

既然是轉(zhuǎn)型升級，背后就是學習，能不能快速學習到，這是關鍵，我這么多年的體會是，學習力的核心是“悟性”。

尤其是從一個崗位轉(zhuǎn)移到更高級的新崗位，一般是以前沒做過的。對于沒做過的事，“悟性”就更重要了。

有悟性才能更好地應對不確定性，有悟性才能更快地掌握新事物，有悟性才能以不變應萬變，才能窺一葉而知秋，才能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，即使沒有經(jīng)歷過，也能找出本質(zhì)規(guī)律去解決，這就是悟性。

那么，怎么來判斷一個人有沒有悟性？

一個人怎么提高悟性，我認為主要有三點。

1）一切從目的出發(fā)

有的人做事看起來套路很專業(yè)，但實際上是錯的，都不知道目的是什么。

這就是我們經(jīng)常講的“走在路上，忘了方向”或者“專業(yè)正確，目的錯誤/目的不清，未達期望”。

還有，過去做過的就會做，過去沒做過的就不會做，到了一個新的崗位或新的公司，就套用過去的經(jīng)驗。

所以，不管面臨什么情況，存在什么問題，首先要有目的思維，一切從目的出發(fā)，知道做這件事情的目的是什么。

有了目的思維，更容易讓我們回歸本質(zhì)，回歸常識去找規(guī)律，而不是被經(jīng)驗、工具、模型綁架，才能根據(jù)目的進行正確的創(chuàng)新。

2）一切從實際出發(fā)

不是從模式出發(fā)，不是從方法論出發(fā)，不是從概念出發(fā)，也不是從過去的經(jīng)驗出發(fā)；

要深入實際，深入一線，深入客戶，或者深入問題現(xiàn)場；研究客戶，研究競爭對手，研究行業(yè)，或者研究問題到底是怎么發(fā)生的。

把事實擺到桌面上，答案就在事實中。

3）找規(guī)律、抓關鍵。

找規(guī)律就是去學習，學習別人的經(jīng)驗，學習理論，學習方法論。然后再基于目的，基于實際情況，清晰解決問題的思路與關鍵的突破點和實現(xiàn)的基本路徑。

我判斷一個人有沒有悟性，有沒有潛力，關鍵是這三點。如果掌握了這三點，我相信對更快地掌握新知識，更快地真正解決問題，是有很大幫助的。

當然，光有悟性，沒有行動力是不行的。

怎么判斷一個人是否有行動力呢？也是三點：

馬上行動，不拖拉。

不達目標誓不罷休，遇到困難絕不退縮。

主動整合，不等靠要，即使超出自己的職責和能力范圍之外的，不是等，而是主動整合外部的資源與能力支持，一定要解決問題或達成目標。

2

目標管理管理者的核心方法論

既然業(yè)務能力是管理能力的核心，那么，是不是和管理就沒有關系了呢？當然有關系。

一個業(yè)務能手向管理者轉(zhuǎn)型，或者一個不合格的管理者想變成一個合格的管理者，從管理方法論上講，就是做好目標管理。

企業(yè)的目的是什么？實現(xiàn)目標。管理的目的是什么？也是實現(xiàn)目標。

目標管理是管理的核心。很多企業(yè)一說管理干部的能力不行，就搞大量的培訓，甚至送到各大商學院去學習。

培訓和學習都是好的，但我們不要忘了本質(zhì)——管理者做管理，就是做好目標管理。

我們來看看目標管理過程：

公司的目標是什么？ 現(xiàn)實有哪些主要問題？ 那么要實現(xiàn)公司目標，公司應該做好哪些事情？ 我們的職責是什么？ 我們又有哪些現(xiàn)實問題，為了實現(xiàn)公司目標，我們應該做哪些貢獻？ 那么，我們又應該做好哪些事情？ 應該按照什么節(jié)奏來做？ 需要什么資源支持？ 我們團隊情況是什么樣子的？ 那么任務目標如何分解傳遞……

這些問題，需要領導者帶著團隊一起來參與，一起來探討。

然后就是目標實現(xiàn)過程的督導，實時研究情況，如果遇到問題，趕緊群策群力幫助解決，最后評價激勵，論功行賞，誰做得好，誰做得不好，一目了然。

我們講一個管理者不合格所帶來的一些問題，都能在目標管理里面解決。

比如忙閑不均，通過目標管理，想清楚公司要實現(xiàn)的目標，自己團隊什么職責，應做哪些貢獻，有哪些任務，然后張三李四王麻子分別干什么一一目標任務分解下去了，就不會出現(xiàn)忙閑不均。

再比如，士氣不行，沒有成長，如果讓大家都來參與，群策群力討論怎么把山頭攻下來，遇到問題，有群策群力去解決，一方面，一定會激發(fā)士氣，另外一方面，這才是真正的成長，真正的培訓，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭。

目標管理是將“事”與“人”的結(jié)合，是“成果”與“過程”的結(jié)合——與團隊共同討論未來的工作思路，分解任務目標、過程督導，遇到問題一起群策群力去解決，然后論功行賞。

同時，這個過程就是一種溝通，一種參與，一種激發(fā)，一種培訓，一種成長。

我經(jīng)常講，做一個管理者，不用去學太多東西，就老老實實把目標管理做到位，把績效管理做透。

一個企業(yè)一定要重視績效管理。

績效管理有三個作用：

一是分獎金；

二是選拔將軍；

三是培養(yǎng)將軍。

其實，分獎金是績效管理其中很小的一個作用，更關鍵的作用是選拔將軍、培養(yǎng)將軍。

因為，績效管理就是目標管理，績效管理體系就猶如一個模子，所有的管理干部“上道”后，促進管理者做好績效管理，如果把績效管理做到位了，就是一個合格的管理者了。

我們再來看看“目標管理”和“打勝仗業(yè)務能力”的關系。如果沒有打勝仗的能力，目標管理就只是一個流程步驟，流程步驟里面的內(nèi)容是由“打勝仗的業(yè)務能力”決定的。

這就好比目標管理是一個軌道，上面跑的是拖拉機；還是奔馳寶馬呢？如果有打勝仗的能力，而且打勝仗能力很強，那么上面跑的就是奔馳寶馬。

所以說，打勝仗的能力恰恰是目標管理的前提，因此為什么我強調(diào)打勝仗的業(yè)務能力是管理能力的核心，是第一位的，就是這個道理，為什么我說，只要有了打勝仗的有能力，管理就簡單了，就是這個道理。

沒有打勝仗的業(yè)務能力，目標管理就是空洞的目標管理，但沒有目標管理，打勝仗的業(yè)務能力就不能轉(zhuǎn)化為管理能力，打勝仗的業(yè)務能力植入到目標管理中。

可見，管理者要做好管理，也沒那么復雜，就是老老實實把目標管理做到位，目標管理就是管理的核心方法論。

3

敢于管理管理者的關鍵素質(zhì)

現(xiàn)實中，產(chǎn)生管理問題的主要原因往往不是管理者不懂管理知識，反而恰恰是不敢管理。

面臨沖突的時候，不敢管理，逃避；有一些導向不正確行為出現(xiàn)的時候，不敢管理，縱容；在評價、分配的時候，也不敢管理，大鍋飯。

管理者害怕沖突往往導致管理者沒有承擔管理責任。

所以，很多企業(yè)做績效管理的時候，總是希望有一個績效管理的工具或模型來直接解決，管理者就不需要去管、不需要做出判斷了。

我經(jīng)常講，做績效管理，不是說一個工具一個模型就能把人評價出來，還是要人去判斷：下屬中誰能干活，誰干得怎么樣，誰創(chuàng)造了更大的價值等等，這些內(nèi)容，管理者是一定能判斷得出來的，而且一定要管理者去判斷的。

經(jīng)常有人批評時說：管理者“不要拍腦袋”。

從另外一個角度來講，我認為：管理要拍腦袋，管理者要敢于拍腦袋！拍腦袋的本質(zhì)是決策，這是一種管理責任！只不過，有了管理體系，解決了規(guī)則問題，減少了決策，或者更高效提供了決策依據(jù)。

需要決策時，就一定要承擔決策責任。就像有人經(jīng)常講，“百年企業(yè)靠制度”，或者講做了“管理系統(tǒng)，做出了制度流程，就可以不依賴人了”。

從某種角度講，這些話是錯的，也是有害的，害得許多企業(yè)天天去寫制度，以為寫了制度，一切就好了，沒有想過，制度流程的背后是人，而且，制度流程解決的是例常問題的效率，決策，創(chuàng)新不是制度規(guī)定的，決策、創(chuàng)新是基于人的能力，基于人的能力釋放。

如果大面積的管理者不敢管理、不敢分配、不敢換人、不敢堅持正確的導向、不敢直面沖突，會帶來什么問題？

這就會帶來組織的導向混亂，不知道怎么做是對的，也不鼓勵做對的，負能量越來越多，抱怨彌漫，邪氣肆無忌憚，整個組織就會越來越離散，越來越衰弱，陷入系統(tǒng)的無力感，不可能有凝聚力、戰(zhàn)斗力。

所以，敢于管理是合格管理者的關鍵素質(zhì)之一，做到了敢于管理，管理上的很多問題就迎刃而解了。敢于管理就做到兩點——敢于獎優(yōu)罰劣，敢于懲惡揚善。

4

不自私管理者的關鍵素質(zhì)

一個好管理者另一個關鍵素質(zhì)就是不自私。如果管理者自私的話，就沒有人愿意跟隨。

我記得以前有一個朋友，經(jīng)常請下屬吃飯，吃完飯一到結(jié)賬的時候，就讓下屬去，下屬結(jié)了一圈賬，他一周的飯就解決了。

盡管他專業(yè)能力很強，但是沒有威信，這個團隊不可能有戰(zhàn)斗力。

那么，不自私是指什么呢？具體來講，就是初心、出發(fā)點、發(fā)心不自私。

要做到不自私，很簡單，只要你做事的發(fā)心堅持兩點：

第一個發(fā)心是“為了把事做成”——為了把業(yè)務做成，為了達到更高的目標和更好的績效；

第二個發(fā)心是“為了員工好”——為了成就員工，為了幫助達成目標，為了幫助員工實現(xiàn)成功、成長。

如果有了這兩個發(fā)心，不自私就實現(xiàn)了。

華樾教育創(chuàng)始人陳勇先生曾對我說：發(fā)心確實非常重要，比如父母打孩子，一般來講，孩子不會記恨，即使打得厲害，小時候心里面有氣，但長大之后也會原諒，背后最根本的就是發(fā)心，因為孩子知道，父母是不會害孩子的，是為孩子好的。

5

最后總結(jié)一下

無論是業(yè)務能手向管理者轉(zhuǎn)型也好，還是現(xiàn)有的管理者要提升也好，如果要做一個優(yōu)秀的管理者，我認為最核心的是四點：

1）打勝仗的業(yè)務能力，即業(yè)務能力一定要強

如果你是一個司令，你都不知道仗怎么去打，怎么打贏，那你怎么去管？

很多人說：“管理者要授權(quán)、要分權(quán)，尤其董事長可以去打高爾夫，要信任下面，放權(quán)下去。”放權(quán)和不管是兩回事，你可以放權(quán)，但是你管的是更高層面的事情。

作為司令，還是要關注業(yè)務選擇，關注投資決策，關注整個戰(zhàn)略落地過程，除非你是財務投資（財務投資又有其他的關注點）。

所以說，不是說做管理者就可以放任了，相反，作為一個管理者，如果面臨攻山頭，但沒人的情況下，還得自己上，可以做業(yè)務員，也可以做操作員，就一個目的——攻下山頭。

在企業(yè)當中，現(xiàn)實情況是很復雜的，不是一切都準備就緒的，有人說，做管理者不能事必躬親，要放，但團隊都不是現(xiàn)成準備好的，如果沒合適的人，該干還得干，沒人干，還得自己上。

當然，團隊建設本身也是管理者的責任，找人、培養(yǎng)人、換人都是自己的事。

總而言之，管理者的核心責任就是打勝仗，核心能力就是打勝仗的業(yè)務能力。

2）目標管理

如果從管理方法論上來講，就是做好目標管理。只要你做好目標管理，所有管理動作都在里面了，沒有那么復雜。

出問題也是出在目標管理上，如果說管理的行為不行，管理能力不行，本質(zhì)上是目標管理能力不行。

3）要敢于管理，敢于獎優(yōu)罰劣，敢于懲惡揚善

4）發(fā)心不自私

做到不自私就是遵從兩個發(fā)心——為了把事做成；為了成就員工。

如果做到這四點，我相信一定會成為一個好的管理者、優(yōu)秀的管理者。其實這四點，本質(zhì)上是領導力的問題。

最后，我把對管理的三個概念的理解跟大家分享一下。

第一個概念是管理或管理行為

管理行為其實就是領導力。

今天講的內(nèi)容，就是管理者的管理，是領導力的問題，管理者的管理不是坐在辦公室里面簽字、審核，很多企業(yè)一提到做管理者，就開始享受簽字的快感，這幾乎不是管理行為。

第二個概念是管理體系

比如，建立薪酬體系、績效管理體系、文化建設體系、戰(zhàn)略運營體系，ERP體系、IPD體系等，這些都是管理體系，這也是一種業(yè)務，管理專業(yè)業(yè)務。

第三個概念是管理專業(yè)

比如，企業(yè)建立了戰(zhàn)略運營的管理體系，但要做好戰(zhàn)略，不是體系能解決的，必須掌握戰(zhàn)略的專業(yè)知識和能力，這是一種專業(yè)知識和能力。

這三個概念有不同，有時有些企業(yè)容易混淆，也會帶來一點問題。

Photo by Nik MacMillan on Unsplash

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