作者：張麗俊

來源：張麗?。↖D：zhanglijunCherry）

什么是一家公司走下坡路的征兆？

在我看來，出現(xiàn)這3大征兆，公司就要走下坡路了。

今天，我們展開說說。

01

當管理水平超過經(jīng)營水平

企業(yè)就離垮不遠了

在很多公司內(nèi)，都有類似這樣的情況：

公司里所有人都很忙，上上下下忙成了一團亂麻。

但是不忙業(yè)務(wù)，總是忙于開會，一天七八個會，開會占據(jù)了基層90%的時間和精力。

老板和高管不忙業(yè)務(wù)，不去思考戰(zhàn)略的問題，而是忙著抓考勤，每天都在盯著員工有沒有遲到。

還讓HR記錄，有人離開了座位幾次，離開了多長時間。

類似這樣的現(xiàn)象，不一而足。他們的精力，都消耗在了這些細枝末節(jié)上。

你看，這就是管理大于經(jīng)營。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況？

其實就是因為業(yè)務(wù)上不增長了，或者說增長沒有效率了。

作為老板，作為高管，他們也沒有找到增長的方法，也找不到新的方向。

出于人性，人更愿意做阻力最小的事情。所以，他們試圖用管理上的勤奮，來掩蓋經(jīng)營上的懶惰。

但這樣，是解決不了任何問題的。當一家公司不增長了，而領(lǐng)導們不想方法，反而是加強管理動作，在細節(jié)上雕花，這家公司就會開始走下坡路。

所以，一定不能讓管理大于經(jīng)營。經(jīng)營是關(guān)于生死，而管理只是錦上添花而已。

那么，如何判斷管理有沒有大于經(jīng)營呢？有2個方法。

1.內(nèi)部會議多，還是外部會議多？

你可以看一下，每天管理層到底是在跟誰開會。

如果高管團隊，每天都在開內(nèi)部會議，而且總是在開不解決任何問題的會議，那么很可能管理就大于經(jīng)營了。

真正要開的，其實是外部的會議。

什么意思呢？就是不要做辦公室將軍。要和客戶在一起，要去拜訪客戶，去了解客戶的問題，去解決客戶的需求，真正去解決業(yè)務(wù)上的問題。

2.制度、流程是卡人的，還是為業(yè)務(wù)做服務(wù)的？

國有國法，司有司規(guī)。再小的公司，哪怕只有三五個人，也需要有流程和制度。

但要看流程和制度，起什么樣的作用。

有的流程制度，是限制員工的，甚至是卡脖子。

比如每天要填各種各樣的報表，拜訪客戶的時間反而沒了。

你看，這就是管理大于經(jīng)營了。

流程和制度是手段，不是目的，它們核心是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的。

經(jīng)營是1，管理是0，切莫讓管理大于經(jīng)營。

02

一個企業(yè)的衰敗

是從組織沉默開始的

有一些企業(yè)的衰敗，是從組織沉默開始的。

在我開始創(chuàng)業(yè)前，有一家互聯(lián)網(wǎng)上市公司的老板想邀請我加入。

我沒有當場接受，而是答應(yīng)去看一看，聞聞味道。

在這家公司里，我發(fā)現(xiàn)了3個細節(jié)：

第一個，他們公司有個偌大的前臺，但是門很小，門已經(jīng)鎖上了，但外面還配置了兩個保安，可見這個公司文化是很不開放的。

第二個，我在這個公司從一樓走到五樓，墻壁上貼的全是老板的至理名言，顯然是個一言堂的公司。

第三個，整個公司是沉默的他們公司下面的人跟我講一句話都要湊到耳朵旁邊來講。沒有人在辦公室大聲講話，死氣沉沉的，一根針掉在地上，都能聽得見。

從這3個細節(jié)，我判斷，這家公司是不開放的，老板也是一言堂的老板，員工在這家公司極度缺乏安全感，每個人在這個環(huán)境里，非常壓抑。

一個團隊最大的危機，就是大多數(shù)人都沉默。

如果公司里，員工都不愿意開口，或者他們說的，都是阿諛奉承，你就危險了。

作為老板，就會變成一個“聾子”，一個“瞎子”，聽不見真實的聲音，也看不見企業(yè)在經(jīng)營管理中真實存在的問題。

這家公司就是這樣，短短幾年，在下坡路上狂奔，市值縮水，快要倒閉了。

那么怎么辦呢？核心就是解決這3個問題。

第一個，敢說。

員工在公司里，敢說真話嗎？

要下面的人說真話，老板高管首先要以身作則，聽真話，說真話。

我經(jīng)常說，管理者什么樣，你的團隊就什么樣。

所以在組織內(nèi)部，要建立起“對事不對人”的企業(yè)文化。

看見做得不對的地方，為了工作的結(jié)果，能做到直言不諱，指出對方的問題。

說真話，不用害怕得罪人帶來不好的后果，也不會損害未來的利益。

有這樣的文化，他們才敢說真話。

第二個，要說。

任正非說：允許異見，就是最好的戰(zhàn)略儲備。

在奈飛，鼓勵員工不斷提出建設(shè)性的反饋意見，可以是自下而上的意見，也可以是部門間橫向的意見。

他們?yōu)槭裁刺岢鰜砟兀?/p>

就是提出意見，是會被鼓勵的。而提出有效的建議，還能得到一定的激勵。

這樣，他們才會有主人翁意識，愿意說出問題。

第三個，能說。

所謂能說，就是要有反饋的渠道。

有的公司，表面上有意見郵箱，但一把鎖給鎖了起來。反饋的通道，就成了擺設(shè)。

在京瓷，稻盛和夫先生建立了“空巴”，下班后，領(lǐng)導者和員工聚在一起，與員工面對面交流。

當有人指出經(jīng)營者的過錯，稻盛和夫先生會說：“果然您說的對，我馬上糾正”，然后誠懇反省。

而他也將這種交流方式，當成了重要的溝通手段。

試問一下，你能不能做到這樣？

當員工敢說、想說、能說，就能打破組織沉默。

03

公司走下坡路

是從亂招人開始的

最后是組織的問題。沒有人才，一切歸零。但最可怕的，就是在用人上，出現(xiàn)重大的失誤。

尤其是用錯了高管，招來了偽高管，對組織的傷害是巨大的。

通常來說，招聘來的偽高管有這3個特征。

1.工作沒有成果

他們之前借助平臺的優(yōu)勢，又善于包裝，把自己的經(jīng)歷吹得天花亂墜。

出于用人的偏好，老板對他也非常信任。

但當他真正去做業(yè)務(wù)的時候，其實是沒有能力的。

他根本做不到躬身入局，也不會拜訪客戶，更不會解決問題，只會阿諛奉承老板。

所以，他就拿不到結(jié)果。

等老板識別他的真身時，業(yè)務(wù)都已經(jīng)快垮掉了。

2.不會思考，照搬照抄

有很大一部分高管是沒有自己的思考的，也缺乏體系。

他在大公司里，也是一個螺絲釘。

而他到了新的公司里，就照搬照抄原來公司里的制度。

但管理是動態(tài)的，今天管用的，明天不一定管用。

別人管用的，你不一定管用。

因為行業(yè)不一樣，每一家公司的發(fā)展周期也是不一樣的，權(quán)變很重要。

他沒有這樣的能力，還是照搬照抄，小公司明明需要扁平化，要解決業(yè)務(wù)的問題。他卻搬來了大公司的流程和制度，表面上更規(guī)范了，實際上卻完全影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

他的到來，不僅沒有幫助公司變得更好，還成了公司前進路上的絆腳石。

3.沒有心胸，害怕別人超過他

也有一些偽高管，他也是沒有心胸的。

他是新來的，外來的和尚好念經(jīng)。最開始老板對他信任度很高，也對他授權(quán)度較大。

結(jié)果，他來了之后，就排除異己，擠走了原來優(yōu)秀的員工。總是干出一些裁員裁到大動脈，趕走明星員工的事出來。

而且，他總是在害怕別人超過自己，從而被取代，所以，就招不如自己的人。

最終，好員工走掉了，組織內(nèi)部，留下的都是庸才。

所以，我也常說一句話，老板就算什么本事都沒有，也要會選人和用人。

只有老板真正把時間花在招人上，會招人，招得到好的人，業(yè)務(wù)才能迎來騰飛。

以上，就是公司走下坡的3個征兆。

吳軍博士說：“向上的路注定艱難，而向下的大門永遠敞開”。

只有組織從上到下，克服底層牽引力，公司才能逆流而上。

來源：關(guān)注我，與100萬管理者一起學組織和管理。張麗俊，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人，酵母咨詢創(chuàng)始人，知名組織創(chuàng)新專家、前阿里巴巴集團組織發(fā)展專家，《組織的力量》一書作者。

THE END