對于爺爺?shù)霓r(nóng)場而言，資本的加持是一把雙刃劍，其最終考驗在于，公司能否利用這一契機，完成從“營銷驅(qū)動的品牌商”到“產(chǎn)品與供應(yīng)鏈雙輪驅(qū)動的實業(yè)者”的關(guān)鍵蛻變。

作者|夏期見 圖源|網(wǎng)絡(luò)

近期，嬰幼兒輔食品牌“爺爺?shù)霓r(nóng)場”控股有限公司正式向港交所遞交招股書，擬赴主板上市。

作為擁有輔食、零食及家庭食品等多條產(chǎn)品線、SKU達269個的品牌，看似亮眼的增長曲線背后，卻隱藏著高度依賴代工生產(chǎn)、曾因產(chǎn)品質(zhì)量問題被罰、銷售費用持續(xù)攀升侵蝕利潤、以及客戶與供應(yīng)商重疊等諸多值得審視的經(jīng)營風(fēng)險。

輕資產(chǎn)運營與品控隱憂

爺爺?shù)霓r(nóng)場是艾斯普瑞企業(yè)有限公司旗下的嬰幼兒食品品牌，成立于2015年，是嬰幼兒輔食行業(yè)中“輕資產(chǎn)”模式的典型代表。

報告期內(nèi)，公司絕大部分產(chǎn)品依賴全球62家OEM制造商進行外包生產(chǎn)，自有生產(chǎn)布局直至2025年10月才初步啟動。廣州增城工廠雖已投產(chǎn)，但目前僅承擔豬肝粉等極少數(shù)精選產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。

這種高度依賴外部供應(yīng)鏈的運營模式，使其非流動資產(chǎn)中長期維持較低水平，2023年物業(yè)、廠房及設(shè)備賬面值僅為112.2萬元，即便到2024年末增至2330.6萬元，與同業(yè)相比仍顯單薄。

“輕資產(chǎn)”模式在業(yè)務(wù)擴張初期展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢。它使企業(yè)得以規(guī)避自建高標準產(chǎn)線的重資產(chǎn)投入與漫長周期，從而能夠敏捷捕捉市場動向、快速迭代產(chǎn)品，并借助全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)成本優(yōu)化與產(chǎn)能靈活調(diào)配。

公司亦在招股書中明確指出，該策略旨在整合外部制造與設(shè)計資源，以支撐產(chǎn)品創(chuàng)新并實現(xiàn)精細化成本管控。

這種模式的另一面是，將品牌置于供應(yīng)鏈管控能力不足的風(fēng)險之中。產(chǎn)品質(zhì)量高度依賴代工廠的質(zhì)量管理體系，品牌方對生產(chǎn)流程、原料溯源及工藝標準的直接監(jiān)督能力被削弱。

與同業(yè)對比，這一模式的潛在局限性更為清晰。以英氏控股為例，其2023年末固定資產(chǎn)已達1.73億元，并持續(xù)加大對自主生產(chǎn)的投入，至2025年核心米粉產(chǎn)品已實現(xiàn)完全自主生產(chǎn)，形成了“自主+委托”相結(jié)合的供應(yīng)鏈格局。

反觀爺爺?shù)霓r(nóng)場，雖自有工廠已投產(chǎn)，但其業(yè)務(wù)實質(zhì)上仍深度依賴外部制造網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈的自主可控能力尚未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

一旦合作代工廠出現(xiàn)質(zhì)量管控疏漏，或供應(yīng)鏈銜接發(fā)生波動，公司將直接面臨產(chǎn)品交付、食品安全及品牌聲譽的多重風(fēng)險。

監(jiān)管處罰與消費者投訴

代工模式的質(zhì)量控制風(fēng)險，在爺爺?shù)霓r(nóng)場的發(fā)展歷程中已轉(zhuǎn)化為切實的監(jiān)管處罰與消費者信任危機。

招股書披露的信息顯示，公司的境內(nèi)主要運營實體艾斯普瑞（廣州）食品有限公司曾多次因產(chǎn)品質(zhì)量問題受到處理。

2020年，該公司經(jīng)銷的兩款嬰幼兒米粉在國家市場監(jiān)督管理總局的抽檢中，被檢出關(guān)鍵營養(yǎng)成分：泛酸與碘的含量顯著低于產(chǎn)品標簽標示值的80%，違反了《食品安全法》關(guān)于標簽真實性的核心規(guī)定。

對此，廣州市天河區(qū)市場監(jiān)督管理局依法對其作出行政處罰：沒收違法所得41,907.18元，并處以罰款249,768元。

更早之前，其供應(yīng)鏈隱患已露端倪。2021年3月，海關(guān)總署發(fā)布的未準入境食品信息顯示，由艾斯普瑞申報進口、比利時Belourthe S.A.生產(chǎn)的一批次重達2,217.6千克的嬰幼兒大米粉，因“鈣含量不符合國家標準要求”被依法拒絕入境。

這一事件不僅造成了直接的經(jīng)濟損失，更暴露了公司在跨境供應(yīng)鏈管理與境外代工廠質(zhì)量把控上存在的漏洞。

除了官方處罰，消費者端的反饋同樣令人擔憂。在黑貓投訴等公開維權(quán)平臺上，累計投訴量已超過200條，問題集中于產(chǎn)品和客服響應(yīng)，包括產(chǎn)品出現(xiàn)異物、包裝破損、甚至寶寶食用后出現(xiàn)不適等情況的投訴記錄。

盡管公司在招股書中強調(diào)已建立嚴格的供應(yīng)商篩選與全流程質(zhì)量監(jiān)控體系，但接連的處罰與持續(xù)的投訴表明，在高度分散的全球62家OEM廠商網(wǎng)絡(luò)中，實現(xiàn)品控的絕對統(tǒng)一與可靠仍是一個嚴峻挑戰(zhàn)。

線上依賴下的增長代價與治理隱憂

通過分析信息數(shù)據(jù)會發(fā)現(xiàn)爺爺?shù)霓r(nóng)場一個突出的結(jié)構(gòu)性矛盾：高毛利的線上直銷渠道并未帶來相應(yīng)的高凈利。

報告期內(nèi)，公司營收實現(xiàn)穩(wěn)步增長，其中線上渠道收入貢獻超七成，且直銷毛利率持續(xù)保持在60%以上的優(yōu)異水平。

然而，為維持這一核心渠道的曝光度與增長，公司支付的代價極為高昂，電商平臺服務(wù)及推廣費占比，已從期初的66.3%攀升至期末的72.3%，成為增長的核心驅(qū)動力。

這導(dǎo)致了一個直接結(jié)果：盡管毛利空間可觀，但公司的凈利潤率卻從12.1%下滑至11.2%。

在流量成本高企的當下，對線上平臺的深度依賴已使大量利潤在營銷環(huán)節(jié)被吞噬，“高毛利”光環(huán)難以有效轉(zhuǎn)化為最終的盈利能力。

這種深度綁定進一步催生了復(fù)雜的商業(yè)關(guān)系，集中體現(xiàn)在客戶與供應(yīng)商身份重疊的現(xiàn)象上。以核心平臺客戶A（招股書披露為京東）為例，其雙重角色尤為典型：報告期各期，公司向其銷售商品分別獲得1.32億元、2.12億元及1.87億元收入。

同時，為換取平臺流量與推廣服務(wù)，公司向其支付的采購金額亦逐年劇增，從3275.8萬元攀升至9227.9萬元。

此類安排固然是平臺經(jīng)濟中的常見商業(yè)實踐，但其規(guī)模的迅速擴大必然引發(fā)投資者對交易定價公允性、收入確認獨立性以及公司對單一生態(tài)體系過度依賴風(fēng)險的深切關(guān)注。

此外，公司的關(guān)聯(lián)交易網(wǎng)絡(luò)增加了另一層審視維度。期內(nèi)，公司與關(guān)聯(lián)方廣州愛適貝持續(xù)存在銷售與采購雙向交易；同時，公司還向由實控人楊鋼控制的廣告服務(wù)商采購營銷服務(wù)。

盡管公司解釋這些交易具有商業(yè)合理性，例如通過愛適貝接入特定會員店渠道，但持續(xù)且雙向的關(guān)聯(lián)交易仍需在上市過程中經(jīng)受監(jiān)管機構(gòu)與市場對其業(yè)務(wù)獨立性、內(nèi)部控制有效性及是否存在利益輸送可能性的嚴格拷問。

這些治理層面的潛在疑問，與前述的利潤結(jié)構(gòu)問題交織，共同構(gòu)成了評估其長期健康度與透明度的關(guān)鍵。

可持續(xù)性面臨系統(tǒng)性質(zhì)疑

總體而言，爺爺?shù)霓r(nóng)場憑借其多品類矩陣與對線上渠道的早期深耕，在過去幾年成功駛?cè)肓艘?guī)模擴張的快車道。

然而，其表面的增長之下，潛藏著深刻的模式悖論：輕資產(chǎn)的敏捷性與嬰幼兒食品絕對的品控要求存在沖突；線上渠道的高毛利被持續(xù)飆升的流量成本大幅侵蝕；營收增長的同時凈利率卻在走弱；與平臺及關(guān)聯(lián)方的復(fù)雜關(guān)系也引發(fā)了對其業(yè)務(wù)獨立性的持續(xù)疑問。

這些矛盾共同指向一個核心問題：公司當前的增長路徑是否具備足夠的韌性與可持續(xù)性，以支撐其作為一家公眾公司的長期價值。

赴港上市無疑能為公司注入資本活力并提升品牌聲譽，但這僅僅是一個新的起點，而非問題的終點。

要贏得嚴謹?shù)臋C構(gòu)投資者與公眾市場的長期信任，公司必須超越對增長故事的單一敘述，在實質(zhì)層面向市場證明其具有解決深層矛盾的能力。

在消費者對嬰幼兒食品安全抱有“零容忍”態(tài)度、行業(yè)監(jiān)管日趨嚴格、且市場競爭已從流量爭奪進階到供應(yīng)鏈與產(chǎn)品力全方位比拼的當下，僅憑“輕資產(chǎn)”的靈活性與高強度的營銷投入，已不足以構(gòu)筑一條穩(wěn)固的護城河。

上市所帶來的關(guān)注與審視，將使其模式中的薄弱環(huán)節(jié)暴露得更加徹底。

對于爺爺?shù)霓r(nóng)場而言，資本的加持是一把雙刃劍，其最終考驗在于，公司能否利用這一契機，完成從“營銷驅(qū)動的品牌商”到“產(chǎn)品與供應(yīng)鏈雙輪驅(qū)動的實業(yè)者”的關(guān)鍵蛻變。

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