當城市發(fā)展的邏輯從外延擴張轉向內(nèi)涵提升，如何喚醒沉睡的資產(chǎn)、賦能舊日的空間，成為一道關乎經(jīng)濟活力與城市發(fā)展的時代命題。在北京西城區(qū)，原“世紀天樂”批發(fā)市場的蛻變提供了一個觀察樣本——如今，這里是北京金融科技中心，一座吸引金融與科技企業(yè)匯聚的綠色智慧地標。這一改變的背后，是開發(fā)運營方華遠集團，在“十四五”期間以一場深刻的自我革新，探索存量時代發(fā)展新路的生動實踐。

面對房地產(chǎn)行業(yè)的深度調整與國企改革深化要求，華遠集團沒有固守舊軌，而是以戰(zhàn)略升維錨定新航向，以管理重構夯實新底座，最終在城市更新的一線戰(zhàn)場，將轉型藍圖轉化為鮮活實景，為行業(yè)提供了在存量時代尋找新增長曲線的可鑒路徑。

戰(zhàn)略升維：切換增長曲線，系統(tǒng)性構建發(fā)展新格局

當中國房地產(chǎn)行業(yè)在“十四五”開局之際步入深度調整期，傳統(tǒng)的“拿地—開發(fā)—銷售”增量邏輯逐漸失去原有動能。全國商品房銷售面積增速趨緩，住宅開發(fā)利潤空間收窄，市場邏輯開始向存量盤活、運營增值與產(chǎn)業(yè)導入切換。對于華遠集團這樣一家有著四十年城市建設經(jīng)驗的國企而言，這不僅是外部市場環(huán)境的變化，更是一次關乎生存與發(fā)展的內(nèi)在轉型命題。

過去的華遠，業(yè)務結構中傳統(tǒng)住宅開發(fā)占比較高，存量資產(chǎn)去化與新興業(yè)務投資難以平衡，舊有的組織架構也無法支撐多元化業(yè)務的快速拓展。多重壓力下，轉型既是履行服務首都核心區(qū)發(fā)展的政治責任，也是突破瓶頸、尋找第二增長曲線的必然選擇。

面對這樣的形勢，華遠沒有選擇漸進式修補，而是果斷進行戰(zhàn)略升維，切換生長曲線。集團完成了上市公司資產(chǎn)重組，將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務整體置出，置入華遠好天地智慧物業(yè)服務有限公司等優(yōu)質輕資產(chǎn)，實現(xiàn)上市公司向輕資產(chǎn)運營轉型。隨后與華方投資進行戰(zhàn)略融合，整合80萬平方米經(jīng)營性資產(chǎn)以及健康、文化等業(yè)務資源，構建起“城市更新與資產(chǎn)管理+健康生活與服務+智慧科技與服務”三位一體的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，形成類似“航母編隊”的協(xié)同作戰(zhàn)體系。

在業(yè)務層面，華遠確立向“智慧美好生活綜合服務商”全面轉型的方向，構建“三大核心+七項支持”業(yè)務新格局。這并非簡單的業(yè)務加減法，而是一次發(fā)展理念與價值邏輯的重塑，意味著工作重心從建造物理空間，轉向運營產(chǎn)業(yè)生態(tài)、服務多元主體、創(chuàng)造持續(xù)價值。這一轉向，與國家推動現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展、壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的部署同頻共振，構建起華遠具有韌性與可持續(xù)競爭力的生態(tài)體系，為存量時代的持續(xù)增長積蓄了動能。

管理重構：夯實治理根基，筑牢轉型“壓艙石”

戰(zhàn)略的升維必須有堅實的管理體系作為支撐。華遠集團將深化國企改革、完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度作為轉型的“壓艙石”，在“十四五”期間以現(xiàn)代企業(yè)制度建設為軸心，全面推進制度化、規(guī)范化、數(shù)字化建設，實現(xiàn)了管控效能與風險防控的同步提升。

公司治理層面，持續(xù)優(yōu)化各治理主體的權責邊界與運作機制，充分發(fā)揮董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險的關鍵作用，探索形成外部董事參與中心工作和重點項目調研機制，通過清單化服務強化履職支撐，使外部董事深度參與公司發(fā)展與調研，形成內(nèi)外結合的智力支持體系。

與此同時，一場“刀刃向內(nèi)”的管理革新同步展開。集團對橫跨所有層級、涵蓋數(shù)千事項的權責流程進行系統(tǒng)性再造，推動組織架構邁向扁平化、精細化，顯著提升了運營效率。在財務與風控領域，構建了貫穿全周期的預算、資金與合規(guī)管理體系，實現(xiàn)了對經(jīng)營風險的穿透式監(jiān)管。在人力資源方面，完成頂層設計刷新與落地，職級與薪酬套改，上線系統(tǒng)平臺等，管理效能明顯提升。這套以“制度規(guī)范化、流程精簡化、管理數(shù)字化”為特征的管理體系，為高速轉型中的華遠安裝了精準的導航系統(tǒng)與穩(wěn)健的平衡器，使華遠在轉型過程中始終保持治理透明、執(zhí)行高效與風險可控，為業(yè)務轉型發(fā)展與城市更新穩(wěn)步推進提供了堅實底座。

城市更新：存量資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)運營解法

戰(zhàn)略與管理的成果，最終需要經(jīng)受市場的檢驗。城市更新，成為華遠集團錘煉新能力、驗證新模式的核心戰(zhàn)場。華遠立足西城區(qū)功能定位，以重點項目建設為抓手，探索并實踐“空間重塑—產(chǎn)業(yè)導入—運營增值”三位一體模式，在盤活存量資產(chǎn)、提升城市功能、促進產(chǎn)業(yè)升級方面取得顯著成效。

北京金融科技中心的成功并非偶然。原“世紀天樂市場”經(jīng)過系統(tǒng)性改造，蛻變?yōu)榘巳f四千平方米的5A甲級綠色寫字樓，整體節(jié)能率達30%。自2024年投入運營以來，憑借精準的產(chǎn)業(yè)定位與卓越的資產(chǎn)運營能力，在區(qū)域寫字樓市場整體承壓的背景下逆勢而上，出租率近90%，租金水平穩(wěn)居金科新區(qū)前列，成功引入多家央企頭部金融機構與科技企業(yè)，成為金科新區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和財源建設的重要支撐。

門頭溝華中心項目通過對在地資源的創(chuàng)造性整合，迅速激活區(qū)域商業(yè)活力。項目商業(yè)部分華遠坊于2024年9月如期開業(yè)，招商出租率達到97.5%，在國慶黃金周創(chuàng)下銷售額三千五百萬元、客流超六十萬人次的亮眼成績，并通過公寓、酒店等業(yè)態(tài)的持續(xù)改造，構建起完整的區(qū)域綜合服務能力。 護國寺非遺文化空間項目，更是嘗試以“空間載體+文化IP+商業(yè)運營”的模式，探索文化遺產(chǎn)的活態(tài)傳承與可持續(xù)發(fā)展。護國寺非遺文化空間作為西城區(qū)首批專項債支持項目，總投資七千五百萬元，已于2025年完成前期籌備并啟動工程建設，預計2027年竣工。

值得關注的是，針對大城市青年人才的居住需求，華遠創(chuàng)新性打造了高品質租賃公寓品牌——華遠鉑園。通過對城市存量建筑的精細化改造與升級，將原本老舊的樓宇轉化為兼具設計美學、智能體驗與社區(qū)溫度的居住空間。2026年，華遠鉑園將有一批項目集中面市，充分展現(xiàn)了國企在完善租購并舉住房體系、服務新市民方面的主動擔當，為城市“留住了人，溫暖了心”。

這些實踐揭示了一個核心邏輯：在存量時代，資產(chǎn)價值的提升不再源于土地增值的預期，而依賴于精準的產(chǎn)業(yè)定位、專業(yè)的運營服務以及持續(xù)的內(nèi)容創(chuàng)造能力。華遠集團通過打造這些標桿項目，不僅盤活了國有資產(chǎn)，提升了城市功能，更在其所服務的區(qū)域，扮演了產(chǎn)業(yè)協(xié)同者、社區(qū)共建者的角色，實現(xiàn)了國有企業(yè)經(jīng)濟屬性、政治屬性與社會屬性的有機結合。

華遠集團的“十四五”轉型之路表明，面對深刻的市場變遷，國有企業(yè)唯有主動融入國家戰(zhàn)略，以改革激發(fā)內(nèi)生動力，以創(chuàng)新?lián)肀r代變化，方能勇立潮頭。轉型需要“破”的勇氣，果斷告別舊模式；更需要“立”的智慧，系統(tǒng)性構建新能力。

華遠的轉型同時也為行業(yè)提煉出三重啟示：戰(zhàn)略升維要敢于斷舍離，剝離傳統(tǒng)重資產(chǎn)業(yè)務，擁抱輕資產(chǎn)與運營服務，是穿越周期的關鍵抉擇；管理提升是轉型底座，制度、財務、人力、風控的體系化建設，確保戰(zhàn)略落地不走樣；城市更新要做“產(chǎn)業(yè)運營商”而非“房東”，只有將空間煥新與產(chǎn)業(yè)導入、運營增值深度綁定，形成全鏈條能力，才能在存量市場中突圍并實現(xiàn)可持續(xù)收益。

展望“十五五”，新征程已然開啟。華遠集團表示，將繼續(xù)堅持服務國家和首都發(fā)展大局，聚焦“智慧美好生活綜合服務商”的戰(zhàn)略定位，將城市更新與城市服務作為重要抓手，不斷深化在資產(chǎn)管理、科技賦能、現(xiàn)代服務等領域的探索。這家企業(yè)的故事，是觀察中國國企改革與城市發(fā)展進路的一個微觀視角，它的未來實踐，仍將繼續(xù)為“在存量中創(chuàng)造增量”這一時代課題，貢獻自己的思考與答案。

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