當(dāng)城市發(fā)展的邏輯從外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵提升，如何喚醒沉睡的資產(chǎn)、賦能舊日的空間，成為一道關(guān)乎經(jīng)濟(jì)活力與城市發(fā)展的時代命題。在北京西城區(qū)，原“世紀(jì)天樂”批發(fā)市場的蛻變提供了一個觀察樣本——如今，這里是北京金融科技中心，一座吸引金融與科技企業(yè)匯聚的綠色智慧地標(biāo)。這一改變的背后，是開發(fā)運(yùn)營方華遠(yuǎn)集團(tuán)，在“十四五”期間以一場深刻的自我革新，探索存量時代發(fā)展新路的生動實(shí)踐。

面對房地產(chǎn)行業(yè)的深度調(diào)整與國企改革深化要求，華遠(yuǎn)集團(tuán)沒有固守舊軌，而是以戰(zhàn)略升維錨定新航向，以管理重構(gòu)夯實(shí)新底座，最終在城市更新的一線戰(zhàn)場，將轉(zhuǎn)型藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為鮮活實(shí)景，為行業(yè)提供了在存量時代尋找新增長曲線的可鑒路徑。

戰(zhàn)略升維：切換增長曲線，系統(tǒng)性構(gòu)建發(fā)展新格局

當(dāng)中國房地產(chǎn)行業(yè)在“十四五”開局之際步入深度調(diào)整期，傳統(tǒng)的“拿地—開發(fā)—銷售”增量邏輯逐漸失去原有動能。全國商品房銷售面積增速趨緩，住宅開發(fā)利潤空間收窄，市場邏輯開始向存量盤活、運(yùn)營增值與產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入切換。對于華遠(yuǎn)集團(tuán)這樣一家有著四十年城市建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的國企而言，這不僅是外部市場環(huán)境的變化，更是一次關(guān)乎生存與發(fā)展的內(nèi)在轉(zhuǎn)型命題。

過去的華遠(yuǎn)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中傳統(tǒng)住宅開發(fā)占比較高，存量資產(chǎn)去化與新興業(yè)務(wù)投資難以平衡，舊有的組織架構(gòu)也無法支撐多元化業(yè)務(wù)的快速拓展。多重壓力下，轉(zhuǎn)型既是履行服務(wù)首都核心區(qū)發(fā)展的政治責(zé)任，也是突破瓶頸、尋找第二增長曲線的必然選擇。

面對這樣的形勢，華遠(yuǎn)沒有選擇漸進(jìn)式修補(bǔ)，而是果斷進(jìn)行戰(zhàn)略升維，切換生長曲線。集團(tuán)完成了上市公司資產(chǎn)重組，將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)整體置出，置入華遠(yuǎn)好天地智慧物業(yè)服務(wù)有限公司等優(yōu)質(zhì)輕資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)上市公司向輕資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型。隨后與華方投資進(jìn)行戰(zhàn)略融合，整合80萬平方米經(jīng)營性資產(chǎn)以及健康、文化等業(yè)務(wù)資源，構(gòu)建起“城市更新與資產(chǎn)管理+健康生活與服務(wù)+智慧科技與服務(wù)”三位一體的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，形成類似“航母編隊(duì)”的協(xié)同作戰(zhàn)體系。

在業(yè)務(wù)層面，華遠(yuǎn)確立向“智慧美好生活綜合服務(wù)商”全面轉(zhuǎn)型的方向，構(gòu)建“三大核心+七項(xiàng)支持”業(yè)務(wù)新格局。這并非簡單的業(yè)務(wù)加減法，而是一次發(fā)展理念與價值邏輯的重塑，意味著工作重心從建造物理空間，轉(zhuǎn)向運(yùn)營產(chǎn)業(yè)生態(tài)、服務(wù)多元主體、創(chuàng)造持續(xù)價值。這一轉(zhuǎn)向，與國家推動現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展、壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的部署同頻共振，構(gòu)建起華遠(yuǎn)具有韌性與可持續(xù)競爭力的生態(tài)體系，為存量時代的持續(xù)增長積蓄了動能。

管理重構(gòu)：夯實(shí)治理根基，筑牢轉(zhuǎn)型“壓艙石”

戰(zhàn)略的升維必須有堅(jiān)實(shí)的管理體系作為支撐。華遠(yuǎn)集團(tuán)將深化國企改革、完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度作為轉(zhuǎn)型的“壓艙石”，在“十四五”期間以現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)為軸心，全面推進(jìn)制度化、規(guī)范化、數(shù)字化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了管控效能與風(fēng)險防控的同步提升。

公司治理層面，持續(xù)優(yōu)化各治理主體的權(quán)責(zé)邊界與運(yùn)作機(jī)制，充分發(fā)揮董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險的關(guān)鍵作用，探索形成外部董事參與中心工作和重點(diǎn)項(xiàng)目調(diào)研機(jī)制，通過清單化服務(wù)強(qiáng)化履職支撐，使外部董事深度參與公司發(fā)展與調(diào)研，形成內(nèi)外結(jié)合的智力支持體系。

與此同時，一場“刀刃向內(nèi)”的管理革新同步展開。集團(tuán)對橫跨所有層級、涵蓋數(shù)千事項(xiàng)的權(quán)責(zé)流程進(jìn)行系統(tǒng)性再造，推動組織架構(gòu)邁向扁平化、精細(xì)化，顯著提升了運(yùn)營效率。在財(cái)務(wù)與風(fēng)控領(lǐng)域，構(gòu)建了貫穿全周期的預(yù)算、資金與合規(guī)管理體系，實(shí)現(xiàn)了對經(jīng)營風(fēng)險的穿透式監(jiān)管。在人力資源方面，完成頂層設(shè)計(jì)刷新與落地，職級與薪酬套改，上線系統(tǒng)平臺等，管理效能明顯提升。這套以“制度規(guī)范化、流程精簡化、管理數(shù)字化”為特征的管理體系，為高速轉(zhuǎn)型中的華遠(yuǎn)安裝了精準(zhǔn)的導(dǎo)航系統(tǒng)與穩(wěn)健的平衡器，使華遠(yuǎn)在轉(zhuǎn)型過程中始終保持治理透明、執(zhí)行高效與風(fēng)險可控，為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展與城市更新穩(wěn)步推進(jìn)提供了堅(jiān)實(shí)底座。

城市更新：存量資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營解法

戰(zhàn)略與管理的成果，最終需要經(jīng)受市場的檢驗(yàn)。城市更新，成為華遠(yuǎn)集團(tuán)錘煉新能力、驗(yàn)證新模式的核心戰(zhàn)場。華遠(yuǎn)立足西城區(qū)功能定位，以重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)為抓手，探索并實(shí)踐“空間重塑—產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入—運(yùn)營增值”三位一體模式，在盤活存量資產(chǎn)、提升城市功能、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級方面取得顯著成效。

北京金融科技中心的成功并非偶然。原“世紀(jì)天樂市場”經(jīng)過系統(tǒng)性改造，蛻變?yōu)榘巳f四千平方米的5A甲級綠色寫字樓，整體節(jié)能率達(dá)30%。自2024年投入運(yùn)營以來，憑借精準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)定位與卓越的資產(chǎn)運(yùn)營能力，在區(qū)域?qū)懽謽鞘袌稣w承壓的背景下逆勢而上，出租率近90%，租金水平穩(wěn)居金科新區(qū)前列，成功引入多家央企頭部金融機(jī)構(gòu)與科技企業(yè)，成為金科新區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和財(cái)源建設(shè)的重要支撐。

門頭溝華中心項(xiàng)目通過對在地資源的創(chuàng)造性整合，迅速激活區(qū)域商業(yè)活力。項(xiàng)目商業(yè)部分華遠(yuǎn)坊于2024年9月如期開業(yè)，招商出租率達(dá)到97.5%，在國慶黃金周創(chuàng)下銷售額三千五百萬元、客流超六十萬人次的亮眼成績，并通過公寓、酒店等業(yè)態(tài)的持續(xù)改造，構(gòu)建起完整的區(qū)域綜合服務(wù)能力。 護(hù)國寺非遺文化空間項(xiàng)目，更是嘗試以“空間載體+文化IP+商業(yè)運(yùn)營”的模式，探索文化遺產(chǎn)的活態(tài)傳承與可持續(xù)發(fā)展。護(hù)國寺非遺文化空間作為西城區(qū)首批專項(xiàng)債支持項(xiàng)目，總投資七千五百萬元，已于2025年完成前期籌備并啟動工程建設(shè)，預(yù)計(jì)2027年竣工。

值得關(guān)注的是，針對大城市青年人才的居住需求，華遠(yuǎn)創(chuàng)新性打造了高品質(zhì)租賃公寓品牌——華遠(yuǎn)鉑園。通過對城市存量建筑的精細(xì)化改造與升級，將原本老舊的樓宇轉(zhuǎn)化為兼具設(shè)計(jì)美學(xué)、智能體驗(yàn)與社區(qū)溫度的居住空間。2026年，華遠(yuǎn)鉑園將有一批項(xiàng)目集中面市，充分展現(xiàn)了國企在完善租購并舉住房體系、服務(wù)新市民方面的主動擔(dān)當(dāng)，為城市“留住了人，溫暖了心”。

這些實(shí)踐揭示了一個核心邏輯：在存量時代，資產(chǎn)價值的提升不再源于土地增值的預(yù)期，而依賴于精準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)定位、專業(yè)的運(yùn)營服務(wù)以及持續(xù)的內(nèi)容創(chuàng)造能力。華遠(yuǎn)集團(tuán)通過打造這些標(biāo)桿項(xiàng)目，不僅盤活了國有資產(chǎn)，提升了城市功能，更在其所服務(wù)的區(qū)域，扮演了產(chǎn)業(yè)協(xié)同者、社區(qū)共建者的角色，實(shí)現(xiàn)了國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)屬性、政治屬性與社會屬性的有機(jī)結(jié)合。

華遠(yuǎn)集團(tuán)的“十四五”轉(zhuǎn)型之路表明，面對深刻的市場變遷，國有企業(yè)唯有主動融入國家戰(zhàn)略，以改革激發(fā)內(nèi)生動力，以創(chuàng)新?lián)肀r代變化，方能勇立潮頭。轉(zhuǎn)型需要“破”的勇氣，果斷告別舊模式；更需要“立”的智慧，系統(tǒng)性構(gòu)建新能力。

華遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型同時也為行業(yè)提煉出三重啟示：戰(zhàn)略升維要敢于斷舍離，剝離傳統(tǒng)重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，擁抱輕資產(chǎn)與運(yùn)營服務(wù)，是穿越周期的關(guān)鍵抉擇；管理提升是轉(zhuǎn)型底座，制度、財(cái)務(wù)、人力、風(fēng)控的體系化建設(shè)，確保戰(zhàn)略落地不走樣；城市更新要做“產(chǎn)業(yè)運(yùn)營商”而非“房東”，只有將空間煥新與產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入、運(yùn)營增值深度綁定，形成全鏈條能力，才能在存量市場中突圍并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)收益。

展望“十五五”，新征程已然開啟。華遠(yuǎn)集團(tuán)表示，將繼續(xù)堅(jiān)持服務(wù)國家和首都發(fā)展大局，聚焦“智慧美好生活綜合服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位，將城市更新與城市服務(wù)作為重要抓手，不斷深化在資產(chǎn)管理、科技賦能、現(xiàn)代服務(wù)等領(lǐng)域的探索。這家企業(yè)的故事，是觀察中國國企改革與城市發(fā)展進(jìn)路的一個微觀視角，它的未來實(shí)踐，仍將繼續(xù)為“在存量中創(chuàng)造增量”這一時代課題，貢獻(xiàn)自己的思考與答案。

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