正榮地產(chǎn)的“瘦身”七年：一部民營房企的生存樣本

正榮地產(chǎn)從2018年的2167名員工，縮減至2025年中的574人，裁員1593人，裁員比例73.51%。這背后絕非簡單的“裁員”二字可以概括。這是一場在行業(yè)歷史性轉(zhuǎn)折與公司生死存亡的雙重壓力下，持續(xù)數(shù)年的、系統(tǒng)性的、且充滿陣痛的組織“大手術”。以下是對這一過程的詳細敘述。

一、序幕：擴張的頂點與危機的伏筆 (2018-2020)

2018年1月，正榮地產(chǎn)在香港聯(lián)交所成功上市，迎來了其發(fā)展歷程中的高光時刻。彼時，公司信奉行業(yè)通行的“高杠桿、高周轉(zhuǎn)、高增長”模式，在全國范圍內(nèi)激進拿地，銷售額快速突破千億，躋身房企“黑馬”行列。

此時的員工規(guī)模，正是這種擴張戰(zhàn)略的直接體現(xiàn)。 超過2100人的團隊，分布在全國幾十個城市，支撐著龐大的土地拓展、項目開發(fā)、營銷和運營體系。校園招聘、高管引進頻繁，組織架構(gòu)不斷膨脹，一切都指向一個更龐大的未來。然而，在表面的繁榮之下，危機已悄然埋下。行業(yè)“三道紅線”政策于2020年出臺，為所有高負債房企敲響了警鐘。正榮雖然努力“由橙轉(zhuǎn)黃”，但其高企的負債和緊繃的資金鏈，已使其在即將到來的風暴中顯得異常脆弱。

二、轉(zhuǎn)折：債務危機爆發(fā)與戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)向 (2021-2022)

2021年下半年，成為分水嶺。房地產(chǎn)銷售市場急轉(zhuǎn)直下，融資渠道徹底冰封。高度依賴再融資“借新還舊”的房企，瞬間面臨現(xiàn)金流枯竭的絕境。2022年初，正榮地產(chǎn)多筆美元債尋求展期失敗，最終公告違約，流動性危機全面公開化。

公司戰(zhàn)略發(fā)生了180度急轉(zhuǎn)彎：從“規(guī)模擴張”徹底轉(zhuǎn)向“活下去”。 這一轉(zhuǎn)變，直接決定了組織與人員的命運。

1. 停止拿地：自2022年起，公司幾乎未新增任何土地儲備。這意味著投資發(fā)展部、前期策劃等核心前端部門的工作量銳減，甚至“無地可拓”。這些部門的團隊，從公司的“先鋒”變成了最先被優(yōu)化的對象。

2. 全力“保交付”：這是政治任務，也是維持市場信心的唯一途徑。公司所有資源（有限的資金、人力）被強制集中到在建項目的竣工上。工程、成本等中后臺支持部門的人員被部分保留，但工作重心從“快速開發(fā)”變?yōu)椤熬毣某杀究刂婆c竣備”。

3. 出售資產(chǎn)“回血”：為償還債務和換取現(xiàn)金流，正榮開始大規(guī)模出售項目公司的股權(quán)。每一次項目出售，都伴隨著整個項目團隊的“剝離”。這些員工的法律關系可能轉(zhuǎn)移到接盤方，也可能被協(xié)商解除合同。這構(gòu)成了人員減少的一大途徑，在財報中體現(xiàn)為自然減少。

在這個階段，裁員成為最直接、最殘酷的“止血”手段。人力成本是公司每月必須支付的剛性現(xiàn)金流出。在收入端（房屋銷售）幾乎凍結(jié)的情況下，要維持現(xiàn)金流不斷裂，就必須在支出端進行極限壓縮。一場被稱為“刮骨療毒”的自救行動開始，總部職能部門、區(qū)域公司被大規(guī)模合并、撤銷，非核心崗位被成建制地優(yōu)化。

三、深化：組織坍塌與幸存者狀態(tài) (2023-2025)

2022年底1902人，2023年底1594人，數(shù)據(jù)顯示危機并未緩解，精簡在持續(xù)深化。這一階段的特點如下：

? 組織架構(gòu)的扁平化與虛擬化：多個區(qū)域公司被合并，管理半徑被強行拉大。一位項目經(jīng)理可能同時兼顧幾個城市的項目，一個職能部門（如人力、財務）的員工需要服務全公司。傳統(tǒng)的“總部-區(qū)域-項目”三級架構(gòu)坍塌，向“總部-重點項目”的兩級甚至直接管理模式靠攏。

? “一人多崗”與效能幻覺：留下的人員，必須承擔數(shù)倍于從前的工作。一個人可能同時負責設計、招采和部分成本工作。這在財務報表上產(chǎn)生了一個“奇觀”：隨著人員總數(shù)（分母）的急劇減少和交付項目的結(jié)算，人均銷售額、人均利潤等效能指標會異常“亮眼”。但這并非效率革命，而是幸存者超負荷工作的結(jié)果，是不可持續(xù)的，也伴隨著巨大的決策風險和疲勞損耗。

? 人才結(jié)構(gòu)的根本性改變：公司不再需要大量的投資拓客、市場研究、高端營銷策劃人員。團隊結(jié)構(gòu)向“保交付”和“債務處理”傾斜，即大量的工程、法務、財務重組專業(yè)人員。公司的人才基因被迫發(fā)生了根本性變異。

四、影響與反思

對正榮地產(chǎn)而言，這場持續(xù)數(shù)年的大裁員，是其斷臂求生的唯一選擇。它確實在最大程度上壓低了管理費用，為艱難的債務重組談判和“保交付”任務贏得了至關重要的時間窗口，避免了公司瞬間崩塌。然而，代價也極其慘重：企業(yè)記憶和經(jīng)驗的大規(guī)模流失、品牌雇主形象的毀滅、以及未來市場回暖時再也無法快速響應的組織能力。公司變成了一部維持最基本生存的“精簡化機器”。

對地產(chǎn)行業(yè)而言，正榮是一個極端但并非孤例的樣本。它清晰地揭示了，當潮水退去，那些曾依賴資本狂奔的企業(yè)的真實“體重”。它宣告了一個舊時代的終結(jié)：那個靠人力規(guī)模堆積換取增長的時代，一去不復返。行業(yè)的人才需求結(jié)構(gòu)已發(fā)生永久性改變。

對員工個體而言，這是一代地產(chǎn)人職業(yè)生涯的集體創(chuàng)傷。無論是離開的還是留下的，都深刻感受到了行業(yè)周期的冰冷與個人命運的脆弱。留下的員工在壓力和不確定中堅守，離開的人則被迫重新思考職業(yè)路徑，其中許多人永遠離開了這個行業(yè)。

結(jié)論

從2167人到574人，這73.5%的裁員比例，不是一個冷冰冰的數(shù)字，而是一部由行業(yè)周期、政策調(diào)控、企業(yè)戰(zhàn)略誤判、資本狂熱與退潮共同寫就的紀實文學。它記錄了正榮地產(chǎn)這家曾立志千億的房企，如何在風暴中通過近乎“自我肢解”的方式，換取一個繼續(xù)留在牌桌上的機會。其人員規(guī)模是否會在2025年后觸底反彈，將完全取決于其債務重組的最終成效與行業(yè)新平衡的建立。無論如何，這家公司與它曾經(jīng)的員工們，都已永遠地被這段歷史所改變。