此一時彼一時。人事、業(yè)務(wù)一起動。

國有汽車集團(tuán)變革的風(fēng)，從東到西，從南到北，已經(jīng)刮了一年多。

2025年，國有汽車集團(tuán)變革最猛烈的當(dāng)屬廣汽集團(tuán)。

馮興亞年初許下“未來三年廣汽集團(tuán)將以不設(shè)上限的決心，支持昊鉑”的承諾，年末正面臨戰(zhàn)略收縮的變革。

在新能源汽車部分細(xì)分市場從“增量擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“存量洗牌”的關(guān)頭，廣汽集團(tuán)主動揮刀改革，將昊鉑與埃安兩大品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營。

這一舉措背后，既是應(yīng)對市場劇變的無奈之舉，更是破解品牌固化、資源分散、高端化受阻等深層瓶頸的主動求變。與此同時，廣汽集團(tuán)和旗下公司也在進(jìn)行人事調(diào)整，應(yīng)對市場變局。

01

12月18日，廣汽集團(tuán)正式啟動自主品牌BU改革。作為改革的第一步，昊鉑與埃安兩大品牌被納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營，組建成“昊鉑埃安BU”。

改革后，廣汽自主新能源板塊形成清晰的差異化矩陣，埃安錨定“國民好車”定位，深耕大眾市場；昊鉑聚焦“精英座駕”賽道，發(fā)力高端領(lǐng)域。

這樣的戰(zhàn)略布局，在避免內(nèi)部競爭，保留市場靈活性的同時，又避免了資源浪費(fèi)。此外，兩者還能形成“高低組合拳”，一個穩(wěn)住基本盤，一個向上打造品牌價值。

02

事實(shí)上，大整合早已成為頭部上市車企集團(tuán)破局的共同選擇。

其中，吉利集團(tuán)的大整合最為深入，《臺州宣言》發(fā)布后，極氪與領(lǐng)克整合，翼真、幾何并入銀河，隨著極氪并入吉利汽車集團(tuán)，并于紐交所退市，吉利的大整合告一段落。

新勢力方面，蔚來將樂道、螢火蟲品牌納入主體系，集中精力要實(shí)現(xiàn)扭虧。

東風(fēng)汽車則聚焦奕派科技和嵐圖汽車兩大板塊，化零為整。

對廣汽集團(tuán)而言，整合或是破解當(dāng)前發(fā)展瓶頸的一劑“良藥”。

03

埃安因過度依賴網(wǎng)約車市場導(dǎo)致品牌標(biāo)簽固化，再加上主力車型持續(xù)遭遇競品擠壓，市場份額逐步萎縮。

從埃安孵化而來的高端品牌昊鉑，雖然樹立了技術(shù)標(biāo)桿，且搭載華為智能輔助駕駛技術(shù)，但市場表現(xiàn)遲遲不見起色。

更何況，昊鉑約200家渠道網(wǎng)點(diǎn)難以支撐高端用戶對服務(wù)半徑、響應(yīng)速度的核心需求。

再加上兩個品牌名稱較為拗口，且產(chǎn)品較為混亂，既然要變，不如變得更徹底！

04

比如，重新命名品牌（如銀河作為新品牌，吸收幾何、翼真），精簡產(chǎn)品矩陣；亦或者全并入傳祺構(gòu)成產(chǎn)品系列，埃安主打低端入門，傳祺攻守主流市場，昊鉑與向往合并沖擊高端豪華。

疊加與華為合作的高端啟境品牌，形成梯度覆蓋與雙保險。

過去多年，中國車企普遍采用“多生孩子好打架”的策略。然而，當(dāng)新能源車市成為“紅到發(fā)紫的‘修羅場’”時，多品牌策略容易導(dǎo)致內(nèi)部資源分散與同質(zhì)化競爭。

廣汽集團(tuán)現(xiàn)在選擇讓品牌“重新拉回體系內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)”，標(biāo)志著其從“分兵游擊”向“集團(tuán)作戰(zhàn)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

那么為何不破舊立新？

05

昊鉑埃安BU成立后，兩品牌渠道融合成為改革落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。按照規(guī)劃，兩個渠道融合將分兩個階段推進(jìn)。

第一階段（2026年1月31日前）首批昊鉑與埃安的銷售網(wǎng)點(diǎn)預(yù)計將覆蓋全國超30個城市。

第二階段（2026年3月31日前）昊鉑與埃安品牌將完成渠道全面融合，形成超1000家銷售網(wǎng)點(diǎn)、100%覆蓋全國四線以上城市的網(wǎng)絡(luò)。

這意味著，昊鉑服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將從目前約200家擴(kuò)展到1000家，解決其渠道不足的痛點(diǎn)。

更重要的是，隨著戰(zhàn)略聚焦落地，廣汽集團(tuán)將最大化釋放資源協(xié)同價值，提升組織管理效能，加速技術(shù)創(chuàng)新迭代與市場響應(yīng)速度。

對經(jīng)銷商而言，雙品牌融合運(yùn)營，不僅有助于降低運(yùn)營成本，且覆蓋主流到高端的產(chǎn)品線，也將為到店用戶提供更多選擇，從而提高成交概率。

06

2025年是廣汽集團(tuán)三年“番禺行動”的第一年，雖然在固態(tài)電池、具身智能、換電賽道、飛行汽車等方面帶來不少驚喜，但更為直接的業(yè)績端，卻面臨著銷量下滑，利潤虧損的困境。

當(dāng)然，這是廣汽集團(tuán)轉(zhuǎn)型必須要經(jīng)歷的過程。好在業(yè)績虧損的背后，廣汽集團(tuán)擁有325億元的現(xiàn)金儲備與45.3%的資產(chǎn)負(fù)債率，這在行業(yè)中處于較為優(yōu)秀的水平，更為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了財務(wù)上的底氣。

《汽車K線》認(rèn)為，廣汽集團(tuán)也很有可能將全面觸底反彈。

07

面對重重挑戰(zhàn)，廣汽集團(tuán)正試圖從戰(zhàn)略、產(chǎn)品和運(yùn)營三個層面進(jìn)行系統(tǒng)性重塑，發(fā)揮整合效能，打造爆款，扭轉(zhuǎn)業(yè)績。

同時，合適的、有能力的人，才是變革落地，扭轉(zhuǎn)局面的重要推手。

隨著昊鉑埃安BU成立，有媒體報道稱，核心管理團(tuán)隊已確定。

其中，畢業(yè)于清華大學(xué)車輛工程專業(yè)，擁有多年新能源汽車研發(fā)背景的安滴科技董事長、廣汽埃安副總經(jīng)理的張雄，出任昊鉑埃安BU總裁，負(fù)責(zé)從產(chǎn)品規(guī)劃到盈利的全流程經(jīng)營責(zé)任。

擁有十多年產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗(yàn)，歷任昊鉑和埃安品牌設(shè)計總監(jiān)的馮煜，擔(dān)任產(chǎn)品副總裁，負(fù)責(zé)產(chǎn)品從定義、研發(fā)到生命周期管理的完整鏈條。

有著豐富營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的楊龍，擔(dān)任銷售與服務(wù)副總裁，負(fù)責(zé)推進(jìn)兩大品牌的渠道融合，把渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為銷量和用戶口碑。

可以說，昊鉑埃安BU組建了一支“技術(shù)+產(chǎn)品+營銷”的黃金管理團(tuán)隊。

通過明確的分工，不僅可以避免可能存在的權(quán)責(zé)不清、決策流程冗長等問題，還能促進(jìn)各項戰(zhàn)略的高效落地。

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昊鉑與埃安的整合，是廣汽集團(tuán)在存量競爭時代的一次關(guān)鍵重構(gòu)。渠道融合、資源協(xié)同、定位區(qū)隔——每一步都指向效率提升與品牌重塑。

廣汽集團(tuán)仍需直面品牌認(rèn)知模糊、高端化乏力、經(jīng)營承壓等深層挑戰(zhàn)。

果斷調(diào)整，或許已為廣汽集團(tuán)打開了觸底反彈的窗口，但能否真正打出“高低組合拳”，在新能源賽道上找回節(jié)奏，仍取決于其能否在品牌、產(chǎn)品與運(yùn)營上實(shí)現(xiàn)徹底而敏捷的進(jìn)化。

改革已啟，成效待驗(yàn)。