不少人認為，在激勵機制上，設計是主要難點。一個好的激勵機制設計，自然能夠帶來“分好錢”的效果，為企業(yè)激活組織和個體。但根據(jù)我們的經(jīng)驗來看——“七分設計，三分運營”。激勵機制的設計固然重要，但沒有好的運營手段，也會讓設計上的巧思付諸東流。

這也是我從很多咨詢案例中發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，我們可以交付一個好的激勵機制設計，但能不能用好，這完全依賴于客戶人力資源部的水平。

具體來說，在激勵機制確認后，有幾個“運營”環(huán)節(jié)，都容易出現(xiàn)問題。

難點1——制度宣貫

制度講究公示公信。企業(yè)頒布了制度，還得讓員工理解制度，甚至，要先拋出討論版，讓員工代表提出意見，再嚴謹定稿。這就涉及到“宣貫”環(huán)節(jié)，即把激勵制度的枯燥條款，變成易懂的圖形和語言，在各種場景里進行宣傳，以便讓制度覆蓋范圍內最底層的員工也能理解。

但現(xiàn)實里，這個環(huán)節(jié)往往被那些“大聰明”的人力資源部忽略了。宣貫工作太麻煩，他們不愿做，不僅如此，還給出一大堆理由——“我們已經(jīng)在OA系統(tǒng)上發(fā)布了，他們自己不看呀！”“激勵機制這個關系利益的事情，他們應該自己關注呀！”“我們已經(jīng)給部門長傳達了，他們自己應該向下宣貫呀?！笨傊?，他們打死也不愿做這個環(huán)節(jié)。

其實，他們真實的理由有二：一是不愿意“浪費”這個時間做繁瑣的工作；二是不愿意在宣傳過程中接受質疑的反饋，想要避免沖突。問題是，你怕什么，就一定會來什么。這里省下的時間，都會成為自己將來接受到的抱怨。

從積極的角度看，激勵機制設計出來了，并不一定就真的那么完美，讓員工參與制度迭代，其實也是在做封測，絕對有意義。有時，員工對激勵機制提出意見，是一種情緒的表達，你要讓他表達出來，再給予反饋?；闹嚨脑V求，讓他們知道荒謬在哪里，把公司的底線進一步明確。純粹的抱怨，自然也不必理會，要有這個涵養(yǎng)。

我只能說，有的時候，某些企業(yè)的人力資源部口碑不佳，是有原因的。

難點2——績效核定

任何激勵機制其實都可以分為兩個部分，一是績效考核，二是薪酬發(fā)放?？冃Э己俗龅锰J定不了員工的貢獻，薪酬就發(fā)不公平；薪酬發(fā)放設計得不好，或計算不清，會讓真刀真槍考核出的績效，無法轉化為差異化分配，能人、英雄們就會極度受挫。

我們先說績效考核環(huán)節(jié)。大量企業(yè)的績效考核基本都是平均給分。如果是SABCD分檔，基本都是給B；如果是優(yōu)良中差分檔，基本都是給良；如果是5分制，基本都是3或3.25這類中位數(shù)（或類中位數(shù)）……按照穆勝咨詢《中國企業(yè)人力資源效能研究報告》中的數(shù)據(jù)披露，中國企業(yè)的激勵真實指數(shù)僅為5%多一點，也就是說，100分的績效總分里面，實際浮動的部分僅為5分。形象點描述就是，拉不到70分以上，也掉不到60分以下，僅在一個很小的范疇內跳動。有的企業(yè)用強制分布法，也是輪流當英雄，輪流當壯士，實際意義不大。

按理說，要讓激勵機制真正跑起來，一定要把這個環(huán)節(jié)做好。但大量企業(yè)的人力資源部門卻有他們的心思，他們希望用激勵設計“繞過”績效考核，只給分配框架，讓部門長們自己解決內部的績效考核問題，讓他們硬碰硬打分。這種想法何其天真？最終的結果是，部門長嫌麻煩一定不會認真考核，而是按照手感平均給分，最終導致“先進的”激勵機制依然只能帶來平均分配的效果。而一旦員工對于分配出現(xiàn)抱怨，所有的鍋又會被甩給人力資源部。

如此看來，人力資源部真的委屈嗎？績效考核這一步，HR們真的逃不掉，他們當然不能替代部門做考核，但絕對應該有一套運營（賦能）手段，從事前的戰(zhàn)略解碼，到事中的績效輔導，到最后的績效評估，都要做得輕巧，但更要一步步踩實……

難點3——分配計算

再說薪酬發(fā)放環(huán)節(jié)。在穆勝咨詢的概念里，一個激勵機制無非包括幾個環(huán)節(jié)，即“經(jīng)營結果→激勵總包→角色分配→周邊分配”。再說明白一點，就是有了經(jīng)營結果（營收、毛利、凈利等形式）后，可以提成出一個激勵總包，而后再依次分配給有直接貢獻的角色和周邊角色，經(jīng)營結果像在一個漏斗里，一層層漏到個人的手上。無論企業(yè)采用傳統(tǒng)激勵，還是市場化激勵，都逃不出這個規(guī)律。

這個過程是一個嚴謹?shù)挠嬎氵^程，是數(shù)學題。數(shù)學應該是最沒有爭議的，但現(xiàn)實中這里的爭議往往最大，為什么呢？因為公式往往“飄忽不定”。

我們輔導的某個企業(yè)里，業(yè)務部門Leader普遍對激勵有抱怨，他們說：“公司給的激勵是A-B=C，我們從C里拿提成，但B老是在變，總有一些飛來的成本費用要我們承擔，有的時候A也在變。所以，我們搞不懂自己究竟應該分多少錢！”

實際情況是，人力資源部在設計這個激勵機制時，根本就沒有和財務部門取得共識，對于公式的設定就非常飄忽。這導致了在每個環(huán)節(jié)的計算中，都可能產(chǎn)生若干種不同的理解口徑，這樣一來，公司按照最能省錢的方式算，業(yè)務部門按照最能拿錢的方式算，自然就是雞飛狗跳。

更棘手的是，有時人力資源部還會設定一些調節(jié)變量，即根據(jù)市場情況、經(jīng)營表現(xiàn)、競對表現(xiàn)等情況做出的激勵調整。如果拿出不公允的數(shù)據(jù)，沒有合理掌握手松緊，沒有談判技巧，這種調整就會被視為是“分配不公”。有些時候，老板要的是省錢的結果，人力資源部就只能扛下所有的抱怨。

看起來，分配計算這個部分，完全可以在激勵機制設計時嚴格明確，以便減少爭議。但另一個挑戰(zhàn)就出現(xiàn)了，很多時候，企業(yè)引入咨詢公司，但人力資源部在設計階段卻不愿意投入精力，只是“提要求，等成果”，那么，他們對于交付的方案一般都不會太理解，到應用時就可能出現(xiàn)偏差。

我們碰到最夸張的一個案例是，我們把EXCEL表里的公式都設好了，但對方在年終分配時也能整錯了，鬧了個大烏龍。有次在私下聚餐，對方CHO提及此事，有點尷尬：“我們的人說，眼睛會了，手還沒會。我批評他們——整個公式里，就看懂了‘=’！”