不少人認(rèn)為，在激勵(lì)機(jī)制上，設(shè)計(jì)是主要難點(diǎn)。一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，自然能夠帶來“分好錢”的效果，為企業(yè)激活組織和個(gè)體。但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)來看——“七分設(shè)計(jì)，三分運(yùn)營(yíng)”。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)固然重要，但沒有好的運(yùn)營(yíng)手段，也會(huì)讓設(shè)計(jì)上的巧思付諸東流。

這也是我從很多咨詢案例中發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，我們可以交付一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，但能不能用好，這完全依賴于客戶人力資源部的水平。

具體來說，在激勵(lì)機(jī)制確認(rèn)后，有幾個(gè)“運(yùn)營(yíng)”環(huán)節(jié)，都容易出現(xiàn)問題。

難點(diǎn)1——制度宣貫

制度講究公示公信。企業(yè)頒布了制度，還得讓員工理解制度，甚至，要先拋出討論版，讓員工代表提出意見，再嚴(yán)謹(jǐn)定稿。這就涉及到“宣貫”環(huán)節(jié)，即把激勵(lì)制度的枯燥條款，變成易懂的圖形和語(yǔ)言，在各種場(chǎng)景里進(jìn)行宣傳，以便讓制度覆蓋范圍內(nèi)最底層的員工也能理解。

但現(xiàn)實(shí)里，這個(gè)環(huán)節(jié)往往被那些“大聰明”的人力資源部忽略了。宣貫工作太麻煩，他們不愿做，不僅如此，還給出一大堆理由——“我們已經(jīng)在OA系統(tǒng)上發(fā)布了，他們自己不看呀！”“激勵(lì)機(jī)制這個(gè)關(guān)系利益的事情，他們應(yīng)該自己關(guān)注呀！”“我們已經(jīng)給部門長(zhǎng)傳達(dá)了，他們自己應(yīng)該向下宣貫呀�！笨傊麄兇蛩酪膊辉缸鲞@個(gè)環(huán)節(jié)。

其實(shí)，他們真實(shí)的理由有二：一是不愿意“浪費(fèi)”這個(gè)時(shí)間做繁瑣的工作；二是不愿意在宣傳過程中接受質(zhì)疑的反饋，想要避免沖突。問題是，你怕什么，就一定會(huì)來什么。這里省下的時(shí)間，都會(huì)成為自己將來接受到的抱怨。

從積極的角度看，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)出來了，并不一定就真的那么完美，讓員工參與制度迭代，其實(shí)也是在做封測(cè)，絕對(duì)有意義。有時(shí)，員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制提出意見，是一種情緒的表達(dá)，你要讓他表達(dá)出來，再給予反饋�；闹嚨脑V求，讓他們知道荒謬在哪里，把公司的底線進(jìn)一步明確。純粹的抱怨，自然也不必理會(huì)，要有這個(gè)涵養(yǎng)。

我只能說，有的時(shí)候，某些企業(yè)的人力資源部口碑不佳，是有原因的。

難點(diǎn)2——績(jī)效核定

任何激勵(lì)機(jī)制其實(shí)都可以分為兩個(gè)部分，一是績(jī)效考核，二是薪酬發(fā)放。績(jī)效考核做得太水，認(rèn)定不了員工的貢獻(xiàn)，薪酬就發(fā)不公平；薪酬發(fā)放設(shè)計(jì)得不好，或計(jì)算不清，會(huì)讓真刀真槍考核出的績(jī)效，無法轉(zhuǎn)化為差異化分配，能人、英雄們就會(huì)極度受挫。

我們先說績(jī)效考核環(huán)節(jié)。大量企業(yè)的績(jī)效考核基本都是平均給分。如果是SABCD分檔，基本都是給B；如果是優(yōu)良中差分檔，基本都是給良；如果是5分制，基本都是3或3.25這類中位數(shù)（或類中位數(shù)）……按照穆勝咨詢《中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》中的數(shù)據(jù)披露，中國(guó)企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)僅為5%多一點(diǎn)，也就是說，100分的績(jī)效總分里面，實(shí)際浮動(dòng)的部分僅為5分。形象點(diǎn)描述就是，拉不到70分以上，也掉不到60分以下，僅在一個(gè)很小的范疇內(nèi)跳動(dòng)。有的企業(yè)用強(qiáng)制分布法，也是輪流當(dāng)英雄，輪流當(dāng)壯士，實(shí)際意義不大。

按理說，要讓激勵(lì)機(jī)制真正跑起來，一定要把這個(gè)環(huán)節(jié)做好。但大量企業(yè)的人力資源部門卻有他們的心思，他們希望用激勵(lì)設(shè)計(jì)“繞過”績(jī)效考核，只給分配框架，讓部門長(zhǎng)們自己解決內(nèi)部的績(jī)效考核問題，讓他們硬碰硬打分。這種想法何其天真？最終的結(jié)果是，部門長(zhǎng)嫌麻煩一定不會(huì)認(rèn)真考核，而是按照手感平均給分，最終導(dǎo)致“先進(jìn)的”激勵(lì)機(jī)制依然只能帶來平均分配的效果。而一旦員工對(duì)于分配出現(xiàn)抱怨，所有的鍋又會(huì)被甩給人力資源部。

如此看來，人力資源部真的委屈嗎？績(jī)效考核這一步，HR們真的逃不掉，他們當(dāng)然不能替代部門做考核，但絕對(duì)應(yīng)該有一套運(yùn)營(yíng)（賦能）手段，從事前的戰(zhàn)略解碼，到事中的績(jī)效輔導(dǎo)，到最后的績(jī)效評(píng)估，都要做得輕巧，但更要一步步踩實(shí)……

難點(diǎn)3——分配計(jì)算

再說薪酬發(fā)放環(huán)節(jié)。在穆勝咨詢的概念里，一個(gè)激勵(lì)機(jī)制無非包括幾個(gè)環(huán)節(jié)，即“經(jīng)營(yíng)結(jié)果→激勵(lì)總包→角色分配→周邊分配”。再說明白一點(diǎn)，就是有了經(jīng)營(yíng)結(jié)果（營(yíng)收、毛利、凈利等形式）后，可以提成出一個(gè)激勵(lì)總包，而后再依次分配給有直接貢獻(xiàn)的角色和周邊角色，經(jīng)營(yíng)結(jié)果像在一個(gè)漏斗里，一層層漏到個(gè)人的手上。無論企業(yè)采用傳統(tǒng)激勵(lì)，還是市場(chǎng)化激勵(lì)，都逃不出這個(gè)規(guī)律。

這個(gè)過程是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)算過程，是數(shù)學(xué)題。數(shù)學(xué)應(yīng)該是最沒有爭(zhēng)議的，但現(xiàn)實(shí)中這里的爭(zhēng)議往往最大，為什么呢？因?yàn)楣酵帮h忽不定”。

我們輔導(dǎo)的某個(gè)企業(yè)里，業(yè)務(wù)部門Leader普遍對(duì)激勵(lì)有抱怨，他們說：“公司給的激勵(lì)是A-B=C，我們從C里拿提成，但B老是在變，總有一些飛來的成本費(fèi)用要我們承擔(dān)，有的時(shí)候A也在變。所以，我們搞不懂自己究竟應(yīng)該分多少錢！”

實(shí)際情況是，人力資源部在設(shè)計(jì)這個(gè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，根本就沒有和財(cái)務(wù)部門取得共識(shí)，對(duì)于公式的設(shè)定就非常飄忽。這導(dǎo)致了在每個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)算中，都可能產(chǎn)生若干種不同的理解口徑，這樣一來，公司按照最能省錢的方式算，業(yè)務(wù)部門按照最能拿錢的方式算，自然就是雞飛狗跳。

更棘手的是，有時(shí)人力資源部還會(huì)設(shè)定一些調(diào)節(jié)變量，即根據(jù)市場(chǎng)情況、經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、競(jìng)對(duì)表現(xiàn)等情況做出的激勵(lì)調(diào)整。如果拿出不公允的數(shù)據(jù)，沒有合理掌握手松緊，沒有談判技巧，這種調(diào)整就會(huì)被視為是“分配不公”。有些時(shí)候，老板要的是省錢的結(jié)果，人力資源部就只能扛下所有的抱怨。

看起來，分配計(jì)算這個(gè)部分，完全可以在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)嚴(yán)格明確，以便減少爭(zhēng)議。但另一個(gè)挑戰(zhàn)就出現(xiàn)了，很多時(shí)候，企業(yè)引入咨詢公司，但人力資源部在設(shè)計(jì)階段卻不愿意投入精力，只是“提要求，等成果”，那么，他們對(duì)于交付的方案一般都不會(huì)太理解，到應(yīng)用時(shí)就可能出現(xiàn)偏差。

我們碰到最夸張的一個(gè)案例是，我們把EXCEL表里的公式都設(shè)好了，但對(duì)方在年終分配時(shí)也能整錯(cuò)了，鬧了個(gè)大烏龍。有次在私下聚餐，對(duì)方CHO提及此事，有點(diǎn)尷尬：“我們的人說，眼睛會(huì)了，手還沒會(huì)。我批評(píng)他們——整個(gè)公式里，就看懂了‘=’！”