文 |須佐

在2025年末的年度股東大會(huì)上，拼多多拋出了一個(gè)令資本市場(chǎng)震動(dòng)的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略預(yù)案：正式推行聯(lián)席董事長(zhǎng)制度，任命「多多買菜」功臣趙佳臻為聯(lián)席董事長(zhǎng)，與陳磊形成「雙核并行」的管理格局。

伴隨組織變革而來的，是趙佳臻擲地有聲的戰(zhàn)略目標(biāo)——「相信下一個(gè)三年，我們將有機(jī)會(huì)再造一個(gè)拼多多?！?/p>

「再造」一詞，在拼多多的語(yǔ)境里，絕非簡(jiǎn)單的數(shù)字游戲，而是試圖在現(xiàn)有的龐大基數(shù)上再次實(shí)現(xiàn)GMV（商品交易總額）、營(yíng)收與市場(chǎng)滲透率的倍增。然而，物理學(xué)告訴我們，物體質(zhì)量越大，其面臨的引力與阻力便越成倍增加。

在電商存量競(jìng)爭(zhēng)白熱化、海外監(jiān)管環(huán)境演變，以及國(guó)內(nèi)短視頻電商強(qiáng)力蠶食份額的背景下，拼多多的這一雄心，正面臨著前所未有的「引力」考驗(yàn)。

站在巨人肩膀上的Temu

閃電戰(zhàn)后的深水區(qū)

拼多多談及「再造」的底氣，很大程度上源于海外業(yè)務(wù)Temu的爆發(fā)。陳磊和趙佳臻均感慨：Temu用3年時(shí)間走完了拼多多國(guó)內(nèi)10年的成長(zhǎng)路。目前Temu全球月活用戶已突破5.2億，GMV增速接近40%，這種依靠「中國(guó)供應(yīng)鏈+全托管模式+游戲化社交」復(fù)刻出的海外神話，確實(shí)勾勒出了第二條極其陡峭的增長(zhǎng)曲線。

然而，Temu真正的挑戰(zhàn)在于，「閃電戰(zhàn)」的紅利期正在消退，而「陣地戰(zhàn)」的投入正在激增。當(dāng)早期靠極致低價(jià)和流量轟炸獲取的早期紅利被釋放完畢，Temu必須面對(duì)的是海外市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的合規(guī)成本。陳磊在股東會(huì)上坦誠(chéng)回應(yīng)了歐盟的調(diào)查。海外市場(chǎng)并非鐵板一塊，各國(guó)在數(shù)字服務(wù)法案（DSA）、關(guān)稅壁壘、產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)上的差異，正像一張密布的網(wǎng)。這意味著，Temu必須在保持「極致性價(jià)比」的同時(shí)，消化日益增長(zhǎng)的法務(wù)和合規(guī)成本，這對(duì)于其利潤(rùn)空間是一場(chǎng)嚴(yán)密的壓力測(cè)試。

更深刻的關(guān)鍵點(diǎn)在于，Temu正在從「空運(yùn)輕資產(chǎn)」向「全球基建重資產(chǎn)」進(jìn)行轉(zhuǎn)型。國(guó)內(nèi)電商的繁榮依托于成熟的物流體系，但在海外，末端配送和逆向物流（退貨）的成本極高。若要實(shí)現(xiàn)「再造」目標(biāo)，Temu不能永遠(yuǎn)只做小包直郵，必須大規(guī)模布局海外倉(cāng)和本地化履約。這種從「輕」到「重」的模式切換，不僅會(huì)影響組織的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，更考驗(yàn)拼多多在跨國(guó)管理上的精細(xì)化程度。

此外，中國(guó)供應(yīng)鏈的「海外本土化」也是一道關(guān)隘。當(dāng)Temu試圖通過全托管模式掌控定價(jià)權(quán)時(shí)，與海外本土零售商、工會(huì)的博弈便進(jìn)入了新階段。如何在保持供應(yīng)鏈紅利的同時(shí)，平衡不同地區(qū)的貿(mào)易政策，是拼多多無(wú)法僅靠算法解決的命題。Temu已經(jīng)走過了「野蠻生長(zhǎng)」的1.0時(shí)代，接下來的翻倍，是在復(fù)雜監(jiān)管環(huán)境下的穩(wěn)步前行。

國(guó)內(nèi)基本盤防御戰(zhàn)

抖音電商的側(cè)翼突襲

如果說海外是「攻」，那么國(guó)內(nèi)主站則是拼多多「再造」進(jìn)程中必須穩(wěn)住的「守」。但當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)是，側(cè)翼的防線正承受著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

抖音電商的崛起，正在從邏輯底層重構(gòu)電商的GMV版圖。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，抖音電商今年前十個(gè)月的完成支付GMV增速超過30%，全年將跨越4萬(wàn)億元大關(guān)，在支付口徑下已無(wú)限逼近拼多多的水平。市場(chǎng)普遍預(yù)計(jì)，2025年抖音電商的目標(biāo)GMV將達(dá)4.3萬(wàn)億左右。這種增速，是在淘天、京東等傳統(tǒng)巨頭依然盤踞市場(chǎng)的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)的。然后更為關(guān)鍵的是，在抖音電商不斷突圍的時(shí)，淘天和京東也在不斷的加強(qiáng)攻勢(shì)，和鞏固護(hù)城河，混戰(zhàn)之中，多多可以說是「壓力感重重」。

對(duì)于拼多多而言，抖音電商的競(jìng)爭(zhēng)核心在于「流量性質(zhì)的差異」。拼多多依托社交裂變獲取的是「主動(dòng)搜索型」流量，而抖音則是基于興趣分發(fā)的「被動(dòng)攔截型」流量。當(dāng)抖音通過興趣電商轉(zhuǎn)向全域貨架電商，并同樣強(qiáng)調(diào)「低價(jià)」時(shí)，拼多多的存量用戶正面臨被高頻娛樂場(chǎng)景攔截的可能。這意味著，拼多多過去的高用戶粘性，正在面對(duì)「內(nèi)容+低價(jià)」模式的滲透。

在國(guó)內(nèi)營(yíng)收增速已出現(xiàn)放緩跡象的背景下，拼多多的增長(zhǎng)遭遇了明顯的引力作用。要實(shí)現(xiàn)「再造」，拼多多不僅要守住下沉市場(chǎng)的基本盤，還必須向品牌化領(lǐng)域要增量。然而，品牌化意味著對(duì)原有低價(jià)生態(tài)的重塑。如何在國(guó)內(nèi)用戶增長(zhǎng)見頂?shù)碾A段，在多元化的算法競(jìng)爭(zhēng)中挖掘出更高的客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率，是趙佳臻掌舵國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)后需要重點(diǎn)攻克的課題。

供應(yīng)鏈再造的過渡期

流量邏輯向制造邏輯的跨越

趙佳臻提到的未來方向是：重倉(cāng)中國(guó)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式的整體性升級(jí)。這實(shí)際上是拼多多試圖從一家「流量匹配平臺(tái)」轉(zhuǎn)型為一家「供應(yīng)鏈治理公司」。

這種轉(zhuǎn)型的第一個(gè)節(jié)點(diǎn)，是高質(zhì)量、品牌化與極致低價(jià)感知的平衡。拼多多的品牌底色是「全網(wǎng)最低價(jià)」。然而，高質(zhì)量和品牌化通常伴隨著合規(guī)、研發(fā)與品牌溢價(jià)帶來的成本上升。如何在不改變用戶「低價(jià)感知」的前提下，引入高客單價(jià)品牌？一旦平臺(tái)收取的服務(wù)費(fèi)或?qū)ι碳业钠房匾筇岣?，那些原本依賴低成本運(yùn)行的白牌工廠可能會(huì)面臨生態(tài)的重調(diào)。

第二個(gè)節(jié)點(diǎn)，是C2M（用戶需求直連制造）模式的深度治理成本。拼多多希望通過數(shù)據(jù)反饋驅(qū)動(dòng)工廠研發(fā)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的升級(jí)。但中國(guó)供應(yīng)鏈極其分散且復(fù)雜，介入生產(chǎn)前端意味著平臺(tái)要承擔(dān)更多的指導(dǎo)角色。這要求拼多多具備更強(qiáng)的品控管理、專利合規(guī)能力以及庫(kù)存調(diào)控能力。要實(shí)現(xiàn)對(duì)海量傳統(tǒng)工廠的標(biāo)準(zhǔn)化、智能化「再造」，其難度遠(yuǎn)超單純的流量分發(fā)。這種介入越深，組織的邊際成本就越高，這與拼多多過去追求極致效率的輕資產(chǎn)邏輯存在顯著差異。

李秉浩頻道認(rèn)為：「拼多多必須證明，它不僅能把貨賣出去，還能帶動(dòng)工廠在維持利潤(rùn)的前提下提高質(zhì)量。這種從「博弈利潤(rùn)」到「創(chuàng)造價(jià)值」的思維轉(zhuǎn)變，是中國(guó)制造升級(jí)的路徑之一，但對(duì)拼多多的短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)來說，是一個(gè)需要適應(yīng)的階段?！?/strong>

聯(lián)席制度的管理平衡術(shù)

雙星戰(zhàn)略耦合的終極壓測(cè)

此次人事調(diào)整，陳磊主外（海外Temu與合規(guī)），趙佳臻主內(nèi)（國(guó)內(nèi)主站與供應(yīng)鏈升級(jí)）的意圖明顯。在「三年翻倍」的征程中，組織能否保持敏捷度，是另一個(gè)隱形的物理極限。

拼多多過去以極簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)和高強(qiáng)度執(zhí)行力著稱。但隨著業(yè)務(wù)橫跨全球數(shù)十個(gè)語(yǔ)境、國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)邏輯發(fā)生分歧，組織的管理復(fù)雜度正呈指數(shù)級(jí)上升。陳磊面臨的是全球化的地緣環(huán)境與法務(wù)事務(wù)，趙佳臻面對(duì)的是國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的重塑與紅海競(jìng)爭(zhēng)。聯(lián)席董事長(zhǎng)制度的關(guān)鍵在于：如何在兩套完全不同的戰(zhàn)略重心下，維持企業(yè)文化的同一性？

當(dāng)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)向品牌化、高質(zhì)量增長(zhǎng)（慢變量），而海外業(yè)務(wù)依然需要保持高速擴(kuò)張（快變量）時(shí)，拼多多的資源分配、考核體系和管理動(dòng)作將面臨不同的訴求。如果兩個(gè)核心之間的分工出現(xiàn)重疊，或者在應(yīng)對(duì)外部突發(fā)情況時(shí)決策鏈條加長(zhǎng)，這種聯(lián)席架構(gòu)的穩(wěn)定性將直接決定拼多多的市場(chǎng)表現(xiàn)。

「結(jié)語(yǔ)」

「三年再造一個(gè)拼多多」，這不僅是一個(gè)規(guī)模指標(biāo)，更是一個(gè)關(guān)于中國(guó)電商巨頭如何在存量時(shí)代，通過供應(yīng)鏈重塑實(shí)現(xiàn)「二次發(fā)育」的愿景。

挑戰(zhàn)如山，但拼多多的底牌依然厚重：龐大的現(xiàn)金流儲(chǔ)備、對(duì)市場(chǎng)需求的深刻洞察，以及在全球電商滲透率差異中尋找機(jī)會(huì)的敏銳。如果Temu能成功處理合規(guī)課題，建立起全球化的履約閉環(huán)；如果趙佳臻能讓中國(guó)工廠在轉(zhuǎn)型過程中依然選擇拼多多，那么規(guī)模翻倍將具備堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

然而，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)步步緊逼、全球貿(mào)易環(huán)境變幻莫測(cè)的當(dāng)下，拼多多的下半場(chǎng)已經(jīng)不再是輕盈的社交裂變游戲，而是一場(chǎng)深度的供應(yīng)鏈管理和組織韌性測(cè)試。這不僅需要「拼」的勇氣，更需要「穩(wěn)」的智慧。

未來三年，市場(chǎng)要見證的或許不是簡(jiǎn)單的數(shù)字翻倍，而是一個(gè)巨頭在多重現(xiàn)實(shí)引力的影響下，如何完成一次自我進(jìn)化。這場(chǎng)「再造」之戰(zhàn)，才剛剛進(jìn)入最關(guān)鍵的階段。

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