8年前，中國家庭最向往的汽車品牌，既不是奔馳、寶馬，也不是理想、蔚來。三個「橢圓」形成的豐田“牛頭標(biāo)”，囊括著中國家庭對出行簡約而不簡單的樸素要求。

2018年前后，從十幾萬的卡羅拉，二十幾萬的亞洲龍凱美瑞，三十多萬的塞納，50萬的普拉多和百萬的阿爾法…豐田的每一款車都精準(zhǔn)錨定了某些家庭購車預(yù)算的「天花板」，但在很長一段時間里，豐田都是「不會出錯」的選擇。

「開不壞」的豐田不僅是可靠的象征，甚至是一種生活標(biāo)準(zhǔn)的代表。

8年后，當(dāng)市場規(guī)則的悄然改寫。豐田“省心耐用”積累下幸福感，并未隨著時間推移得到全部遺傳，甚至因為南北差異展現(xiàn)出了勢能的截然不同。以至于人們形容，隨著南北豐田兩個體系、兩套“極致”的不同，豐田在中國已經(jīng)走出兩條截然不同的發(fā)展之路，曾經(jīng)的一個豐田正悄然分裂成兩個故事、兩種命運(yùn)……

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

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星光也「負(fù)」趕路人

晚上8點(diǎn)50分，北京北三元橋，大部分店鋪已經(jīng)打烊，一汽豐田展廳仍然燈火通明。銷售經(jīng)理王峰（化名）揉了揉酸澀的眼睛，送走了今天最后一組顧客。在帶著客人幾乎將車內(nèi)外研究了個遍后，對方給出遲疑的態(tài)度：還是想再等等。

這是今天是他接待的第1撥客人，「再等等，再看看…」與這一類客戶形成鮮明對比的是。上周，一位李先生進(jìn)店，前后不到半小時就定下了一臺卡羅拉。王峰說，這個客戶之前開國產(chǎn)車，本來沒考慮豐田，了解到刷到“卡羅拉七萬多”的消息，核實以后就下單了。他說：今年的客戶和往年都不一樣，過去買豐田的人，對品牌的認(rèn)知感很強(qiáng)；現(xiàn)在不一樣「新車不好賣，老車低價賣」。

今年1-11月，一汽豐田累計銷量達(dá)到74.85萬輛，如果不出意外，一汽豐田今年的年銷量將繼續(xù)站穩(wěn)80萬的臺階，雖然基本滿足今年的規(guī)劃，甚至跑贏廣汽豐田在終端的表現(xiàn)。與廣汽豐田此消彼長的增量不同，一汽豐田的燃油車穩(wěn)固，都是核心產(chǎn)品+低價扛起的半壁江山。

其中，卡羅拉家族占據(jù)一汽豐田總銷量的33%左右，RAV4榮放近兩年也持續(xù)走強(qiáng)，今年前11個月的累計銷量達(dá)到23.21萬輛，僅兩款車型就占據(jù)了一汽豐田的一半兒銷量。意味著，在一汽豐田龐大的產(chǎn)品序列中，部分車型大都處于「陪跑」?fàn)顟B(tài)。例如，全新普拉多、格瑞維亞…雖然也年內(nèi)完成產(chǎn)品煥新、也被廠家寄予厚望的車型，但終端卻近乎無聲�！皬S家心思也不在這，我們也沒有精力推這些車，現(xiàn)在是新能源時代”王峰坦言，所有人的目光是保量，再想上臺階。

今年年初，在疊加“時光煥新計劃”等終端優(yōu)惠后，曾經(jīng)手握十幾萬預(yù)算才能入門的卡羅拉，裸車價已下探至7萬元區(qū)間，不僅擊穿了合資品牌的心理底線，還直接殺入了吉利帝豪、比亞迪等自主品牌入門家轎的核心腹地；而當(dāng)年需要二十多萬才能落地的RAV4榮放，如今終端報價僅在12萬左右，與哈弗H6、比亞迪宋PLUS等國產(chǎn)SUV主力車型短兵相接。

伴隨著價格下探，年中，一汽豐田推出“星光計劃”，經(jīng)銷商延長營業(yè)時間至晚上9點(diǎn)，目的是為上班族提供更靈活的購車服務(wù)，爭取更多的銷售機(jī)會。雖然有早晚班，但像王峰這樣的一線銷售「等客」的時間在無限拉長。王峰表示，延長的燈光并不意味著客流的正向反饋�！脯F(xiàn)在周末好點(diǎn)能有二三十組客戶，工作日就十組左右」。這個數(shù)字相，比于往年已經(jīng)下滑了至少40%-50%，門店轉(zhuǎn)化率不到20%。

和今天一汽豐田對外界是11月銷量數(shù)據(jù)時，給出的整個新能源高端化、風(fēng)格越野帶動高溢價產(chǎn)品的攀升的描述不同。一汽豐田的熱度，本質(zhì)還是規(guī)�；a(chǎn)品占據(jù)大基盤的基礎(chǔ)上，疊加終端優(yōu)惠、經(jīng)銷商政策下，用時間換空間、用努力換成效的結(jié)果。

王峰清楚，努力在成功面前有時一文不值，過分努力反而還會讓操作變形。越來越重的壓力讓不少經(jīng)銷商想要逃離。業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)顯示，一汽豐田經(jīng)銷商退網(wǎng)率升至15%，不少經(jīng)銷商因資金鏈吃緊，有的選擇放棄授權(quán)轉(zhuǎn)為“二網(wǎng)”。以北京市場為例，授權(quán)經(jīng)銷商數(shù)量已從巔峰時期的24家收縮至不足20家。

即便是堅守的經(jīng)銷商，日子也并不好過，某一線經(jīng)銷商透露，11月的銷量增長中，為了完成廠家的任務(wù)，不得不低價清庫，利潤被壓縮到極致。加上終端指導(dǎo)價的下探，“賣一輛車賺的錢，現(xiàn)在要賣兩、三輛也賺不出原來一輛車的錢。”

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結(jié)果勝利下的「結(jié)構(gòu)性失利」

相比之下，廣汽豐田則展現(xiàn)出另一種截然不同的轉(zhuǎn)型范式——基于“油電同強(qiáng)”的戰(zhàn)略路線，讓廣汽豐田在銷量結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出明顯的均衡性特征。

盡管燃油車方面受到價格戰(zhàn)影響以及自主品牌反撲，銷量下降甚至大幅萎縮。比如雷凌家族從2021年的21.63萬臺降至2024年的6.86萬臺，降幅巨大。但在新能源方面，人們發(fā)現(xiàn)，廣汽豐田的成長正在快速補(bǔ)齊下滑的規(guī)模，將廣豐今年在中國的勢頭拉了回來。

尤其開始，鉑智3X的推出，讓所有人感受到圍繞合資車型久違的「興奮感」。今年11月，鉑智3X交付10010輛，連續(xù)2個月銷量破萬，連續(xù)6個月持續(xù)增長，累計銷量已經(jīng)突破6.2萬輛，在合資新能源中位列前牟。

基于燃油智能化的思路，廣汽豐田推動「油電同智」的快速普及，從而讓消費(fèi)者能夠在電車和油車之間自由選擇，而不必在體驗上有所區(qū)隔。今年1-11月，廣汽豐田累計銷量達(dá)到70.40萬輛，其中燃油車表現(xiàn)持續(xù)回暖。比如主銷車型凱美瑞11月終端銷量達(dá)到17,809輛，同比增長6%；而全新?lián)Q代的威蘭達(dá)、漢蘭達(dá)在11月正式上市后，智能化與產(chǎn)品力獲得了全面升級，為燃油車陣營注入新活力。

兩者的相互補(bǔ)齊，形成“燃油車穩(wěn)基本盤、新能源拓增量”的格局。這種結(jié)構(gòu)趨于均衡，一方面讓廣汽豐田擺脫了對單一車型的依賴，而使得其在新能源、智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)抗風(fēng)險能力顯著增強(qiáng)。

線上聲量的差距，也更凸顯了南北豐田的戰(zhàn)略分化，以及在品牌心智與用戶連接上的「代差」。數(shù)據(jù)顯示，目前，廣汽豐田的社交媒體線上活躍話題量比一汽豐田高出60%。尤其是，在抖音、小紅書等年輕人聚集的平臺，廣汽豐田的新能源車型鉑智3X系列話題不斷；而有關(guān)一汽豐田則更多集中在降價、優(yōu)惠等價格相關(guān)內(nèi)容上，缺乏年輕化的營銷亮點(diǎn)。

難怪在客群結(jié)構(gòu)中，廣汽豐田的年輕化客群占比持續(xù)提升，比如在鉑智3X的訂單中，25-35歲的消費(fèi)者占比達(dá)到60%；而在一汽豐田的用戶構(gòu)成中，仍然以30-45歲車主為主，同時類似“時光煥新計劃“的購車優(yōu)惠本質(zhì)上也將車齡長轉(zhuǎn)化為換購優(yōu)勢，吸引了更偏向成熟、穩(wěn)重的父輩群體。

從這個意義上，盡管從單純的銷量數(shù)字上看，南北豐田依然處于同一量級，甚至一汽豐田還略顯領(lǐng)先，但明眼人能看出，兩者正走上截然不同的道路。一汽豐田的勝利，建立在價格戰(zhàn)帶來的結(jié)構(gòu)失衡上；而廣汽豐田則是在燃油與電動了構(gòu)建一座更均衡穩(wěn)固的橋梁。

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豐田本土化的“兩張答卷”

今年4月，豐田在上海車展中正式宣布了其本地化戰(zhàn)略的全新升級和系列舉措，從原先的“在中國立全球”升級為“立全球更中國”，戰(zhàn)略目標(biāo)也非常明確：通過產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品與決策體系的全方位本土化，在加速電動化轉(zhuǎn)型的同時，實現(xiàn)銷量規(guī)模與盈利結(jié)構(gòu)的雙穩(wěn)。

這是因為，作為世界第一的汽車企業(yè)，豐田深知豐田與世界的競爭，從來不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)之間的競爭，而是一個產(chǎn)業(yè)鏈與其他產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。即便在同一綱領(lǐng)下，南北豐田對這一口號的理解和執(zhí)行，也存在著的兩種截然不同的狀態(tài)。

今年4月，為進(jìn)一步提升本土研發(fā)能力，豐田推出ONE R&D研發(fā)體制和中國首席工程師（Regional-Chief Engineer）體制，強(qiáng)調(diào)不再是把日本的技術(shù)拿到中國，而是讓中國團(tuán)隊自己開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品，讓最了解中國的人做中國車型的開發(fā)負(fù)責(zé)人。

了解豐田的人都知道，鉑智3X的推出就是在這一事實基礎(chǔ)上開發(fā)完成的，由現(xiàn)地化團(tuán)隊主導(dǎo)打造的第一款產(chǎn)品，甚至在時間上比今天豐田在中國確立RCE制度更早！

一方面，深度融合了廣汽在電動化、智能化領(lǐng)域的自研成果；一方面，則充分利用中國本土先進(jìn)的智能化供應(yīng)鏈優(yōu)勢。軟件層面，鉑智3X采用了國內(nèi)智駕第一梯隊的Momenta最新「一段式端到端」高階智駕達(dá)模型；硬件層面，來自高通、寧德時代等供應(yīng)商的上車也讓人看到了其轉(zhuǎn)型的巨大決心。彭寶林曾透露，在鉑智3X這款產(chǎn)品了，導(dǎo)入的中國品牌供應(yīng)商占比高達(dá)65%；全部1009種部件進(jìn)口只占1%。

同時，在這款車的誕生過程中，廣汽豐田還將「育成式采購」的供應(yīng)商管理體系深度融入。讓品牌與供應(yīng)商之間不知是簡單的甲乙雙方的買賣關(guān)系，而是共同成長的伙伴關(guān)系；不是簡單粗暴的比價或一刀切的砍價，過度壓縮供應(yīng)商的利潤空間，而是注重于供應(yīng)商的長期合作，將穩(wěn)定的品質(zhì)和服務(wù)視為重點(diǎn)。

在這個過程中，可以清楚地看到，廣汽豐田沒有任何的制度牽絆和偶像包袱。在圍繞一款創(chuàng)新產(chǎn)品的打造過程里，一切都是按照市場的需求角度出發(fā)，去思考問題。也沒有像一汽豐田一樣，再去重復(fù)且僵硬套用“體系力”與“新勢力”兩個割裂的概念，而是充分發(fā)揮中國工程師的主導(dǎo)作用最終得以演變?yōu)橹贫葎?chuàng)新。

相比之下，一汽豐田首款由中國團(tuán)隊主導(dǎo)研發(fā)的車型bZ5在今年6月才正式上市，作為一豐在RCE體制下的「開篇之作」，但本質(zhì)上更像是執(zhí)行了一個既定的本土化項目。這或許也解釋了，在終端反饋上，兩款車型截然不同的境遇和表現(xiàn)。

比如鉑智3X是廣汽豐田基于廣汽集團(tuán)自研的純電新能源平臺打造，并打造了全新的電子電氣架構(gòu)，而bZ5仍然是基于豐田的e- TNGA純電平臺打造，并沒有脫離豐田的既有架構(gòu)；再比如，同樣是與Momenta合作，bZ5的智能化方案更接近于傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)商采購與合作，鉑智3X的智能化則體現(xiàn)了深度生態(tài)融合。

一個早，一個晚；一個深入實踐，一個浮于表面。隨著明年廣汽豐田鉑智7等一系列智能電動車型的相繼問世，一汽豐田這種圍繞終端銷量的結(jié)構(gòu)性失利，以及在本土化實踐中的落后，很有可能會進(jìn)一步引發(fā)市場的失望和焦慮情緒。