作者：張麗俊

來源：張麗俊

你有沒有類似這樣的經(jīng)歷：

你給下屬布置了一個任務(wù)，比如讓下屬統(tǒng)計一份數(shù)據(jù)。

但他不是先思考，而是立刻問你：“這份報告應(yīng)該用什么樣的模板？采用什么樣的結(jié)構(gòu)？”

過了一會兒，他又來找你：“去年的數(shù)據(jù)要不要放進(jìn)去做對比？如果要，對比到哪個層級？我找不到數(shù)據(jù)，你能給我嗎？”

沒過多久，他繼續(xù)找到你，他把一堆未經(jīng)整理的原始數(shù)據(jù)丟給你，說：“核心數(shù)據(jù)我都找出來了，但最關(guān)鍵的趨勢結(jié)論我怕我抓不準(zhǔn)，還得您來把關(guān)?！?/p>

結(jié)果，這份應(yīng)該由下屬負(fù)責(zé)的報告，其核心的結(jié)構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)分析和最終結(jié)論全都是由你親自完成的。

你名義上布置了任務(wù)，實(shí)際上卻成了這項任務(wù)的主要執(zhí)行者，所有的問題和責(zé)任都是你的。

你看，這就是管理上的反向授權(quán)。

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反向授權(quán)的3種類型

那么，反向授權(quán)有哪些類型？通常來說有3種，分別是：依賴型反向授權(quán)、逃避型反向授權(quán)、失控型反向授權(quán)。

1、依賴型反向授權(quán)。

什么是依賴型反向授權(quán)？就是他事事都請示匯報，我之前也說過，事事都匯報，也是一種形式主義。

為什么他們事事匯報？主要是不想擔(dān)責(zé)，他不管干什么，都要依靠別人的指令。他只提問題，從來不思考解決方案。他也逃避做決策，從不自己拿主意。

2、逃避型反向授權(quán)。

什么是逃避型反向授權(quán)？

就是員工被動或消極地拒絕承擔(dān)責(zé)任，他沒有做事的意愿。

比如一個任務(wù)交給他，他想辦法推脫，說自己能力不夠，說自己沒有資源，做不了。

最后這個活兒沒有人接，眼看著沒人做，你只好親自上手。其實(shí)從現(xiàn)象看本質(zhì)，下屬之所以逃避責(zé)任，背后往往是因?yàn)楠剳蜋C(jī)制不公，責(zé)權(quán)利不匹配。

3、失控型反向授權(quán)。

什么是失控型反向授權(quán)？

就是員工超越了被授予的權(quán)力邊界行事，引發(fā)問題后被迫由管理者接管，造成“授權(quán)失控”。

比如，在一些重要的事情上，居然沒有向你匯報，等你發(fā)現(xiàn)的時候，事情都快搞砸了。 而這時候，你不得不緊急救火。

以上，就是反向授權(quán)的3種類型。

無論哪一種反向授權(quán)形式，都是有害的。因?yàn)橐坏┓聪蚴跈?quán)，就意味著管理者的精力會被大量占用，如果你總是在當(dāng)“消防隊長”， 那么你就無法聚焦于戰(zhàn)略性和關(guān)鍵性事務(wù)。

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3個方法，避免下屬反向授權(quán)

那么，該如何避免反向授權(quán)現(xiàn)象？

1、授權(quán)要因人而異。

首先，你在布置工作時，要因人而異。即根據(jù)員工的“能力”和“意愿”高低，采取不同的授權(quán)方式。

讓合適的人用合適的工作方式做合適的工作。

最怕的就是小馬拉大車，如果是跳一跳能夠得著的目標(biāo)，他有意愿挑戰(zhàn)。但你給他安排根本不可能完成的任務(wù)，這時候，他自然不知道怎么辦了，只能事事來找你。

因此，管理者必須了解下屬的極限，不下達(dá)不切實(shí)際的指令，否則會扼殺人的能動性，導(dǎo)致內(nèi)耗和失敗。

2、多提問，少給答案。

為什么很多下屬會對你形成“依賴型反向授權(quán)”？

是因你一直在為他兜底，每次都給他答案。

在我看來，做管理，最重要的一點(diǎn)，就是不要做直接給出答案的人，而必須是一個善于提問的人，你要學(xué)會讓團(tuán)隊自己去找答案。

一個好的提問，往往比答案更重要。

管理者的主要責(zé)任是培養(yǎng)員工，而培養(yǎng)員工的一種最佳方式是幫助他們提升解決問題的能力。

所以，你一定要通過提問，啟發(fā)下屬。但在提問時，也有兩個注意事項。

①不要質(zhì)問。有時候，員工事情做不好，管理者在溝通時，會質(zhì)問：“你是怎么做事的？”“你為什么做不好這件事？”

你看，質(zhì)問是帶著強(qiáng)烈的情緒在溝通問題。這時候他是不會思考的，只會和你對抗。

②避免封閉式的提問。什么是“封閉式”的提問？答案非此即彼，只有一個標(biāo)準(zhǔn)答案。比如，以“是不是”、“好不好”、“行不行”、“對不對”結(jié)尾的提問多是封閉式提問。

這些提問，圈定了框架，無法啟發(fā)思考。

所以當(dāng)員工找你尋求問題的解決方案時，最佳的回答就是：在這種情況下，你認(rèn)為我們應(yīng)該怎么做？誰是你可借助的資源？哪里是你的突破點(diǎn)？ 你打算怎么干？

通過提問，有利于幫助他們告別依賴，開動腦筋，自己想辦法解決問題。

3、責(zé)權(quán)利對等的原則。

逃避型反向授權(quán)，很大一個原因，就是下屬覺得干好了沒什么好處，甚至還可能干得越多錯得越多，所以就沒有主動性。

失控型反向授權(quán)，則是哪些是他該做的事情，哪些是你應(yīng)該做的事情，界定不清。

背后，都是因?yàn)樨?zé)權(quán)利不對等造成的。

因此，一定要做到責(zé)權(quán)利對等。

什么意思？就是一個人或一個組織承擔(dān)了多大的責(zé)任，就應(yīng)當(dāng)被賦予多大的權(quán)力，并享受相應(yīng)的利益。

責(zé)，指需要承擔(dān)的任務(wù)、義務(wù)和后果。即“干什么活，負(fù)什么責(zé)”。

要明確雙方的職責(zé)和權(quán)限，界定工作范圍，這樣才能知道自己該做什么，不該做什么。

權(quán)，指為了履行職責(zé)所必需的決策權(quán)、資源調(diào)配權(quán)和執(zhí)行權(quán)。即“有什么權(quán)，能調(diào)動什么”。

要讓他知道，什么事情是可以自己做主的，什么事情是一定需要請示的，從而避免錯位、失位的情況發(fā)生。

利，就是做好了，會得到什么，收獲什么。很多時候，你驅(qū)動不了員工，是因?yàn)槟愣际菑淖约旱慕嵌瘸霭l(fā)，站在自己的立場去考慮問題。

只有你關(guān)心他的利益，關(guān)心他的得失，他才有主動性。

當(dāng)然，并非明確責(zé)權(quán)利后就不管了，要知道人性中有懶惰的一面，人們不會做你希望的，只會做你檢查的東西。所以，你要去檢查，做好過程管理。

就像管理大師彼得·德魯克說的，授權(quán)不等于放任，必要時要能夠時時監(jiān)控。

當(dāng)你工作做到位了，也就不會出現(xiàn)反向授權(quán)了。

最后總結(jié)一下，管理最大的內(nèi)耗，是“反向授權(quán)”。如何避免反向授權(quán)？

第一個，授權(quán)因人而異，避免小馬拉大車；

第二個，多提問，培養(yǎng)下屬解決問題的能力；

第三個，責(zé)權(quán)利對等原則，每個人承擔(dān)起該承擔(dān)的責(zé)任。

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