如果說雙11購新衣是消費(fèi)者的固定習(xí)慣，那么如何讓整個(gè)過程更省心、更快捷，則一直是品牌與平臺(tái)需要攻克的難題。

不過，這一年雙11，一切終于有了參考答案。

在非標(biāo)品領(lǐng)域普遍面臨 SKU 繁雜、潮流迭代快、供需錯(cuò)配的行業(yè)困境下，凱樂石、蕉內(nèi)、鄂爾多斯、波司登等頭部品牌迎來爆發(fā)式增長，這正是京東超級(jí)供應(yīng)鏈歷經(jīng)長期沉淀后的一次成功實(shí)戰(zhàn)。

以凱樂石為例，其“防水透汽”新品的爆紅，背后是京東從春夏季就啟動(dòng)的全鏈路共創(chuàng)；波司登則借助京東 VMI 云倉模式，將貨品寬度從 50-80 款拓展至 150 款，上新速度加快 7-20 天，在羽絨服僅百天的銷售窗口期里搶占了先機(jī)。

這些案例的共性，在于京東超級(jí)供應(yīng)鏈跳出了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈以規(guī)模化降低成本的線性模式，構(gòu)建起人工智能及時(shí)支持的柔性供應(yīng)，改變供應(yīng)鏈中的不確定性。這場(chǎng)發(fā)生在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈革命，正在改寫行業(yè)增長邏輯，也為千行百業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了鮮活樣本。

打破線性壁壘，爆品路徑具象化

當(dāng)電商平臺(tái)與貨架類型變得越發(fā)繁復(fù)，如何在商品頁面呈現(xiàn)出更強(qiáng)大的信息表達(dá)力，是品牌與平臺(tái)正在共同思考與解決的問題。

步入冬季，凱樂石用“防水透汽”“科技沖鋒衣”標(biāo)簽成功打爆新品，但在這背后，則是更具象的超級(jí)供應(yīng)鏈。

凱樂石的秋冬新品以“極地測(cè)試認(rèn)證”為技術(shù)背書，前期就由京東介入商品準(zhǔn)備、文案內(nèi)容、視覺策略和AIGC物料共創(chuàng)；活動(dòng)期間，聯(lián)合京東站內(nèi)內(nèi)容資源、達(dá)人圖文筆記與AR試衣功能；活動(dòng)結(jié)束后也有返場(chǎng)機(jī)制，通過“新品聯(lián)播”“搜索聯(lián)動(dòng)”“頻道沉淀”等渠道給商品延長生命周期。

“我們看到了從興趣轉(zhuǎn)化到成交的完整鏈路?！眲P樂石團(tuán)隊(duì)表示，“京東對(duì)標(biāo)簽詞的沉淀運(yùn)營方式，讓用戶在有明確需求的時(shí)候，優(yōu)先看到我們的產(chǎn)品?！?/p>

凱樂石新品在京東雙11成交暴漲近 32 倍

在過去，傳統(tǒng)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈模式始終跳不出“生產(chǎn)－流通－消費(fèi)”的線性割裂怪圈。品牌依據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)，經(jīng)由多級(jí)經(jīng)銷商層層流轉(zhuǎn)，最終抵達(dá)消費(fèi)者手中。這種模式下，供需錯(cuò)配成為常態(tài)。

消費(fèi)者的真實(shí)需求無法及時(shí)反饋至生產(chǎn)端，品牌則陷入盲目生產(chǎn)、庫存積壓、低價(jià)清倉的內(nèi)卷循環(huán)，商家流量依賴高、庫存成本高、利潤空間薄的“三高困境”日益凸顯。

京東超級(jí)供應(yīng)鏈的核心突破，在于打破這種線性壁壘，構(gòu)建起“需求端牽引、供給端響應(yīng)、全鏈路優(yōu)化”的良性互動(dòng)生態(tài)。其底層邏輯并非簡(jiǎn)單優(yōu)化某個(gè)流通環(huán)節(jié)，而是通過系統(tǒng)性協(xié)同，讓供應(yīng)鏈從被動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)，從根本上解決行業(yè)協(xié)同效率低、資源浪費(fèi)嚴(yán)重的痛點(diǎn)。

在這一生態(tài)中，需求端的每一個(gè)細(xì)微反饋都能快速傳導(dǎo)至供給端，供給端的創(chuàng)新成果也能通過高效鏈路精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)用戶，形成良性循環(huán)。

因此今年京東雙11產(chǎn)出諸多爆品，而追溯到路徑的源頭，是從今年春夏季就開始的一輪又一輪溝通和修正。

京東新品運(yùn)營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人透露，凱樂石的拒水羽絨、波司登城市工裝巴恩風(fēng)系列羽絨服、蕉內(nèi)兼顧柔軟和透氣的棉質(zhì)家居服……這些產(chǎn)品都不是臨時(shí)上線，而是被提前納入了“素材共創(chuàng)+節(jié)奏預(yù)設(shè)”的上新路徑。

“狼族” 機(jī)器人集群已實(shí)現(xiàn)規(guī)?；涞?/p>

歷經(jīng)雙11的成果驗(yàn)收后，京東超級(jí)供應(yīng)鏈重構(gòu)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈價(jià)值的維度也變得清晰。

首先，京東超級(jí)供應(yīng)鏈對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一場(chǎng)韌性升級(jí)，逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的 “單點(diǎn)布局” 極易面臨斷鏈風(fēng)險(xiǎn)。依托京東大量消費(fèi)趨勢(shì)洞察，提前6至12個(gè)月洞察流行趨勢(shì)、用戶偏好變化，為品牌提供精準(zhǔn)的生產(chǎn)預(yù)測(cè)建議。

其次，以數(shù)字能力引領(lǐng)新品爆發(fā)效率。京東超級(jí)供應(yīng)鏈的效率重構(gòu)，核心之一是用AIGC放大新品營銷價(jià)值。京東新品 X JD FASHION首次引入“超級(jí)AI新品秀”，通過裸眼3D廣告、AIGC視頻生成、AR試穿、3D商品圖等技術(shù)，幫助品牌用極低的成本把“工藝故事”和“材質(zhì)價(jià)值”具象化，轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者可理解、可感知、可分享的內(nèi)容資產(chǎn)。

最后則是完成了產(chǎn)業(yè)的價(jià)值延伸，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的核心功能局限于 “商品交付”，京東超級(jí)供應(yīng)鏈的價(jià)值延伸，體現(xiàn)在從 “流通端” 下沉至 “研發(fā)端” 與 “制造端”，深度參與新品全生命周期管理。

這種產(chǎn)業(yè)賦能模式，讓京東超級(jí)供應(yīng)鏈不再是單純的銷售渠道，而是品牌的 創(chuàng)新伙伴。從材質(zhì)選擇、設(shè)計(jì)優(yōu)化到定價(jià)策略、營銷方案，京東以數(shù)據(jù)與資源為支撐，全程參與共創(chuàng)，大幅提升新品命中率。

“三網(wǎng)+數(shù)智”雙輪驅(qū)動(dòng)，賦能全鏈路

如果說系統(tǒng)協(xié)同是超級(jí)供應(yīng)鏈的“靈魂”，那么“貨網(wǎng)、倉網(wǎng)、履約網(wǎng)”三網(wǎng)協(xié)同的基礎(chǔ)底盤，與數(shù)智技術(shù)驅(qū)動(dòng)的核心引擎，則是支撐其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“筋骨”。對(duì)于時(shí)尚新品而言，既要保障產(chǎn)品的豐富度與品質(zhì)感，又要實(shí)現(xiàn)快速履約與優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，這兩大支撐體系的協(xié)同作用至關(guān)重要。

京東貨網(wǎng)的核心優(yōu)勢(shì)，在于“廣度覆蓋 + 深度共創(chuàng)”。在廣度上，覆蓋全球 300 余個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)帶，從廣東虎門的休閑服飾、浙江濮院的毛衫，到江蘇常熟的男裝、福建泉州的運(yùn)動(dòng)服飾，實(shí)現(xiàn)主流時(shí)尚品類的全覆蓋。

通過與凱樂石、蕉內(nèi)、鄂爾多斯、波司登等頭部品牌建立深度合作，京東不僅引入其核心產(chǎn)品線，更通過獨(dú)家專供、聯(lián)合研發(fā)等方式，豐富貨網(wǎng)的差異化供給。

在深度上，京東貨網(wǎng)突破“單純采購”模式，走向“反向定制”的共創(chuàng)之路。針對(duì)時(shí)尚行業(yè)潮流迭代快、用戶需求分散的特點(diǎn)，京東通過大數(shù)據(jù)分析用戶圈層偏好、材質(zhì)流行趨勢(shì)，為品牌提供精準(zhǔn)的產(chǎn)品研發(fā)建議。

例如，京東發(fā)現(xiàn)年輕消費(fèi)者對(duì)家居服的需求從“保暖”轉(zhuǎn)向“柔軟透氣+顏值適配”，便聯(lián)合蕉內(nèi)共同研發(fā)兼顧舒適感與設(shè)計(jì)感的棉質(zhì)家居服，這款新品在 2025 年京東 11.11 新品營銷活動(dòng)中成為現(xiàn)象級(jí)爆款。

這種從需求洞察到聯(lián)合研發(fā)，再到獨(dú)家供給的貨網(wǎng)構(gòu)建模式，讓京東貨網(wǎng)既具備全品類覆蓋能力，又擁有不可復(fù)制的差異化優(yōu)勢(shì)。

與此同時(shí)，時(shí)尚新品的銷售往往存在明顯的“窗口期”，能否在潮流熱度最高的階段實(shí)現(xiàn)快速交付，直接影響銷售成果。

以波司登來舉例，這家企業(yè)在京東上涉及了三種供應(yīng)鏈模式：自營入倉、品牌自己從直營門店直接發(fā)貨的廠直模式，以及VMI云倉模式。如此高彈性和靈活度的供應(yīng)鏈解決方案，幫助企業(yè)完美解決庫存問題的方方面面困擾。

根據(jù)媒體《星海情報(bào)局》報(bào)道VMI云倉模式在不影響消費(fèi)者端物流體驗(yàn)的條件下，品牌的貨品寬度從50—80款左右，提高到了150款左右，極大地豐富了消費(fèi)者的選擇。上新速度更是加快了7—20天。要知道，羽絨服全年的高峰出貨期一共也就100天左右。

履約環(huán)節(jié)，京東物流的效率更是令人咋舌。今年雙11期間，京東物流的超腦大模型2.0累計(jì)調(diào)用19億次，24座智狼倉也實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模最大部署，同時(shí)機(jī)器人軍團(tuán)幫助物流全鏈條環(huán)節(jié)自動(dòng)化覆蓋率超95%。提高了供應(yīng)鏈效率后，有近百座城市可以實(shí)現(xiàn)“分鐘級(jí)”送達(dá)，95%的自營訂單、87%鄉(xiāng)鎮(zhèn)和街道在24小時(shí)內(nèi)履約完成。

圖源：極目新聞

另外，針對(duì)時(shí)尚行業(yè)較高的退換貨率，京東創(chuàng)新推出“鞋服復(fù)原倉”服務(wù)。消費(fèi)者退回的商品經(jīng)質(zhì)檢確認(rèn)無質(zhì)量問題后，通過熨燙、整飾等工序處理，不僅縮短了商品流轉(zhuǎn)時(shí)間，更提升了資源利用率。

數(shù)據(jù)顯示，京東鞋服復(fù)原倉的日均復(fù)原能力達(dá) 3 萬多件，商品再售率為 80%，有效降低了品牌的退換貨成本。這種履約體系，讓時(shí)尚新品的全鏈路體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

加之?dāng)?shù)智技術(shù)的全流程賦能，京東超級(jí)供應(yīng)鏈的軟實(shí)力得以持續(xù)激活。京東將 JoyAI大模型、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)深度滲透到供應(yīng)鏈全鏈路，讓供應(yīng)鏈從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)需求可預(yù)測(cè)、庫存可優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)可預(yù)判。

這種扎根于產(chǎn)業(yè)厚度的重構(gòu)能力，讓京東超級(jí)供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出了最具價(jià)值的模樣。

拒絕內(nèi)卷與焦慮，重構(gòu)千行百業(yè)價(jià)值

京東超級(jí)供應(yīng)鏈的價(jià)值，遠(yuǎn)不止于引爆單個(gè)時(shí)尚新品或提升某個(gè)品牌的銷量，而是在商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一中，實(shí)現(xiàn)多方共贏。對(duì)品牌、平臺(tái)、市場(chǎng)與社會(huì)而言，超級(jí)供應(yīng)鏈都構(gòu)建起了不可替代的核心價(jià)值。

長期以來，品牌面臨著嚴(yán)重的流量焦慮。在傳統(tǒng)電商平臺(tái)，流量成本日益攀升，品牌需要投入大量資金進(jìn)行廣告投放、直播帶貨，才能獲得曝光機(jī)會(huì)，而即便獲得流量，也常因產(chǎn)品與需求不匹配、履約體驗(yàn)差等問題，難以轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷量。許多中小時(shí)尚品牌因此陷入“不投流無訂單、投流則虧損”的兩難境地。

超級(jí)供應(yīng)鏈讓京東雙11跑出新的加速度

京東超級(jí)供應(yīng)鏈為品牌提供了“確定性增長”的解決方案。通過需求端的精準(zhǔn)洞察，品牌無需再盲目研發(fā)生產(chǎn)，而是聚焦用戶真實(shí)需求打造產(chǎn)品，從源頭降低試錯(cuò)成本；通過 “三網(wǎng)協(xié)同” 的高效鏈路，品牌無需投入大量資源構(gòu)建物流與倉儲(chǔ)體系，即可實(shí)現(xiàn)快速履約與優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)；通過數(shù)智化營銷工具，品牌能夠以極低的成本將產(chǎn)品價(jià)值傳遞給目標(biāo)用戶，擺脫對(duì)高價(jià)流量的依賴。

時(shí)尚服飾是非標(biāo)中的典型，多種非結(jié)構(gòu)化信息難以被量化分析，但在京東超級(jí)供應(yīng)鏈的賦能下，終于找到了可預(yù)測(cè)的爆款邏輯。有了這一經(jīng)驗(yàn)，京東超級(jí)供應(yīng)鏈在千行百業(yè)中的應(yīng)用當(dāng)然也是水到渠成的事。

2025年，京東在外賣、七鮮小廚、酒旅、京東折扣超市等一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)上取得重大突破，3C、家電、商超、汽車整車及售后等核心業(yè)務(wù)在送裝一體、超級(jí)單品、線下業(yè)態(tài)等方面創(chuàng)新不斷，所有的創(chuàng)新都是發(fā)揮京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)打破當(dāng)前行業(yè)內(nèi)卷的頑疾，助力構(gòu)建良性的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系。

傳統(tǒng)電商平臺(tái)的核心定位是賣貨渠道，盈利模式主要依賴廣告收入與交易傭金，平臺(tái)與品牌之間是單純的供需關(guān)系。這種模式下，平臺(tái)往往更注重流量分配，而非供應(yīng)鏈優(yōu)化，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)卷加劇，品牌與平臺(tái)的合作粘性較弱。

而京東超級(jí)供應(yīng)鏈的構(gòu)建，推動(dòng)平臺(tái)從賣貨渠道升級(jí)為供應(yīng)鏈技術(shù)與服務(wù)商。京東不再僅僅是品牌銷售產(chǎn)品的載體，而是通過供應(yīng)鏈全鏈路賦能，成為品牌不可或缺的創(chuàng)新伙伴與運(yùn)營支撐。

這種轉(zhuǎn)型不僅強(qiáng)化了京東“供應(yīng)鏈+技術(shù)”的核心壁壘，更拓展了商業(yè)邊界。在存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，這種生態(tài)化的服務(wù)能力，讓京東區(qū)別于傳統(tǒng)電商平臺(tái)，構(gòu)建起不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

京東超級(jí)供應(yīng)鏈用實(shí)踐證明，只有打破線性割裂的傳統(tǒng)模式，構(gòu)建起系統(tǒng)協(xié)同、數(shù)智驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈生態(tài)，才能實(shí)現(xiàn)品牌、平臺(tái)、消費(fèi)者與社會(huì)的多方共贏，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)從內(nèi)卷走向創(chuàng)新。當(dāng)AI正在重構(gòu)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈，而京東正在走的，是一條讓AI技術(shù)真正在產(chǎn)業(yè)土壤里生根結(jié)果，既優(yōu)化自身，也賦能全行業(yè)的道路。