商超集體瞄準(zhǔn)“自有品牌”。

傳統(tǒng)商超一邊面臨市場新業(yè)態(tài)擠壓，一邊在找突破口積極轉(zhuǎn)型。

我們也發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，一些低線城市開始流行山姆、Costco、盒馬、胖東來等自有品牌商品的代購。背后的根本原因，也是這些商品對比同品類商品更具質(zhì)價比，商品也更有差異性，其他渠道買不到。

自有品牌也成為國內(nèi)各大零售商都在重點發(fā)力的方向。零售企業(yè)自有品牌的數(shù)量、銷售占比等都在提升。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，全國商超企業(yè)自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長17%，占整體零售規(guī)模的9.2%，這一增速遠超傳統(tǒng)品牌商品。

同時，《中國自有品牌發(fā)展研究報告(2024-2025)》顯示，2022-2024年，平均每家零售商每年新開發(fā)自牌產(chǎn)品數(shù)從83個增至142個，行業(yè)增長勢頭迅猛。更值得關(guān)注的是，今年前三季度，超過45%的中國城鎮(zhèn)家庭購買過門店自有品牌，較去年同期提升10%。

以山姆和Costco為代表的零售巨頭在自有品牌領(lǐng)域很早就有布局。國內(nèi)多個零售企業(yè)爭相也布局自有品牌，比如盒馬、fudi會員商店、胖東來、永輝、天虹、叮咚買菜、樸樸超市等等。

我們洞察到，自有品牌的核心是高質(zhì)價比和差異化商品，它對零售商是從市場預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈支撐到終端動銷能力的全盤考驗。對于頭部零售商而言，自有品牌的上升跨越了商業(yè)周期，也具有很強的市場競爭力。

頭部商超爭相布局自有品牌，打造差異化商品力

零售商做自有品牌主要基于對市場需求的洞察，通過直連源頭、直連工廠來減少中間環(huán)節(jié)，能有效提高商品毛利，并將利潤空間讓利給消費者，做到高質(zhì)價比。

我們觀察到，在自有品牌領(lǐng)域，各大零售企業(yè)依據(jù)自身優(yōu)勢探索出不同的發(fā)展路徑。

比如沃爾瑪在中國市場有“沃集鮮”、“惠宜”和“George”三個自有品牌，品類覆蓋包裝食品、鮮食和家居服裝等。

最近沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”煥新升級，近千款新品或升級商品亮相，涵蓋生鮮、食品、飲料等多個核心品類。全新的“沃集鮮”，以嚴苛的選品及品控管理體系，堅持“簡單配料、與頭部品牌合作、穩(wěn)定質(zhì)價比”三大核心原則，進一步夯實沃爾瑪打造差異化商品力的升級轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

再比如華潤萬家作為中國最早推出自有品牌的商超之一，已構(gòu)建起完整的矩陣體系，包括超值系列的“家選”、風(fēng)物系列的“潤家”、簡約系列的“簡約組合”、品質(zhì)系列的“Olé Everyday”和“Olé Original”以及極致系列的“Olé Leading”。這種多品牌矩陣覆蓋了不同消費人群和場景。

最近其“潤家”“簡約組合”產(chǎn)品憑借深厚的產(chǎn)品硬實力脫穎而出，斬獲第九屆自有品牌金星獎6項大獎。

而在國內(nèi)最近備受追捧的商超胖東來，其吸引消費者蜂擁到店的很大部分原因也是自有品牌商品。目前，胖東來自有品牌銷售額占比已達30%，擁有100多個SKU，總銷售額達11億元。其中，四個單品銷售過億。

胖東來在自有品牌的打造上，注重形成特色和差異化。DL系列商品已覆蓋60%品類，例如，胖東來的網(wǎng)紅“大月餅”、DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片等，都是胖東來的特色商品。它的“胖東來大月餅”每日銷量都很火爆。DL精釀啤酒一經(jīng)推出，幾度賣到脫銷。DL精釀啤酒年銷5億。

再比如永輝超市今年計劃推出自有品牌的產(chǎn)品60個，到2029年增加至500個。此外，永輝超市CEO王守誠還提出了三年內(nèi)實現(xiàn)100個“億元級大單品”的目標(biāo)。

這些頭部商超為什么都集體瞄準(zhǔn)自有品牌？在我們看來，一是滿足當(dāng)前質(zhì)價比的消費趨勢，也倒逼供應(yīng)鏈做升級。做自有品牌能縮短供應(yīng)鏈，自主掌控價格，將渠道成本讓利出來，提高消費者的忠誠度。二是打造高質(zhì)價比、差異化的商品，能在當(dāng)前市場新業(yè)態(tài)圍攻的環(huán)境下，形成競爭壁壘。

當(dāng)然，與國外零售巨頭相比，國內(nèi)的自有品牌發(fā)展仍有相當(dāng)大的空間。與歐美市場相比，中國自有品牌市場空間巨大。目前，歐洲自有品牌銷售占比達38.7%，美國為20.7%，而中國商超自有品牌占比僅9.2%。

這意味著國內(nèi)自有品牌市場還有非常大的增長空間。自有品牌已成為驅(qū)動行業(yè)增長的核心引擎之一，也是零售商超尋求經(jīng)營突破、創(chuàng)造自身價值的重要途徑。

自有品牌，成為零售商的殺手锏？

從市場角度來看，自有品牌的發(fā)展成為了一個重要的增長點，未來五年國內(nèi)自有品牌零售額將以年均15%的速度增長。

但難點也相對突出。比如“同質(zhì)化” 問題，零售商在認知層面強調(diào)“獨特性”，但現(xiàn)實操作中多數(shù)卻僅調(diào)整口味、規(guī)格，或關(guān)注包裝優(yōu)化等短期手段，缺乏差異化創(chuàng)新。

另外，供應(yīng)鏈依賴問題制約著自有品牌的長遠發(fā)展。多數(shù)零售商的自有品牌開發(fā)仍隸屬于采購部門，停留在“代工貼牌”階段，缺乏獨立品牌部門的專業(yè)運作。還有國內(nèi)一些零售企業(yè)開發(fā)的自有品牌產(chǎn)品時，對消費趨勢和市場變化洞察力不夠，導(dǎo)致自有品牌新品上市不及預(yù)期，反而要承擔(dān)較大的風(fēng)險。

那么，打造自有品牌還是要抓準(zhǔn)核心。

第一個點是，打造自有品牌要具備足夠大的銷售體量和市場滲透率，建立強供應(yīng)鏈優(yōu)勢，控制毛利率。

自有品牌本身能很好的控制成本，從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)線、價格等都能夠自主可控，保證了供應(yīng)商品的質(zhì)量，最終讓將利潤讓給消費者。

而零售商要發(fā)力自有品牌，取得供應(yīng)鏈優(yōu)勢，也需要自身有足夠大的銷售體量和市場滲透率，這樣才具備集中采購成本優(yōu)勢。

比如山姆大力發(fā)展的自有品牌Member’s Mark幾乎涵蓋所有品類。要做到與眾不同是基本的要求，從商品開發(fā)、品質(zhì)控制到定價都要涉及。

山姆開發(fā)自有品牌有兩大原則，一是針對還沒有清晰行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，由山姆去定義標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。二是當(dāng)山姆發(fā)現(xiàn)外部供應(yīng)鏈中某個環(huán)節(jié)利潤太大時，為了給會員最佳性價比，山姆也會選擇去開發(fā)自有品牌，這樣能保證給會員最合適的性價比。

再比如奧樂齊在開發(fā)自有品牌時，首先會通過初步篩選、工廠審核等不同方法，精選出資質(zhì)更優(yōu)、產(chǎn)業(yè)鏈成熟的供應(yīng)商，通過源頭直采、大規(guī)模集采等形式，獲得了更具優(yōu)勢的價格。為此，奧樂齊的采購部門建立了一個高標(biāo)準(zhǔn)的“供應(yīng)商池”，堅持在“供應(yīng)商池”內(nèi)進行高頻率比價。

第二個點是，自有品牌產(chǎn)品要保持更新迭代，保證成功概率，才有持續(xù)打造的動力。

當(dāng)前，消費者需求的變化也推動自有品牌向健康化、功能化升級。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2024年商超自有品牌健康類產(chǎn)品銷售額同比增長超120%，帶動食品行業(yè)健康產(chǎn)品整體占比提升至32%。

比如沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤拔旨r”也更關(guān)注“降糖、低糖、無糖”產(chǎn)品，以芭樂油柑茶、苦瓜檸檬茶、羽衣甘藍奇亞籽茶為代表的HPP果茶系列，不僅食材組合新穎，更以梨汁代替白砂糖，并大幅降低甜度，迎合了顧客“養(yǎng)生與潮流需同時兼顧”的訴求，上市兩周即成為沃爾瑪茶飲品類前列。

同樣，華潤萬家旗下潤家亞麻籽油甄選有機種植的進口亞麻籽，搭配低溫冷榨工藝，α亞麻酸含量≥52%，為健康生活鎖住天然營養(yǎng)。潤家木桶釀造有機黃豆醬油，讓源自東北黑土地的整顆有機黃豆、有機小麥，和長白山脈天然飲用水發(fā)酵出醇鮮美味。還有永輝推出低鹽醬油，大潤發(fā)開發(fā)高鈣早餐麥片等等。

「零售商業(yè)評論」認為，國內(nèi)零售業(yè)自有品牌市場規(guī)模正處于快速增長的階段，零售商要能及時洞察消費趨勢，根據(jù)不同消費階段開發(fā)新品，提高產(chǎn)品的成功概率。自有品牌的好頻率和復(fù)購率，至關(guān)重要。

這場以“質(zhì)價比”為起點、以“品牌信任”為核心的自有品牌變革，正在重構(gòu)商超的競爭邏輯。