出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜名創(chuàng)優(yōu)品官方微博

“他買你做的多，還是買泡泡瑪特做的多？”10月22日，羅永浩在@羅永浩的十字路口 視頻播客節(jié)目請來名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富，問出了上述這個(gè)被老羅自稱為“歹毒”的問題。

而這僅僅只是開胃小菜。更刺激的是，在節(jié)目中，葉國富提出今明兩年要“騰龍換鳥”，將名創(chuàng)優(yōu)品80%的門店關(guān)閉重開，改變店鋪模型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從零售向文化創(chuàng)意的轉(zhuǎn)變。

截至目前，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店網(wǎng)絡(luò)已超7000家，80%就意味著近6000家門店將“推倒重來”。

按照葉國富的規(guī)劃，“騰籠換鳥”的核心有兩大支柱：門店模型重構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變革。門店方面，將原200㎡以下的中小型門店升級為400-600㎡的主題化空間，旗艦店則參考上海南京路1500㎡的“MINISO LAND全球壹號店”，打造集商品、娛樂、社交于一體的沉浸式體驗(yàn)空間。產(chǎn)品方面，計(jì)劃未來3-5年將IP產(chǎn)品占比從當(dāng)前的50%提升至80%以上，減少低價(jià)標(biāo)品，增加漫威、迪士尼、基卡瓦等聯(lián)名IP的高溢價(jià)商品，實(shí)現(xiàn)從零售公司到文化創(chuàng)意公司”的定位躍遷。

從行業(yè)趨勢來看，這場轉(zhuǎn)型并非無的放矢。近年來，IP衍生品市場持續(xù)升溫，盲盒、潮玩等文創(chuàng)產(chǎn)品憑借高溢價(jià)和強(qiáng)用戶粘性，成為零售行業(yè)的新增長點(diǎn)。名創(chuàng)優(yōu)品此前布局的IP聯(lián)名產(chǎn)品已取得一定成效，這為其全面轉(zhuǎn)向IP文創(chuàng)提供了基礎(chǔ)。而擴(kuò)大門店規(guī)模、增加體驗(yàn)場景，也是應(yīng)對電商沖擊的常見策略。

但激進(jìn)轉(zhuǎn)型背后的風(fēng)險(xiǎn)同樣不容忽視。首先是用戶適應(yīng)成本的挑戰(zhàn)。長期以來，名創(chuàng)優(yōu)品在消費(fèi)者心智中留下的“平價(jià)實(shí)用”標(biāo)簽難以輕易抹去，而轉(zhuǎn)型后IP產(chǎn)品的溢價(jià)將導(dǎo)致價(jià)格帶上移，可能流失大量依賴低價(jià)剛需品的核心用戶。三四線城市的消費(fèi)者是否愿意為沉浸式體驗(yàn)和IP符號買單，仍是未知數(shù)。其次是執(zhí)行層面的巨大壓力，80%門店的關(guān)閉重開并非一次性完成，而是分批調(diào)整，這意味著在長達(dá)兩年的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，門店變動(dòng)可能引發(fā)購物不便，進(jìn)而影響品牌口碑。

此外，財(cái)務(wù)壓力、模式適配、競爭對手的圍剿，都可能讓葉國富的野心功虧一簣。但正如他自己所說，“機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)屬于那些看不懂的人”。

重塑

葉國富在訪談中強(qiáng)調(diào)，名創(chuàng)優(yōu)品在5~7年左右時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了從0到100億。

其近乎野蠻的擴(kuò)張的確令人矚目。最輝煌時(shí)期，名創(chuàng)優(yōu)品一年開出上千家門店，進(jìn)店轉(zhuǎn)化率高達(dá)30%。葉國富將這種成功歸因于準(zhǔn)確把握了市場需求，開創(chuàng)了當(dāng)時(shí)中國沒有的全新零售模式。

然而這種跑馬圈地式的擴(kuò)張模式背后，隱患早已埋下。大量200㎡以下的小店，坪效低迷、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，既無法承載新的IP產(chǎn)品，也難以滿足年輕人的體驗(yàn)式消費(fèi)需求。

名創(chuàng)優(yōu)品中國內(nèi)地合伙人門店在2024年關(guān)閉了299家，關(guān)店數(shù)量近乎翻倍，單店年收入從巔峰時(shí)期的270萬跌至190萬。2025年第一季度，名創(chuàng)優(yōu)品出現(xiàn)了首次總門店數(shù)量下滑，國內(nèi)凈減少111家門店。關(guān)店主要集中在二線及以下城市，主要以清理小加盟商的虧損門店為主。同店銷售增長的表現(xiàn)也不盡如人意。

為尋找新增長點(diǎn)，名創(chuàng)優(yōu)品加速海外直營店擴(kuò)張，并推進(jìn)潮玩品牌TOP TOY的“大店”戰(zhàn)略。這導(dǎo)致租金、折舊攤銷等成本大幅上升。若接下來真的要大幅閉店重開，那新店肩負(fù)的任務(wù)，就是在激進(jìn)擴(kuò)張與追求健康利潤之間找到平衡。

值得注意的是：2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品斥資62.7億元收購永輝股權(quán)，這筆巨額支出幾乎掏空了公司當(dāng)時(shí)的賬面現(xiàn)金，并帶來了額外的財(cái)務(wù)利息成本。從近半年來的財(cái)報(bào)中不難看出，名創(chuàng)優(yōu)品的凈利潤在近幾個(gè)季度持續(xù)承壓。2025年第一季度，公司出現(xiàn)“增收不增利” 的局面，營收增長18.9%，但經(jīng)調(diào)整凈利潤同比下滑。主要由于其銷售與分銷開支同比增長46.7%，以及收購永輝帶來的財(cái)務(wù)成本增加。2025年第二季度，公司總營收達(dá)49.7億元，同比增長23.1%；該季度毛利率44.3%，較去年同期上升40個(gè)點(diǎn)。然而在營收增長的同時(shí)，盈利能力卻承受壓力。

海外直營店的擴(kuò)張是另一個(gè)利潤消耗點(diǎn)。雖然直營模式下毛利率較高，但最終的經(jīng)營利潤率目前只有單個(gè)位數(shù)，拖累了集團(tuán)整體的盈利能力。

葉國富的嗅覺向來敏銳。他意識到，零售的戰(zhàn)場已經(jīng)從數(shù)量之爭轉(zhuǎn)向效率之爭，而效率的核心不再是多開店，而是開好店。于是那個(gè)曾經(jīng)沉迷擴(kuò)張的“開店狂魔”，意圖重塑自己的零售宇宙， 企圖做出三重底層邏輯的徹底轉(zhuǎn)變。

首先是從流量覆蓋到精準(zhǔn)狙擊。過去的名創(chuàng)優(yōu)品門店只要有流量就敢開，不管是社區(qū)底商還是寫字樓過道。但現(xiàn)在，葉國富要砍掉這些“無效門店”，把資源集中在核心商圈、熱門地標(biāo)，開出400-600㎡的MINISO LAND大店。最典型的代表莫過于上海南京東路全球壹號店就：9個(gè)月銷售額破億，單月最高1600萬元，客單價(jià)是普通小店的3倍。而該類門店本質(zhì)上是用門店質(zhì)量換用戶價(jià)值。

其次是從賣產(chǎn)品到賣文化。10元店的模式注定天花板很低，產(chǎn)品溢價(jià)空間被死死限制。葉國富很早就發(fā)現(xiàn)，年輕人愿意為情懷買單。舉例來看，同樣是耳機(jī)，印上迪士尼logo就能從19元漲到29元切破受歡迎。于是，IP成了名創(chuàng)優(yōu)品的“救命稻草”，而小店根本無法承載IP的場景化表達(dá)。關(guān)閉小店、重開大店，本質(zhì)上是為IP鋪路：只有足夠大的空間，才能打造哈利·波特專區(qū)、三麗鷗主題墻，完成從零售到文創(chuàng)的認(rèn)知升級。

最后是從單打獨(dú)斗到生態(tài)協(xié)同。如果只是名創(chuàng)優(yōu)品自己閉店重開，或許只是一次常規(guī)的戰(zhàn)略調(diào)整，但結(jié)合62.7億元收購永輝的動(dòng)作來看，這場閉店潮有著更深遠(yuǎn)的布局。葉國富接手永輝后，立刻啟動(dòng)了更激進(jìn)的關(guān)店計(jì)劃：在2024年關(guān)閉220家門店的基礎(chǔ)上，2025年再關(guān)250-350家尾部門店?！耙贿吺敲麆?chuàng)優(yōu)品關(guān)閉80%小店，一邊是永輝砍掉低效門店，兩套‘閉店手術(shù)’共用一套底層邏輯：剝離低效資產(chǎn)，集中資源打造標(biāo)桿門店，再通過供應(yīng)鏈、IP資源的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。”有長期關(guān)注名創(chuàng)優(yōu)品的零售行業(yè)專家告訴虎嗅。

葉國富曾在入主永輝后在朋友圈寫過一句話：“大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒有機(jī)會(huì)了。” 上述行業(yè)專家認(rèn)為：從開店到閉店的反轉(zhuǎn)，看似矛盾，實(shí)則是一個(gè)商人在不同階段的精準(zhǔn)決策：擴(kuò)張期用規(guī)模搶占市場，轉(zhuǎn)型期用減法聚焦核心。這場閉店革命，本質(zhì)上是葉國富對零售邏輯的重新定義。

誰為轉(zhuǎn)型成本買單

名創(chuàng)優(yōu)品的擴(kuò)張奇跡，離不開龐大的加盟體系支持。其獨(dú)特的盈利模式讓加盟商成為重要的利益相關(guān)方。此次80%門店關(guān)閉重開，意味著加盟商需要承擔(dān)重新裝修、貨品更新、停業(yè)損失等一系列成本，這對本就面臨盈利壓力的加盟商來說，無疑是巨大的考驗(yàn)。

按照轉(zhuǎn)型規(guī)劃，新門店的單店面積擴(kuò)大，裝修成本和運(yùn)營成本將大幅提升。以上海南京路1500㎡的旗艦店為例，其裝修投入和運(yùn)營成本遠(yuǎn)非普通小店可比，這意味著加盟門檻將顯著提高，現(xiàn)有部分中小加盟商可能因資金壓力被淘汰。而對于愿意跟進(jìn)轉(zhuǎn)型的加盟商來說，最關(guān)心的問題是：升級后的門店能否實(shí)現(xiàn)盈利增長？

雖然葉國富寄希望于IP產(chǎn)品的高溢價(jià)提升盈利能力，但I(xiàn)P文創(chuàng)的盈利邏輯與性價(jià)比商品完全不同。性價(jià)比商品依賴高頻消費(fèi)和薄利多銷，而IP文創(chuàng)產(chǎn)品依賴低頻高客單價(jià)和復(fù)購率。這要求門店不僅要提升空間體驗(yàn)，還要具備IP運(yùn)營和用戶維護(hù)的能力，這對加盟商的運(yùn)營水平提出了更高要求。若總部無法提供足夠的IP資源支持、運(yùn)營指導(dǎo)和流量導(dǎo)入，轉(zhuǎn)型后的門店可能面臨“大而不強(qiáng)”的困境，加盟商的投資回報(bào)周期將大幅拉長。

上述行業(yè)專家認(rèn)為：更值得警惕的是，加盟體系的穩(wěn)定性直接影響品牌的市場覆蓋。在兩年的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，部分區(qū)域可能出現(xiàn)門店關(guān)閉后無法及時(shí)重開的情況，導(dǎo)致市場空白，給競爭對手可乘之機(jī)。而如果轉(zhuǎn)型效果不及預(yù)期，加盟商信心受挫，可能引發(fā)大規(guī)模退盟潮，這對名創(chuàng)優(yōu)品的線下網(wǎng)絡(luò)將是毀滅性打擊。因此，這場“騰籠換鳥”不僅是對品牌戰(zhàn)略的考驗(yàn)，更是對加盟體系凝聚力的生死考驗(yàn)。

葉國富的“換鳥”計(jì)劃，展現(xiàn)了傳統(tǒng)零售品牌在時(shí)代變革中的勇氣，但勇氣背后需要理性的支撐。名創(chuàng)優(yōu)品的成功，本質(zhì)上是抓住了“高品質(zhì)+低價(jià)格”的商業(yè)本質(zhì)，通過高效的供應(yīng)鏈管理和渠道擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)了規(guī)模增長。如今的轉(zhuǎn)型，不應(yīng)是對這一核心邏輯的全盤否定，而應(yīng)是在原有優(yōu)勢基礎(chǔ)上的升級迭代。

文化創(chuàng)意并非低價(jià)的對立面，IP賦能也不應(yīng)以犧牲實(shí)用性為代價(jià)。對名創(chuàng)優(yōu)品而言，更穩(wěn)妥的轉(zhuǎn)型路徑或許是“性價(jià)比為底，IP為翼”，保留核心生活用品的高性價(jià)比優(yōu)勢，同時(shí)精選優(yōu)質(zhì)IP進(jìn)行深度合作，通過場景升級提升消費(fèi)體驗(yàn)，而非徹底拋棄“十元店”的根基。

今明兩年將是名創(chuàng)優(yōu)品轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，80%門店的關(guān)閉重開不僅是空間和產(chǎn)品的重構(gòu)，更是品牌心智的重塑。消費(fèi)者是否愿意為IP溢價(jià)買單？加盟商是否愿意承擔(dān)轉(zhuǎn)型成本？IP產(chǎn)品能否形成持續(xù)的競爭力？這些問題的答案，將決定這場豪賭的最終結(jié)局。

葉國富曾說：“商業(yè)本質(zhì)還是要把產(chǎn)品做好，一個(gè)企業(yè)如果沒有好產(chǎn)品，什么都不是”。這句話不僅適用于過去的名創(chuàng)優(yōu)品，更適用于轉(zhuǎn)型中的名創(chuàng)優(yōu)品。無論“籠”如何騰，“鳥”如何換，回歸產(chǎn)品本身，平衡用戶需求與商業(yè)利益，才是穿越周期的根本。重生還是冒險(xiǎn)，只能等待市場給出答案。