本文是圓方的第1293篇原創(chuàng)

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01

作為對這幾天愈演愈烈“西貝事件”的最新回應(yīng)，今天羅永浩發(fā)了一條最新的微博：

“西貝的事情可以告一段落，期待預(yù)制菜相關(guān)的國家法規(guī)盡快出臺。我要忙正事了，已經(jīng)耽誤了一些工作?！?/p>

的確，對于羅永浩而言，流量已經(jīng)搞到了，他又一次占據(jù)了幾天全國的熱搜。他的確應(yīng)該抓緊“止盈”。把這一波流量，轉(zhuǎn)化成“正事”的收益。

而不應(yīng)該繼續(xù)“躬身入局”，讓自己再繼續(xù)陷入到事件可能的糾葛當(dāng)中。

畢竟當(dāng)下結(jié)束戰(zhàn)斗，天時地利人和，都是有利于他的。

天時，來自于國家規(guī)范預(yù)制菜的法規(guī)即將出臺的大背景。

地利，來自于這次戰(zhàn)斗發(fā)生在羅永浩最最最熟悉的網(wǎng)上。

人和，來自于苦預(yù)制菜久矣消費者的吐槽，不滿和憤怒。

天時地利人和都有，這一場嘴仗豈有不勝之理？

而繼續(xù)打下去，事情可能就復(fù)雜了

政府層面，會不會把他定義為抹黑企業(yè)的“黑嘴”，

吃瓜群眾，會不會覺得他太過于“得理不饒人”，

現(xiàn)實層面，江湖不是打打殺殺，江湖是“人情世故”，

所以，這個時候他選擇離場，真不愧是“互聯(lián)網(wǎng)輿論大師”。

02

不過對于西貝的賈老板來說，這件事情就沒那么簡單了。

他可沒有什么辦法讓這個事“告一段落”，這個事可能對于賈老板就是“正事”了。

如果說對于老羅來說

是在正確的時間，正確的地點，和正確的對手打了一場包贏的戰(zhàn)爭。

那么對于賈老板來說

就是在錯誤的時間，錯誤的地點，和錯誤的對手打了一場包輸?shù)膽?zhàn)爭。

現(xiàn)在戰(zhàn)爭的戰(zhàn)勝方拿著戰(zhàn)利品退場了，那戰(zhàn)敗方又應(yīng)該如何去重整旗鼓呢？

這次西貝的損失會有多大？

圓方查了查2024年西貝的營收大約在58億左右，和23年的62億基本持平。25年上半年營收29億。

可以看出，西貝的營收在2023年達到歷史高點后，2024年及2025年上半年似乎面臨一定的增長壓力。

那這次“事件”，可能會對于西貝的產(chǎn)生多大影響呢？

西貝賈老板之前說，一天少掉100-200萬元，但這估計還是開始。

圓方個人估計，如果后續(xù)沒有非常果決的改革和處理方案，那么營收掉下來30%-40%可能是最后的可能。

按西貝一個月營收5個億計算。那么一個月的損失大概是1.5億-2億元比較可能。

具體而言，估計和上半年29億的營收相比，下半年營收很可能會掉到20億左右的水平。

要知道，在成本端變動不大的情況下，收入端下跌30%，對于大多數(shù)消費型企業(yè)都已經(jīng)觸及生死線了。

03

那這樣看，西貝還有“活路”么？

其實還是有的，而且很大。

其實西貝的活路，從來不在“等事件降溫”，而在“主動破局”。

畢竟老羅帶著流量離場時，消費者的目光還釘在“西貝到底怎么改”上——是繼續(xù)藏著掖著，還是真刀真槍解決問題，直接決定了這58億營收的盤子能不能保住。

圓方想上中下三策，或許能幫賈老板把“包輸?shù)膽?zhàn)爭”扭成“求生的棋局”。

上策：順勢而為，做中國最健康的“預(yù)制菜引領(lǐng)者”

既然國家要出預(yù)制菜法規(guī)，消費者又苦“劣質(zhì)預(yù)制菜”久矣，西貝不如干脆把“短板”改成“長板”

不躲不藏，直接扛起“健康預(yù)制菜”的大旗。

這不是冒險，而是借了“天時”的東風(fēng)：法規(guī)出臺前先定標(biāo)準(zhǔn)，反而能搶占行業(yè)話語權(quán)。

具體要做三件事：

第一，徹底透明化。

把所有預(yù)制菜的供應(yīng)鏈、配料表、保質(zhì)期、加熱工藝全公開，甚至開直播帶消費者看中央廚房，從“不敢說”變成“主動說”，把“預(yù)制菜”從“負面標(biāo)簽”扭成“標(biāo)準(zhǔn)化保障”

第二，錨定“健康”差異化。

西貝本來主打西北菜，羊肉、莜面這些食材自帶“天然”屬性，不如干脆砍掉所有含防腐劑、添加劑的預(yù)制菜品，聯(lián)合第三方機構(gòu)做“無添加認(rèn)證”，比如推出“現(xiàn)炒預(yù)制菜”——門店提前4小時預(yù)制，當(dāng)天售完，既保效率又保新鮮，和市面上的“冷凍半年貨”拉開差距；

第三，綁定消費場景。

線下門店設(shè)“預(yù)制菜專柜”，到店客人吃完現(xiàn)制菜，能順手買幾份預(yù)制菜帶回家；線上打通會員體系，給老客戶發(fā)預(yù)制菜試吃券，把堂食客流轉(zhuǎn)化成預(yù)制菜用戶。

按這個路子走，不僅能消弭消費者的不滿，還能開辟新營收曲線。

要知道，現(xiàn)在預(yù)制菜賽道年增速超20%，西貝若能做成“健康標(biāo)桿”，反而能把危機變成新增長點。

中策：以退為進，重構(gòu)產(chǎn)品與定價策略

要是暫時沒魄力all in預(yù)制菜，那“以退為進”就是更穩(wěn)妥的選擇——先放下“高端西北菜”的架子，從產(chǎn)品和定價上貼近消費者，把失去的信任一點點撿回來。

畢竟消費者罵西貝，不光是因為預(yù)制菜，還有“性價比低”的老問題，這次正好一起解決。

第一步，分清“現(xiàn)制”和“預(yù)制”的邊界。

把菜單拆成兩類：一類是“現(xiàn)制核心菜”，比如莜面窩窩、烤羊腿、手扒肉，明確標(biāo)注“門店現(xiàn)做，40分鐘上桌”，保住西貝的“西北菜特色”

另一類是“預(yù)制輔助菜”，比如涼拌木耳、酸湯莜面魚魚，直接標(biāo)清“中央廚房預(yù)制，加熱即食”，不搞模糊套路。消費者要新鮮就點現(xiàn)制，要快就點預(yù)制，選擇權(quán)給足，抱怨自然少。

第二步，下調(diào)定價拉近距離。

西貝之前不少家常菜定價30-40元，比同類餐廳高10%-15%，

這次可以推出“民生套餐”：比如“莜面窩窩+羊肉湯+涼拌菜”組合，定價從原來的下調(diào)30%，單點菜品也普降10%，用性價比吸引價格敏感型消費者。

客單價降了，但客流若能回升20%，整體營收反而能穩(wěn)住。而且成本端因為集中采購，并不會因為降價而大幅虧損。

第三步，搞“會員反饋機制”。

讓店長每周收集老客戶意見，比如預(yù)制菜能不能改進口味、現(xiàn)制菜能不能加快速度，甚至邀請老客戶去中央廚房參觀，讓消費者覺得“西貝在聽我們的”。

信任這東西，拆起來容易，建起來難，但只要愿意低頭聽意見，總能慢慢找回來。

下策：斷腕求生，關(guān)店轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式

要是上策的魄力不夠，中策的調(diào)整也拉不動客流，那“斷腕求生”就是最后的選擇。

別再死扛低效門店，趕緊收縮戰(zhàn)線，轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)，先保住現(xiàn)金流活下去，再談后續(xù)發(fā)展。畢竟對消費型企業(yè)來說，現(xiàn)金流斷了，再大的盤子也會碎。

首先，砍掉低效門店。

西貝全國有幾百家門店，其中不少開在核心商圈，租金高、收入?yún)s未必高。

這類門店要果斷關(guān)，大概關(guān)30%，能省出大量的租金成本。

關(guān)店不是認(rèn)輸，而是把錢花在刀刃上留下租金低、客流穩(wěn)的門店，集中精力做這些店的生意。

其次，轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)。一方面做“供應(yīng)鏈輸出”：

把西貝的羊肉、莜面等半成品賣給其他中小餐廳，按銷量收供貨費。全國找1000家合作餐廳，就能新增2億營收；

另一方面搞“加盟模式”：開放加盟權(quán)，加盟商負責(zé)門店租金和人力，西貝輸出品牌、供應(yīng)鏈和管理，收加盟費。

這樣不用自己投錢開店，還能擴大品牌覆蓋，又能賺穩(wěn)定收益。

最后，發(fā)力線上速食。

把西貝的核心菜品做成速食產(chǎn)品，比如羊肉泡饃速食、莜面速食包，在抖音、美團上直播帶貨。

按這個路子，雖然堂食營收會降，但關(guān)店省了成本，供應(yīng)鏈和加盟又帶來了新收入，現(xiàn)金流也能保住。等后續(xù)市場回暖，再慢慢重啟堂食業(yè)務(wù)，總比直接倒下強。

04

其實不管選哪一策，核心都繞不開“重建信任”。

老羅贏就贏在抓住了消費者的“不滿”，西貝要想贏，就得反過來化解這份“不滿”

要么用透明化贏信任，

要么用性價比贏信任，

要么用活下去的誠意贏信任。

江湖確實是人情世故，但對餐飲企業(yè)來說，最大的“人情世故”，從來都是把消費者放在心上。

只要賈老板能想通這一點，西貝就不算輸，反而能在這次危機里，找到一條更穩(wěn)的路。

但賈老板能做到么？

估計挺難的

畢竟，“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是?！?/p>