出品|網(wǎng)易科技《態(tài)度》

作者|漢雨棣

編輯|丁廣勝

2025年底，美團(tuán)優(yōu)選在廣東、浙江等地悄然掛出關(guān)停告示。與此同時(shí)，美團(tuán)內(nèi)部的一封郵件宣告了B2C電商業(yè)務(wù)“團(tuán)好貨”的終結(jié)。

這場(chǎng)關(guān)停被行業(yè)視為社區(qū)團(tuán)購(gòu)（社區(qū)買菜）時(shí)代的休止符。從2020年的一擲千金到2025年的全面退場(chǎng)，美團(tuán)徹底告別了“多日達(dá)”遠(yuǎn)場(chǎng)電商。而在這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)五年的殘酷拉鋸戰(zhàn)后，拼多多旗下的“多多買菜”成了牌桌上唯一的全國(guó)性巨頭。

對(duì)于近場(chǎng)零售來說，2025年的外賣戰(zhàn)將“明日達(dá)”卷到“分鐘達(dá)”的強(qiáng)度。社區(qū)買菜業(yè)務(wù)中，拼多多再次發(fā)揮了下沉市場(chǎng)“省”的優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)的退出則是all in即時(shí)零售“快”的壁壘。巨頭的成敗不能一概而論，但電商競(jìng)爭(zhēng)的邏輯正在從“流量速度”轉(zhuǎn)向“履約半徑”。

行業(yè)發(fā)展：從風(fēng)口爆發(fā)到理性撤退

在資本尚未全面關(guān)注之前，社區(qū)團(tuán)購(gòu)最早由一批區(qū)域性創(chuàng)業(yè)公司跑通了基本模型。

這種模式最早起源于長(zhǎng)沙紅星水果批發(fā)市場(chǎng)，最初只是商家通過微信群告知顧客當(dāng)天可售水果信息的一種簡(jiǎn)單方式。隨著微信群數(shù)量增加，為方便地理位置不同的顧客，逐漸分化出區(qū)域分部，形成了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的雛形。

以興盛優(yōu)選為代表，這類公司通過“預(yù)售 + 次日自提 + 團(tuán)長(zhǎng)分發(fā)”的方式，在低線城市建立起穩(wěn)定履約網(wǎng)絡(luò)。它們的優(yōu)勢(shì)并不在技術(shù)，而在其團(tuán)長(zhǎng)組織、本地供應(yīng)鏈的地面能力。這一階段，社區(qū)團(tuán)購(gòu)仍被視為一種“區(qū)域性生意”，規(guī)模不大，但模型成立。

真正的拐點(diǎn)出現(xiàn)在2020年，疫情催生的“宅經(jīng)濟(jì)”將社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)粕巷L(fēng)口。滴滴、美團(tuán)、拼多多、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入場(chǎng)，開啟了一場(chǎng)被稱為“第二次千團(tuán)大戰(zhàn)”的激烈競(jìng)爭(zhēng)。滴滴推出“橙心優(yōu)選”，美團(tuán)上線“美團(tuán)優(yōu)選”，拼多多推出“多多買菜”，阿里成立“盒馬優(yōu)選”。資本瘋狂涌入，2020年我國(guó)社區(qū)團(tuán)購(gòu)和生鮮電商領(lǐng)域融資達(dá)百億元，全國(guó)近200家相關(guān)企業(yè)參與混戰(zhàn)。

和今年的外賣大戰(zhàn)類似的是，這一階段的行業(yè)特征是高度一致的：補(bǔ)貼優(yōu)先于盈利、擴(kuò)張優(yōu)先于效率、市占率成為核心指標(biāo)。大量明星公司在極短時(shí)間內(nèi)完成全國(guó)鋪開，社區(qū)團(tuán)購(gòu)被一度視為“下一代基礎(chǔ)零售形態(tài)”。

歷史總是相似的，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的迅猛發(fā)展引發(fā)了監(jiān)管關(guān)注。2020年12月，國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局聯(lián)合商務(wù)部推出“九個(gè)不得”新規(guī)，明確要求互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)不得通過低價(jià)傾銷、達(dá)成壟斷協(xié)議、掠奪性定價(jià)等危害公平競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。

內(nèi)卷的浪潮退去，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的結(jié)構(gòu)性問題開始集中暴露。一方面，業(yè)務(wù)對(duì)既有道路高度依賴，商品結(jié)構(gòu)雷同，用戶對(duì)價(jià)格極度敏感卻缺乏品牌忠誠(chéng)；另一方面，履約成本并未如預(yù)期隨規(guī)模線性下降，冷鏈、倉(cāng)配和損耗等支出持續(xù)存在，平臺(tái)對(duì)上游的議價(jià)空間有限，團(tuán)長(zhǎng)傭金逐漸成為難以壓縮的剛性成本。

2021年起，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)開始出現(xiàn)倒閉潮：同程生活申請(qǐng)破產(chǎn)，食享會(huì)轉(zhuǎn)戰(zhàn)零食賽道，橙心優(yōu)選關(guān)城，京東旗下京喜拼拼和十薈團(tuán)大幅收縮。

在這一背景下，行業(yè)洗牌在隨后兩年內(nèi)迅速完成：滴滴橙心優(yōu)選率先退出，京喜拼拼逐步被邊緣化，阿里淘菜菜與美團(tuán)優(yōu)選大幅收縮區(qū)域布局，多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司停止全國(guó)擴(kuò)張，回歸區(qū)域經(jīng)營(yíng)甚至直接出局。

至此，社區(qū)團(tuán)購(gòu)不再是平臺(tái)“必爭(zhēng)之地”，而成為一項(xiàng)需要極強(qiáng)耐心與現(xiàn)金流支撐的低毛利業(yè)務(wù)。

多多買菜為什么留了下來？

在美團(tuán)優(yōu)選步步撤退的背景下，多多買菜的“剩者為王”顯得尤為突出。

據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》，截至2025年11月下旬，多多買菜當(dāng)年GMV已接近3000億元，超2024年其與美團(tuán)優(yōu)選的GMV總和。社區(qū)團(tuán)購(gòu)行業(yè)呈現(xiàn)“一家獨(dú)大”格局。

多多買菜能活下來，首要原因在于其對(duì)成本極致的控制。

它采用了一種被稱為“中心倉(cāng)-共享倉(cāng)-網(wǎng)格倉(cāng)-自提點(diǎn)”的四級(jí)架構(gòu)，這種相對(duì)輕資產(chǎn)的體系使其在低成本情況下實(shí)現(xiàn)了極廣的覆蓋。拼多多深諳下沉市場(chǎng)邏輯，他們并不迷戀昂貴的自營(yíng)物流，而是大量調(diào)動(dòng)社會(huì)閑置資源，比如通過各地的夫妻店作為網(wǎng)格倉(cāng)和自提點(diǎn)，將觸角伸到了全國(guó)70%的行政村。

在商品策略上，多多買菜表現(xiàn)出了極強(qiáng)的靈活性和“生存直覺”。生鮮葉菜的高損耗是盈利的天敵，因此在運(yùn)營(yíng)中主動(dòng)下調(diào)了生鮮引流品的比例，轉(zhuǎn)而提升毛利更高的百貨類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這種“以高帶低”的策略，配合其標(biāo)志性的“僅退款”售后服務(wù)和高密度的自提點(diǎn)設(shè)置，極大地提升了用戶粘性。

從公司架構(gòu)層面，多多買菜的組織架構(gòu)也表現(xiàn)出了韌性。多多買菜通過“管培生+本地人”的梯隊(duì)建設(shè)，保持了極高的執(zhí)行效率。這種在招商談判中追求最低價(jià)、在推廣中給予現(xiàn)金激勵(lì)的實(shí)戰(zhàn)作風(fēng)，讓它在漫長(zhǎng)的消耗戰(zhàn)中展現(xiàn)出了比對(duì)手更強(qiáng)的耐力。

據(jù)一位行業(yè)分析師指出，2025年6月美團(tuán)優(yōu)選大幅收縮后，多多買菜迅速承接了對(duì)手流失的供應(yīng)商和物流資源，推出了精準(zhǔn)的流量扶持和內(nèi)推政策，訂單量隨之迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)。對(duì)于多多買菜而言，留下來不僅僅是因?yàn)橐?guī)模，更是因?yàn)樗凇暗兔?、高周轉(zhuǎn)”的夾縫中，摸索出了一套能夠適應(yīng)中國(guó)復(fù)雜城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)的極致效率模型。

如何評(píng)價(jià)巨頭們的成??？

從財(cái)務(wù)和市場(chǎng)份額的角度看，還留在牌桌上的拼多多無疑是戰(zhàn)術(shù)上的勝利者。

但如果從整個(gè)零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)來看，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)更多反映了商業(yè)模式在不同時(shí)空背景下的錯(cuò)位與博弈。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的核心模式是“預(yù)售+次日自提”，其優(yōu)勢(shì)在于極低的獲客和配送成本——開源數(shù)據(jù)顯示，其獲客成本不到傳統(tǒng)電商的2.5%。但這種模式正在面臨即時(shí)零售的降維打擊。

2025年，中國(guó)即時(shí)零售行業(yè)因?yàn)樯虘?zhàn)而迎來了巔峰。美團(tuán)、京東、淘寶閃購(gòu)等平臺(tái)的日均總單量峰值已突破1.5億單。這意味著市場(chǎng)每天多出5000萬個(gè)“30分鐘送達(dá)”的訂單。消費(fèi)者對(duì)“快”的期待已不可逆。在上海、廣州等一線城市，叮咚、樸樸等平臺(tái)提供的洗凈切好的凈菜，讓需要用戶下樓自提且隔日送達(dá)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)顯得愈發(fā)雞肋。

在商戰(zhàn)巨額補(bǔ)貼的巨大虧損之下，美團(tuán)優(yōu)選的退出，實(shí)質(zhì)是美團(tuán)在戰(zhàn)略上的“斷臂止損”與“賽道轉(zhuǎn)換”，將核心資源聚焦于其護(hù)城河——即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，全力發(fā)展小象超市和浣熊食堂。

巨頭的成敗不能一概而論，但電商競(jìng)爭(zhēng)的邏輯正在從“流量速度”轉(zhuǎn)向“履約半徑”。未來不再關(guān)乎誰能覆蓋更多的城市，而在于誰能在不同的履約半徑內(nèi)（如30分鐘、次日、多日），以最低的成本滿足用戶差異化的需求。

對(duì)于美團(tuán)而言，社區(qū)團(tuán)購(gòu)這場(chǎng)“苦生意”已經(jīng)翻篇。而對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，關(guān)于零售效率的、在更精細(xì)維度上的新戰(zhàn)爭(zhēng)，還在繼續(xù)。