文 | 藍(lán)鯊消費(fèi)，作者 | 王沖和，編輯 | 盧旭成

“我們要做這個(gè)城市最具性價(jià)比的超市”——5.99元/斤的豬前尖肉、18.9元/斤的榴蓮、8.9元一塊的意式比薩、9.8元一個(gè)的雞腿漢堡……這是前不久京東折扣超市北京首店西山薈店在門頭溝開業(yè)時(shí)的場(chǎng)景。

而兩個(gè)月前，美團(tuán)的社區(qū)超市快樂猴也在北京門頭溝開了一家門店，首次進(jìn)入北京市場(chǎng)。

時(shí)間再往前推兩個(gè)月，阿里旗下“盒馬NB”品牌升級(jí)為“超盒算NB”，也凸顯了社區(qū)硬折扣在阿里即時(shí)零售業(yè)務(wù)中的地位。

從美團(tuán)的“快樂猴”、阿里的“超盒算NB”到京東折扣超市，曾經(jīng)在外賣市場(chǎng)纏斗的三大巨頭，如今又將戰(zhàn)火燒到了實(shí)體零售領(lǐng)域。

2025年下半年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭為何集體卷入線下折扣零售業(yè)態(tài)？

流量的回歸

過去十多年間，中國(guó)零售的整體發(fā)展趨勢(shì)是互聯(lián)網(wǎng)電商對(duì)于實(shí)體零售的“降維打擊”——電商平臺(tái)沒有房租，沒有導(dǎo)購(gòu)，邊際成本極低，因此可以用價(jià)格戰(zhàn)碾壓實(shí)體店。

事實(shí)也確然如此。隨著電商的快速發(fā)展，線下零售實(shí)體店壓力巨大。2010年，全國(guó)網(wǎng)上零售總額僅5131億元，占社零總額中的3.3%，到了2025年，前11個(gè)月，全國(guó)網(wǎng)上零售額已達(dá)144582億元，其中，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額118193億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為25.9%。

不過，一種趨勢(shì)也正在顯現(xiàn)——2025年，直播間里的“全網(wǎng)最低價(jià)”承諾“一變?cè)僮儭保€下實(shí)體店的品質(zhì)和價(jià)格似乎也不遑多讓，線上電商與線下零售之間的“鴻溝”似乎正在被抹平。

據(jù)申萬宏源發(fā)布的研報(bào)稱，中國(guó)電商市場(chǎng)經(jīng)過20多年高速發(fā)展，正從增量為主轉(zhuǎn)向存量與增量并重的成熟階段，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇倒逼企業(yè)重回線下布局。

究極原因，是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶增長(zhǎng)觸頂，各大平臺(tái)的獲客成本（CAC）和千次曝光成本（CPM）呈指數(shù)級(jí)上升。尤其是對(duì)于生鮮、快消品這類低毛利、高頻次的商品來說，純線上的履約成本（倉(cāng)儲(chǔ)+配送+流量采買）已經(jīng)逼近甚至超過了線下的租金成本。

當(dāng)線上流量比線下房租還貴時(shí)，線下門店就變成了最便宜的流量入口。在此情況下，阿里、京東、美團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)大廠，搶占線下超市的生意就不足為奇了。

模式的變化

但一個(gè)新的問題出現(xiàn)了？既然線下流量回歸，線下業(yè)態(tài)被爭(zhēng)搶，為何傳統(tǒng)商超卻在不斷萎縮呢？

近年來，各大超市品牌紛紛精簡(jiǎn)門店數(shù)量以優(yōu)化布局。數(shù)據(jù)顯示，2024年，62家超市品牌關(guān)閉了3037家門店，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的日子愈發(fā)艱難。

比如永輝超市，2025年前三季度，累計(jì)關(guān)閉了325家基本處于長(zhǎng)期虧損狀態(tài)的門店，但業(yè)績(jī)狀況并沒有好轉(zhuǎn)。

財(cái)報(bào)顯示，2025年前三季度，永輝超市實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；歸屬于上市公司股東的凈虧損為7.1億元，相較于去年同期0.78億元的凈虧損，虧損規(guī)模激增數(shù)倍之多；扣非歸母凈利潤(rùn)更是達(dá)到-15.02億元。

這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)商超模式——KA模式，崩塌了。

在過去三十年，中國(guó)大賣場(chǎng)本質(zhì)上是商業(yè)地產(chǎn)的“二房東”。 他們的盈利不靠賣貨賺差價(jià)，而是靠向供應(yīng)商收錢——進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)、節(jié)慶贊助費(fèi)。在這個(gè)模式下，超市的采購(gòu)部門不關(guān)心消費(fèi)者喜歡什么，只關(guān)心哪個(gè)廠家給的“后臺(tái)費(fèi)用”多。

這種KA模式帶來的后果是：1、商品同質(zhì)化嚴(yán)重，幾乎所有超市都充斥著寶潔、聯(lián)合利華、康師傅、金龍魚的商品。2、價(jià)格虛高，因?yàn)楣?yīng)商把進(jìn)場(chǎng)費(fèi)加到了商品價(jià)格里。3、信任崩塌，出于利益的考慮，商超更容易站在品牌端考慮問題。

長(zhǎng)期以往，傳統(tǒng)商超很難從商品和服務(wù)商贏得消費(fèi)者。

大廠的積累

相較之下，互聯(lián)網(wǎng)大廠的商超零售業(yè)務(wù)本身就是從消費(fèi)者萌發(fā)的，并不斷進(jìn)行了迭代。

早在十多年前，阿里、京東就開始在商超業(yè)態(tài)上探索，延伸出天貓超市和京東超市等線上零售業(yè)態(tài)，但當(dāng)時(shí)僅僅是將線下超市搬到線上。隨后，為了解決消費(fèi)者履約問題，阿里和京東開始重視物流配送，京東瘋狂砸錢自建物流，而阿里則牽頭組建了菜鳥網(wǎng)絡(luò)。

2019年前后，京東超市宣布戰(zhàn)略升級(jí)，推出“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)目標(biāo)。而天貓超市則與合作伙伴共建近端履約中心，通過1小時(shí)達(dá)、半日達(dá)和次日以滿足滿足消費(fèi)者不不同時(shí)效性的需求。

由此可見，京東、阿里做線上超市的核心都在于消費(fèi)者。隨后的三年疫情，激發(fā)了兩個(gè)新的賽道——即時(shí)零售和社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

即時(shí)零售，能夠滿足消費(fèi)者對(duì)生鮮及日用百貨的碎片化和高時(shí)效性需求，讓越來越多的線下超市和便利店快速完成了線上化，對(duì)于天貓超市和京東超市運(yùn)營(yíng)邏輯形成了巨大挑戰(zhàn)。之后，阿里、京東又迅速加入了“即時(shí)零售大戰(zhàn)”。

對(duì)于美團(tuán)來說，以外賣為核心，一直都在進(jìn)行“無邊界”的擴(kuò)張，由此延伸出美團(tuán)優(yōu)選電商業(yè)務(wù)。更值得關(guān)注的是，團(tuán)好貨以“產(chǎn)地直發(fā)+低價(jià)拼團(tuán)”的模式進(jìn)入市場(chǎng)，迅速被提升至美團(tuán)APP一級(jí)入口，由此，美團(tuán)開始了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的社區(qū)團(tuán)購(gòu)探索。

（美團(tuán)APP小象超市截圖）

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式下，美團(tuán)深入理解了下沉市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣與家庭計(jì)劃性采購(gòu)需求，掌握了生鮮食雜的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，在各地設(shè)立了如同毛細(xì)血管般的前置倉(cāng)，極大地提升了履約效率。而阿里、京東也有類似的嘗試（淘菜菜、京喜拼拼）。

從目前來看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目大多是失敗而告終，但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，卻通過社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式掌握了消費(fèi)者的日常消費(fèi)數(shù)據(jù)、線下商超點(diǎn)位分布情況，并組建了相應(yīng)的倉(cāng)配物流基礎(chǔ)設(shè)施，這些都成為其布局線下零售業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)。

通往硬折扣

今年9月，財(cái)政部與商務(wù)部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于開展消費(fèi)新業(yè)態(tài)新模式新場(chǎng)景試點(diǎn)工作的通知》，明確提出要“培育消費(fèi)新增長(zhǎng)點(diǎn)，推動(dòng)消費(fèi)新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，提升消費(fèi)活力”，為零售行業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展按下加速鍵。在政策與市場(chǎng)雙驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)零售業(yè)正迎來一場(chǎng)從“地產(chǎn)紅利”向“用戶體驗(yàn)”的時(shí)代躍遷。

互聯(lián)網(wǎng)大廠選擇切入“硬折扣”零售業(yè)態(tài)，也是基于用戶體驗(yàn)的考慮。尼爾森IQ發(fā)布的《2025中國(guó)零售渠道報(bào)告》顯示，2024年，中國(guó)快消市場(chǎng)主要渠道的價(jià)格敏感度全面攀升：網(wǎng)購(gòu)渠道為80%，O2O（線上到線下）和超市渠道均為72%，大賣場(chǎng)為77%，便利店為45%。

這傳遞出一個(gè)明確信號(hào)：折扣化已成為消費(fèi)新常態(tài)。消費(fèi)者傾向于簡(jiǎn)單、直接的折扣方式，并逐漸習(xí)慣于在明確的折扣渠道完成購(gòu)買。在此情況下，阿里、京東、美團(tuán)開辟的“硬折扣超市”應(yīng)運(yùn)而生，也希望通過“硬折扣”模式為消費(fèi)者提供“低價(jià)質(zhì)優(yōu)”的商品。

“硬折扣模式”如何才能做到“低價(jià)質(zhì)優(yōu)”？實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)大廠們的路徑幾乎是一致的：

首先，重塑供應(yīng)鏈。與傳統(tǒng)的KA模式不同，阿里、京東、美團(tuán)的“硬折扣超市”都在極力實(shí)現(xiàn)廠家直采，去除中間商、渠道商。

比如，京東采取了“基地+產(chǎn)地倉(cāng)+全渠道”的立體模式。2025年6月，京東推出優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品基地計(jì)劃，深入全國(guó)超百個(gè)特色農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶建立一百多萬畝京東基地，覆蓋食用油、面粉、大米、水果、海鮮水產(chǎn)、肉禽蛋、南北干貨等近10個(gè)品類。

（京東七鮮超市APP截圖）

美團(tuán)也依托大數(shù)據(jù)分析，建立了“市場(chǎng)需求—產(chǎn)品供給”動(dòng)態(tài)匹配模型，并通過整合三級(jí)物流網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)地和消費(fèi)者之間架起一座橋梁。而盒馬旗下“超盒算NB”則采取“產(chǎn)地倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)+彈性供應(yīng)鏈”模式，同步向全國(guó)各個(gè)城市直供新鮮蔬菜等商品。

其次，開發(fā)自營(yíng)品牌。京東折扣超市大量引入七鮮、京鮮舫、京東京造等京東旗下自有品牌商品；快樂猴的自用品牌涵蓋的幾乎都是高頻剛需品類，包括米面糧油、零食、瓶裝水、日用品等，其中，海鹽蘇打餅干、牛肉味蘭花豆已經(jīng)成為爆品。而“超盒算NB”的自有品牌商品銷售占比達(dá)到60%，NB鮮牛奶、冰鮮三文魚、現(xiàn)烤招牌奧爾良大烤雞、冰鮮豬小排等單品廣受歡迎……

此外，阿里、京東、美團(tuán)的“硬折扣超市”實(shí)際上是一種“嚴(yán)選”模式，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架，這導(dǎo)致用戶體驗(yàn)非常好。在其背后，實(shí)際上代表著一種“以用戶為中心”的服務(wù)——即，不僅僅把商品陳列在貨架上，而是幫助用戶做產(chǎn)品過濾。畢竟，對(duì)于線下零售業(yè)態(tài)來說，產(chǎn)品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對(duì)比。

當(dāng)然，各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大場(chǎng)的“硬折扣超市”也有自己的特色——

京東選擇的是“重資產(chǎn)、樹標(biāo)桿”的大店模式。其門店面積普遍超過5000平方米，SKU多達(dá)5000個(gè)以上，旨在打造一個(gè)能滿足家庭一站式購(gòu)齊的區(qū)域性平價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)店。這種打法依賴于京東深厚的自營(yíng)供應(yīng)鏈和物流體系。

美團(tuán)“快樂猴”則體現(xiàn)了“輕資產(chǎn)、試生態(tài)”的謹(jǐn)慎思路。其門店面積通常在800-1000平方米左右，商品精選約1000個(gè)SKU，緊密圍繞高頻剛需。其核心優(yōu)勢(shì)在于與美團(tuán)本地生活生態(tài)及即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同。

阿里旗下的“超盒算NB”則采取了“標(biāo)準(zhǔn)化、快復(fù)制”的加盟策略。其主力店型為600或800平方米，聚焦家庭一日三餐。依托盒馬成熟的生鮮供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力快速規(guī)模化，高效滲透社區(qū)市場(chǎng)，搶占網(wǎng)絡(luò)密度。

但不論各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠門店規(guī)模大小，其主打“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的核心并沒有改變。

未盡的挑戰(zhàn)

2025年以來，京東、美團(tuán)、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭(zhēng)相布局“硬折扣超市”，連同物美、中百等傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型，一起攪動(dòng)了線下零售市場(chǎng)。

（藍(lán)鯊消費(fèi)制表）

盡管前景廣闊，硬折扣模式在中國(guó)的發(fā)展仍面臨多重挑戰(zhàn)。盈利問題是首要考驗(yàn)。硬折扣的利潤(rùn)率極薄，行業(yè)平均水平在1.5%-5%之間，以Costco為例，其凈利率還不到3%。

這意味著稍有不慎——比如生鮮損耗多兩個(gè)點(diǎn)、租金人力再漲一些，就可能直接由盈轉(zhuǎn)虧。京東、美團(tuán)和盒馬都仍處于模式驗(yàn)證期，能否真正跑通單店模型，將是生存的第一道門檻。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是另一大挑戰(zhàn)。隨著巨頭紛紛入場(chǎng)，商品結(jié)構(gòu)、門店形態(tài)甚至營(yíng)銷策略越來越像。你搞“每晚七折”，我就做“分時(shí)降價(jià)”；你推自有品牌，我也貼牌定制……

供應(yīng)鏈、數(shù)字化和服務(wù)能力的全面比拼，將成為決定勝負(fù)的關(guān)鍵——能否持續(xù)穩(wěn)定地拿到低價(jià)好貨，能否發(fā)展出豐富而可靠的自有商品體系，決定了企業(yè)是否會(huì)陷入無休止的價(jià)格火拼。

在此形勢(shì)下，誰會(huì)是最先跑出來的“硬折扣超市”品牌？我們拭目以待~