“如果能重來，我堅決不硬剛。”不久前，西貝餐飲創(chuàng)始人賈國龍罕見地再度出現(xiàn)在公眾視野，對媒體說出了這句話。

這個節(jié)點，距離西貝的那場風波，正好大約100天的時間。瀏覽上述采訪的評論區(qū)，網(wǎng)友們的發(fā)言比起之前溫和了許多。這讓人不免好奇，西貝發(fā)生了什么？賈國龍做出了哪些改變？

走進今天的西貝門店，你會發(fā)現(xiàn)明檔廚房里廚師正忙碌著現(xiàn)串羊肉串、現(xiàn)包餃子；后廚的直播屏幕上，六個視角正在實時展示食品制作過程； 菜單上近40道菜品價格下調(diào)，平均客單價從92元降到75元。為你變魔術(shù)的那個服務(wù)員，可能剛剛拿了500塊的獎金。

這些改變，都是在短短100天內(nèi)產(chǎn)生的。

就在全行業(yè)都等著看 “公關(guān)翻車”時，西貝卻悄然逆轉(zhuǎn)輿論風向。從全網(wǎng)聲討到口碑回溫，這場危機應(yīng)對里，藏著所有品牌都該懂的生存密碼。

先閉麥，再做事

9月，一條“西貝幾乎全都是預(yù)制菜還賣那么貴”的微博，將這家知名餐飲企業(yè)推上了輿論的風口浪尖。信息發(fā)酵的那幾天，西貝客流量斷崖式下滑，部分門店營業(yè)額下降超過50%。

就在全網(wǎng)罵聲最兇的時候，西貝做了一個讓人意外的決定：閉麥。輿論風波當月，賈國龍清空了更新多年的社交賬號，這位一向心直口快的餐飲大咖，選擇以沉默作為應(yīng)答。幾乎同時，西貝在各平臺的官方賬號也暫時性集體緘默，不辯解、不回應(yīng)、不打口水仗。

“如果能重來，堅決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見?！?2月21日，賈國龍在接受媒體采訪時坦言?！俺臣艿脙蓚€人吵，你不吵，也吵不起來。以后我也不再做個人IP，退回來認真干活。好好把菜做好、服務(wù)好顧客，這才是我擅長的。”

閉麥是一把雙刃劍，有人說西貝這是“認慫”“回避問題”，然而回頭看來，這一舉措雖然看似被動，但為內(nèi)部調(diào)整贏得了空間。危機爆發(fā)初期，情緒化輿論下的任何辯解都可能會被放大解讀，給輿論遞“彈藥”。不過，單純的沉默只是起點，想要真正解決問題，還得看接下來的行動。

聽勸，調(diào)改，直面問題

閉麥只是開端，有效解決問題才是關(guān)鍵后手。

輿論爆發(fā)一周內(nèi)，西貝對十余道菜品進行改造：兒童餐里的牛肉醬改為門店現(xiàn)炒；牛肉餅門店現(xiàn)做；肉夾饃里的鹵肉是生肉現(xiàn)鹵；還有羊肉串現(xiàn)穿現(xiàn)烤、餃子現(xiàn)包、雞湯現(xiàn)熬……

以豬排燴酸菜為例，原本其中的豬排是中央廚房熟制后配送到門店，現(xiàn)在則完全是后廚現(xiàn)切現(xiàn)做?！俺词煲诲佖i排需要40分鐘”，一名廚師長坦言。

和菜品改造相應(yīng)的是，西貝取消了25分鐘上菜的沙漏計時承諾，這意味著“可以慢一點，但要更真心實意”。在看不到的地方，此次調(diào)整不僅增加了后廚工作量，還對食材配送、庫存管理和員工培訓提出了更高要求。看似簡單的“現(xiàn)制化”轉(zhuǎn)型，實則是對西貝近400家門店供應(yīng)鏈體系的一次革新。

從1988年內(nèi)蒙古臨河的一家小店創(chuàng)立至今，37歲的西貝幾乎經(jīng)歷了中餐現(xiàn)代化的全過程。經(jīng)歷街邊開大店、進駐商業(yè)綜合體，西貝的每次轉(zhuǎn)型，都伴隨著對背后龐大供應(yīng)鏈的把控升級。

在快節(jié)奏的當下，餐飲行業(yè)從不應(yīng)該追求效率最大化，而應(yīng)該始終把食品安全擺在首位，效率與價值并重，也就是先“吃得放心”，再“吃得好”“吃得快”。

用真金白銀重獲信任

回看西貝的整改動作，幾乎每項舉措都與顧客意見直接相關(guān)。

“貴”是縈繞在西貝頭頂上的長期話題。當預(yù)制菜風波爆發(fā)時，價格問題成了輿論的另一大焦點。近期，西貝對近40道菜品進行了價格調(diào)整，降幅在5%-20%之間。以南京一門店為例，藿香生焗海鱸魚從99元降至79元，五種番茄澆汁莜面從59元降至49元，酸蘿卜鴨架湯從23元降至16元。這一調(diào)整使得西貝的客單價從92元下降至75元左右。

同時，西貝還推出了一系列優(yōu)惠活動，如“滿50送50”代金券等。降價加優(yōu)惠的舉措，在短期內(nèi)明顯拉動了客流，部分門店甚至重現(xiàn)周末等位的情況。

過去西貝采用的是“毛利定價法”，也就是通過成本倒推的方式定價，因為選用原料成本高，最終菜品價格顯得相對昂貴。加之西貝菜單“大菜多”“小菜少”，導致顧客在點餐時難以有效搭配不同價格帶的菜品。現(xiàn)在西貝采用“顧客認知定價”方式，按住成本不提，先根據(jù)顧客認知來確定菜品價格，再倒逼內(nèi)部進行成本優(yōu)化。

這種轉(zhuǎn)變的背后，是西貝對消費者需求的重新審視和回應(yīng)，俗稱——聽勸。

有人提出質(zhì)疑，這次降價會不會只是緩兵之計？賈國龍回應(yīng)，已降價的菜品不會再漲價。他表示，成本和品質(zhì)注定了西貝不會變成一個低價品牌，但也不是個高價品牌，希望顧客們在西貝吃得安心，而且物有所值。

真正的資源：人

德魯克曾說過，“人力資源是所有資源當中最富有生產(chǎn)力、最具有多種才能，同時也最豐富的資源”。西貝也不止一次對外表達過，“西貝的核心資源是人”。風波發(fā)生后，賈國龍曾在內(nèi)部明確提出要求：“不允許減排班、不允許裁員，店內(nèi)沒有客人時，店長就帶領(lǐng)大家學習、訓練?！?/p>

調(diào)改、降價都是在回應(yīng)顧客的呼聲，但漲薪這一操作，則出乎了許多人的預(yù)料。在大家都認為西貝相對困難的時刻，公司反而推出了漲薪和激勵計劃。許多網(wǎng)友的態(tài)度，就是從這里開始轉(zhuǎn)變的。

9月開始，所有的西貝一線工作人員，從前廳的服務(wù)員到后廚的洗碗工，每個人的收入都上漲了500塊。除了漲薪，西貝還設(shè)立了“委屈獎”補貼、“技能獎金”等。有網(wǎng)友說，“這波算是西貝良心了”“內(nèi)部先穩(wěn)住，客人自然就回來了”。

據(jù)了解，西貝每個月還會拿出1000多萬元資金設(shè)為“賽場獎勵”，對顧客體驗好、食安底線高的門店進行相應(yīng)檔次的獎金獎勵。例如，北京朝陽區(qū)藍色港灣店10月份就拿到了人均1000元、共計41500元的獎金。

員工滿意了，服務(wù)才會好。這個簡單的道理，很多企業(yè)卻舍不得做。

透明化帶來信任重建

時間回溯到11年前，2014年的4月，西貝在北京財富中心開設(shè)了一家“能看到后廚”的店面，現(xiàn)代感十足。這家店的誕生，標志著西貝的形象從“西北大叔”變身為“精致白領(lǐng)”。再后來，西貝門店從2014年的60家飆升到2018年的300多家，以明廚亮灶為典型的“陽光廚房”模式也陸續(xù)被多地推廣。

怎么才能讓后廚更透明，顧客更放心？西貝借此整改契機，100%落實了食安新規(guī)104號令，推行 “明廚亮灶 + 后廚直播” 雙重透明機制——每家門店6個攝像頭對應(yīng)6個后廚檔口，直接拍攝后廚生產(chǎn)加工過程，持續(xù)公開后廚接受顧客監(jiān)督。

“以前更多精力放在員工培訓和管理上?，F(xiàn)在我每天早上九點上班的第一件事，就是檢查廚房所有食材的新鮮度、保質(zhì)期，填好單子上傳總部。”一家西貝門店的店長對媒體說。

近期，賈國龍還在內(nèi)部明確提出“食品安全置頂戰(zhàn)略”。每家門店設(shè)置專職食安員，每日專項檢查食品安全；在每周門店例行排名中，食品安全權(quán)重升至最高。10月開始，西貝門店開始增加食安考核，每位一線員工都要通過食安等級考核，通過后另有獎金可以拿。

據(jù)了解，風波后西貝全國門店接受了80多次政府突擊檢查，都沒有出現(xiàn)食品安全問題。 這比任何廣告都更有說服力。

結(jié)語

9月到12月，西貝的100天自救之路，是一次危機公關(guān)的實地演練。從被全網(wǎng)質(zhì)疑，到現(xiàn)在慢慢贏回人心，西貝此次輿論反轉(zhuǎn)基于三大關(guān)鍵：認錯要誠懇，整改要徹底，讓利要實在。

然而，真正考驗不在危機時的應(yīng)急表現(xiàn)，而在于能否將臨時措施轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的運營模式。100天只是開端，當下的西貝仍面臨挑戰(zhàn)：短期促銷能否轉(zhuǎn)化為長期復購？現(xiàn)制轉(zhuǎn)型是否可持續(xù)？品牌定位如何清晰化？ 這些都是這家老牌餐飲需要繼續(xù)解答的問題。

對餐飲行業(yè)而言，西貝案例的價值不在于提供完美答案，而在于展示了一種可能性：在信任危機中，行動大于話術(shù)，真誠大于營銷。

正如賈國龍反思后所言，“未來要耐心聽每位顧客的意見”，這句樸素的承諾，或許正是企業(yè)穿越風浪后最珍貴的領(lǐng)悟。

文/曾嵐

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