導(dǎo)語：比起規(guī)?？癖嫉呐f神話，能穿越周期的新模式，才是房企賴以生存的真底牌。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)進(jìn)入下行周期時(shí)，沒有捷徑，只有深耕。

房地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷的不是一次周期性調(diào)整，而是一場(chǎng)結(jié)構(gòu)性重構(gòu)。這幾年房企的日子還是沒好起來，百強(qiáng)企業(yè)銷售業(yè)績(jī)持續(xù)下降，債務(wù)、展期仍是地產(chǎn)圈的高頻詞匯。

傳統(tǒng)“高負(fù)債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)”的房地產(chǎn)開發(fā)模式早終結(jié)了，企業(yè)分化越來越嚴(yán)重。2026作為“十五五”規(guī)劃的開局之年，“加快構(gòu)建房地產(chǎn)發(fā)展新模式”，不是政策語錄，而是所有房企的生死線。

01 多數(shù)房企，仍在困境里

面對(duì)行業(yè)周期的劇變，房企都在轉(zhuǎn)型、探索。但從結(jié)果上看，大多數(shù)房企仍困在傳統(tǒng)模式的路徑里：

1、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)沒發(fā)生根本性改變。還是采取以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的重資產(chǎn)模式，非開發(fā)業(yè)務(wù)收入占比連10%都不到，且業(yè)務(wù)與地產(chǎn)開發(fā)周期深度綁定，沒有形成自身的盈利模式，單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過度依賴強(qiáng)周期，企業(yè)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力還是很薄弱，在經(jīng)歷行業(yè)波動(dòng)時(shí)顯得那么脆弱無力。

2、財(cái)務(wù)壓力依然很大，窟窿堵不上。當(dāng)年擴(kuò)張時(shí)太激進(jìn)，高成本土儲(chǔ)握在手里，需通過加快去化、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等方式果斷“瘦身”，但目前行業(yè)處于下行期，賣不動(dòng)也甩不掉，資不抵債的情形時(shí)常發(fā)生?？捎糜谏虡I(yè)抵押貸款的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)有限，債務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)惡化，很難走出來?！敖栊逻€舊”的償債老套路如同飲鴆止渴，財(cái)務(wù)窟窿越來越大，流動(dòng)性危機(jī)就如同懸在頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

3、缺乏長期布局，臨時(shí)抱佛腳行不通。持有型運(yùn)營業(yè)務(wù)需要長周期的資金投入與能力培育，但多數(shù)房企早年并未做前瞻性布局，行業(yè)好的時(shí)候沒有提前準(zhǔn)備，下行期既沒資金也沒時(shí)間，想要完成業(yè)務(wù)培育，難上加難。“臨時(shí)抱佛腳”、“掏錢交學(xué)費(fèi)”的行業(yè)困境屢見不鮮，缺少長期資金投入、專業(yè)人才儲(chǔ)備、專業(yè)能力培育和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的積累，多數(shù)房企的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型終是竹籃打水一場(chǎng)空。

02 看看全球標(biāo)桿是怎么做的

縱觀全球，成熟的房地產(chǎn)開發(fā)模式，歷經(jīng)多輪經(jīng)濟(jì)大周期的迭代，如同大浪淘沙一般，涌現(xiàn)出一批能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的標(biāo)桿企業(yè)，他們的共性邏輯是“跳脫開發(fā)邏輯，構(gòu)建長效運(yùn)營模式”，也為國內(nèi)房企的轉(zhuǎn)型之路提供了參考書。

美國西蒙地產(chǎn)：

作為全美最大的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商，西蒙一開始就走對(duì)了。早在成立之初它就以REITs形式上市，通過REITs，西蒙從單純的開發(fā)商角色轉(zhuǎn)型為“基金公司+商管公司”的復(fù)合體，資金不僅能快速回籠還能循環(huán)利用。2010年以后，西蒙地產(chǎn)集團(tuán)放緩了并購速度，開始轉(zhuǎn)向增持現(xiàn)有管理資產(chǎn)的股份和收購高產(chǎn)核心資產(chǎn)，戰(zhàn)略重心從“突破量”轉(zhuǎn)向“提高質(zhì)”，通過對(duì)存量物業(yè)的二次改造、引入新業(yè)態(tài)來提升出租率與資產(chǎn)回報(bào)率，靠租金吃飯。

它的持有型物業(yè)租金收入，常年能占到總營收的90% 以上，哪怕美國經(jīng)歷了多輪經(jīng)濟(jì)衰退，人家也始終能保持穩(wěn)定增長，這揭示了商業(yè)地產(chǎn)的核心不是建造，而是持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造與精細(xì)化管理。

新加坡凱德集團(tuán)：“基金+資管” 閉環(huán)模式

凱德集團(tuán)是亞洲房企轉(zhuǎn)型的典范，兼顧房地產(chǎn)開發(fā)商、房地產(chǎn)運(yùn)營商、資產(chǎn)管理人三個(gè)身份。它的“基金+資管”模式，說白了就是賺錢和穩(wěn)定現(xiàn)金流兩手抓，從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)高效管理與收益最大化，開發(fā)資產(chǎn)：自持資產(chǎn)約2:8的配置原則，開發(fā)業(yè)務(wù)用于獲取超額收益，而持有型物業(yè)則提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，哪怕行業(yè)下行，也能持續(xù)增長。

日本三井不動(dòng)產(chǎn)：輕重并舉的全鏈條布局

90年代日本房地產(chǎn)泡沫破滅經(jīng)歷巨額虧損、資產(chǎn)規(guī)?？s減后，三井不動(dòng)產(chǎn)吃了大虧，于是痛定思痛，徹底改變了依賴土地升值的盈利模式，轉(zhuǎn)向“開發(fā)+持有+管理”的生態(tài)模式。

一方面，三井不動(dòng)產(chǎn)加強(qiáng)租賃業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面，發(fā)展管理業(yè)務(wù)作為公司新的利潤增長點(diǎn)。租賃方面，公司一直將目光放在有助于穩(wěn)定收入的項(xiàng)目上，聚焦核心地段，通過新建或重建物業(yè)加強(qiáng)租賃業(yè)務(wù)的發(fā)展；管理方面，作為三井不動(dòng)產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“房地產(chǎn)開發(fā)商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺康禺a(chǎn)解決方案和服務(wù)提供商”的關(guān)鍵，公司將管理業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點(diǎn)之一，不僅管理的資產(chǎn)規(guī)模不斷增加，經(jīng)紀(jì)、寄售和咨詢服務(wù)的收入也實(shí)現(xiàn)了快速增長。

綜合來看，全球成熟房地產(chǎn)市場(chǎng)的百年發(fā)展歷程，已經(jīng)向我們揭示了房企穿越多輪經(jīng)濟(jì)周期的共性范式：想要穿越經(jīng)濟(jì)周期的核心，就要擺脫對(duì)開發(fā)銷售的單一依賴，構(gòu)建以經(jīng)營性現(xiàn)金流為核心、財(cái)務(wù)安全為底線、長期價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的可持續(xù)發(fā)展模式。

在行業(yè)整體轉(zhuǎn)型遇阻的背景下，不是沒有先行者，龍湖就是一個(gè)例子，它早在多年就提前布局，以堅(jiān)定的戰(zhàn)略定力和多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，成為了行業(yè)內(nèi)少數(shù)跑通新模式的企業(yè)。

03 龍湖：行業(yè)里少有的清醒者

龍湖集團(tuán)通過“穩(wěn)固基本盤、做強(qiáng)增長盤、突破創(chuàng)新盤”的三維布局，構(gòu)建了“低負(fù)債、強(qiáng)現(xiàn)金流、可持續(xù)增長”的健康發(fā)展模式，這步棋現(xiàn)在看來是走對(duì)了。

以財(cái)務(wù)安全為錨，筑牢經(jīng)營底線，這是國際成熟房企的第一生存法則，也是房地產(chǎn)新模式的關(guān)鍵。在全行業(yè)普遍面臨流動(dòng)性壓力的背景下，控制好項(xiàng)目經(jīng)營性現(xiàn)金流，確保資金投入與回款周期匹配；合理安排長短期債務(wù)兌付期限，不斷優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本才是房企穿越周期的核心門檻。

2025 年，龍湖全年如期/提前償還各類債務(wù)合計(jì)220億元，平穩(wěn)度過債務(wù)高峰；截至年末，有息負(fù)債規(guī)模1528.1億元，較上年壓降235.1億元，債務(wù)結(jié)構(gòu)指標(biāo)均處于行業(yè)最優(yōu)區(qū)間，甚至優(yōu)于部分頭部央企房企。

同時(shí)，龍湖以低成本、長年期的經(jīng)營性物業(yè)貸替代高成本短期融資，形成了負(fù)債規(guī)模與融資成本「雙降」的良性循環(huán)，為行業(yè)債務(wù)管控提供了可復(fù)制的思路。

早在十余年前，龍湖就前瞻性地布局了運(yùn)營和服務(wù)業(yè)務(wù)，規(guī)定以每年銷售回款10%為上限投資持有型物業(yè)，這定力，真不是誰都有的?，F(xiàn)在運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)為龍湖集團(tuán)貢獻(xiàn)了穩(wěn)定的收入和利潤，成為集團(tuán)保障流動(dòng)性安全、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長的重要引擎。

截至2025年底，龍湖商業(yè)已開業(yè)運(yùn)營的商場(chǎng)覆蓋全國25座城市，達(dá)99座；資產(chǎn)管理航道構(gòu)建了覆蓋「住、職、娛、醫(yī)、養(yǎng)」的全場(chǎng)景、全業(yè)態(tài)，長租公寓品牌冠寓的盈利能力也穩(wěn)居行業(yè)前列，這也響應(yīng)了國家租購并舉的政策導(dǎo)向。

更值得一提的是，龍湖的服務(wù)業(yè)務(wù)擺脫了對(duì)母公司開發(fā)項(xiàng)目的依賴，早已形成了自己獨(dú)立的市場(chǎng)化“造血能力”。2025年，龍湖服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入125.8億元，其中物業(yè)服務(wù)在管項(xiàng)目超2100個(gè)，智慧營造業(yè)務(wù)累計(jì)獲取代建項(xiàng)目超3800萬平方米，實(shí)現(xiàn)了「建、運(yùn)、服」一體化能力的輕資產(chǎn)輸出，這份轉(zhuǎn)型成果，是實(shí)打?qū)嵉摹?/p>

由此可見，龍湖樣本，是國內(nèi)房企轉(zhuǎn)型中為數(shù)不多的清醒踐行者。

04 地產(chǎn)下半場(chǎng)沒有捷徑，只有深耕

房地產(chǎn)發(fā)展新模式的核心，是從過去的“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”,這也是近百年來國際成熟標(biāo)桿房企的核心法寶。房地產(chǎn)市場(chǎng)已進(jìn)入“品質(zhì)時(shí)代”的下半場(chǎng)，當(dāng)下所經(jīng)歷的不是一次簡(jiǎn)單的周期性調(diào)整，而是一次結(jié)構(gòu)性重構(gòu)。

行業(yè)轉(zhuǎn)型的深層邏輯，就是擺脫短期的“高周轉(zhuǎn)”規(guī)模復(fù)制導(dǎo)向，構(gòu)建與服務(wù)、與經(jīng)營深度結(jié)合的新增長函數(shù)。過去我們所熟知的追求規(guī)模擴(kuò)張、追求開發(fā)-銷售-回款速度、追求高周轉(zhuǎn)的黃金時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。

未來的房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不再是單純的市占規(guī)模角逐、銷售業(yè)績(jī)比拼，而是運(yùn)營能力、服務(wù)能力、抗周期能力的全方位比拼，房地產(chǎn)的下半場(chǎng)，并沒有千篇一律的捷徑可走，只有深耕營造價(jià)值，才能履踐致遠(yuǎn)。