瑞浦蘭鈞2025年營收243億，凈利6.81億，扭虧為盈。

2026年3月26日，瑞浦蘭鈞(00666.HK)于2026年3月26日晚間披露2025年年度業(yè)績公告。報告期內，公司實現(xiàn)營收人民幣243.34億元，同比增加36.7%。全年實現(xiàn)凈利潤人民幣6.81億元，實現(xiàn)扭虧為盈，這相當于一舉扭虧約20億元。

在新能源電池行業(yè)仍在價格戰(zhàn)的泥潭中掙扎的當下，這份成績單顯得尤為突出。它的價值不僅在于財務數(shù)字的轉正，更在于其路徑的獨特性——當多數(shù)同行仍在追求規(guī)模擴張和全領域覆蓋時，瑞浦蘭鈞卻在過去一年悄悄做了一系列“減法”：砍掉低毛利訂單、主動放棄不具備長期價值的業(yè)務、將產能向高價值領域傾斜。

這家背靠青山實業(yè)、手握全球25%鎳金屬儲量的企業(yè)，最終選擇了用一種更“理性”的方式，回答了新能源行業(yè)關于“如何賺錢”這個最原始也最迫切的問題。

“砍向自己”的手術

瑞浦蘭鈞的盈利，并非某個爆款產品帶來的偶然，而是一場從組織到戰(zhàn)略的全面“校準”。

過去，多主體并行的架構帶來資源分散和重復投入。2025年，公司以“統(tǒng)一架構、提升協(xié)同”為核心，將集團中心與基地的職責邊界清晰化。這不是簡單的部門合并，而是一次管理體系的“清創(chuàng)”，為后續(xù)的戰(zhàn)略聚焦掃清了內部障礙。

戰(zhàn)略層面，公司明確提出“聚焦主線、集中資源”。研發(fā)端不再四處出擊，而是咬定戶儲和商用車兩大優(yōu)勢陣地，用平臺化產品逐步拓展乘用車客戶群；制造端，四大基地各有側重，有的專攻海外儲能，有的深耕商用車，有的負責靈活補位，各司其職，不再混戰(zhàn)。市場與銷售端則達成共識：放棄價格戰(zhàn)，回歸商業(yè)本質。

這是一場精心策劃的“戰(zhàn)略收縮”。瑞浦蘭鈞沒有試圖在每一個風口都插上旗幟，而是選擇在自己最擅長、最能創(chuàng)造價值的地方深挖。這種“做減法”的勇氣，在盲目擴張是常態(tài)的電池行業(yè)，顯得尤為稀缺。它意味著企業(yè)必須克制住對增長的單一渴望，將目光投向更可持續(xù)的經營質量。

訂單凈化與產線重構

一家電池廠的訂單“戒斷”

戰(zhàn)略的轉變，最終要落到具體的經營動作上。瑞浦蘭鈞的“減法”首先從訂單源頭開始。

“不掙錢的單子不接”，這句聽起來簡單的話，在電池行業(yè)執(zhí)行起來卻需要極大的定力。為了貫徹這一原則，公司建立了嚴格的客戶篩選與風控機制，從信用評估到回款能力，每一項都前置審核。同時，公司也是行業(yè)內最早提出電池價格與原材料價格聯(lián)動的企業(yè)之一，向客戶發(fā)送調價通知，減少因原材料波動帶來的風險，確保了自身利潤空間的穩(wěn)定性。

這種“凈化”訂單池的策略，直接影響了產能的分配。2025年，瑞浦蘭鈞全年交付電量實現(xiàn)翻倍增長，但產能卻并未盲目擴張。公司明確提出，從“建得來”到“跑得來”，產能利用率提升至95%左右。更重要的是，產能被動態(tài)調配向更“值錢”的領域。例如，公司將產能向戶儲及海外高質量訂單傾斜，主動壓縮低毛利業(yè)務。這種“有選擇的滿產”，讓有限的產能創(chuàng)造了更大的價值。

其結果體現(xiàn)在了全球戶用儲能電芯出貨量第一的桂冠上。但這個第一的含金量，遠高于簡單的銷量數(shù)據。在歐洲，有第三方機構調研顯示，最受歡迎的5家戶儲品牌中，3家都是瑞浦蘭鈞的客戶；在澳洲，頭部戶儲企業(yè)的招股書中，瑞浦蘭鈞是其最核心的電芯供應商。這種深度嵌入全球頭部客戶供應鏈的能力，讓瑞浦蘭鈞的“全球第一”有了更堅實的質量背書和議價基礎。

海外大拓展！

被驗證的利潤避風港

如果說戰(zhàn)略收縮和訂單優(yōu)化是瑞浦蘭鈞盈利的內因，那么海外市場的深耕則是其實現(xiàn)質變的關鍵外因。

2025年，瑞浦蘭鈞的儲能業(yè)務中，直接和間接的海外訂單占比進一步提高。意味著，公司的盈利“錨點”正從競爭慘烈的國內市場，轉向了利潤更厚、回款更穩(wěn)、更尊重商業(yè)規(guī)則的海外市場。

2026年開年，瑞浦蘭鈞便在意大利國際可再生能源展上簽下8.3GWh的儲能系統(tǒng)訂單，未來兩年內交付。這并非孤例，從與西班牙電力電子企業(yè)Ingeteam簽署全球戰(zhàn)略備忘錄，到與印度Mindra New Energy推進1GWh項目，再到與Energy Vault再度簽署3GWh供貨協(xié)議，以及首次進入日本市場，與阪和興業(yè)株式會社合作。這一系列落地的訂單，勾勒出一條清晰、務實的全球市場擴張路徑。

海外業(yè)務的優(yōu)勢是雙重的。一方面，它帶來了更高的單體項目價值和更強的客戶粘性。例如，瑞浦蘭鈞已經開始為集成商客戶提供測試、組裝、認證等增值服務，從單純的電芯供應商向系統(tǒng)解決方案商轉型。另一方面，它也提升了企業(yè)的經營韌性。印尼基地的穩(wěn)步推進，標志著公司具備了本地化制造與交付能力，能夠更好地規(guī)避地緣政治風險和供應鏈波動。這種全球化的縱深布局，為瑞浦蘭鈞構建了一個相對安全的盈利緩沖帶。

瑞浦蘭鈞的首次盈利，在當下這個行業(yè)背景下，更像是一個關于“克制”與“專注”的樣本。它沒有講述一個依靠顛覆性技術一夜翻盤的故事，也沒有描繪一個橫掃所有細分市場的宏大藍圖。相反，它展示了一家企業(yè)在經歷高速擴張后，如何通過組織梳理、戰(zhàn)略聚焦、訂單優(yōu)化和全球化布局，系統(tǒng)性地提升經營質量。

從“跑得快”到“跑得穩(wěn)”，瑞浦蘭鈞的這20億扭虧，本質上是將企業(yè)從對規(guī)模與增速的單一追逐中解脫出來，重新回到了商業(yè)經營最底層的邏輯：盈利是企業(yè)的根本，而盈利的來源，需要每一個訂單、每一條產線、每一次出海都精準地指向價值創(chuàng)造。當行業(yè)從野蠻生長的上半場進入殘酷淘汰的下半場，瑞浦蘭鈞的“減法”實踐，或許為那些仍在迷茫中掙扎的同行，提供了一個頗具參考價值的解題思路。

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