社區(qū)生鮮，這一圍繞居民“一日三餐”的萬億級賽道，長期存在一個結(jié)構(gòu)性難題：高頻剛需，卻難以規(guī)?；?。

過去幾年，行業(yè)在“規(guī)模優(yōu)先”的邏輯下快速擴(kuò)張，但實踐反復(fù)證明，單純依賴開店與補(bǔ)貼難以建立可持續(xù)的盈利能力。高損耗、低毛利與供應(yīng)鏈復(fù)雜性，使得多數(shù)企業(yè)陷入“規(guī)模增長與利潤缺失并存”的困局。

在這一背景下，錢大媽的經(jīng)營表現(xiàn)，為行業(yè)提供了另一種答案。2024年，該公司整體GMV達(dá)到148億元，并已連續(xù)五年位列中國社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)第一；與此同時，其毛利率持續(xù)提升、經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定為正，盈利結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)改善趨勢。

從方法論來看，錢大媽的經(jīng)營穩(wěn)定性建立在門店模型、供應(yīng)鏈能力與“折扣日清”機(jī)制協(xié)同作用下的全鏈路效率優(yōu)化之上。但從更深層次的行業(yè)邏輯來看，這也意味著社區(qū)生鮮的競爭邏輯，正在從“規(guī)模驅(qū)動”逐步轉(zhuǎn)向“效率驅(qū)動”。

一、盈利邏輯重構(gòu)：從規(guī)模驅(qū)動到效率驅(qū)動

生鮮零售行業(yè)的發(fā)展，大致經(jīng)歷了兩個階段。

第一階段，是以流量和規(guī)模為核心的擴(kuò)張階段。無論是互聯(lián)網(wǎng)平臺還是線下連鎖，均曾試圖通過快速鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)點位來獲取市場份額。但由于生鮮產(chǎn)品天然具備低毛利屬性，這一階段的增長往往依賴大量的資本投入，盈利模式難以同步建立。

第二階段，則是當(dāng)前正在發(fā)生的效率重構(gòu)階段。在補(bǔ)貼退潮、競爭出清之后，行業(yè)開始運行零售業(yè)的本質(zhì)邏輯，以周轉(zhuǎn)效率、運營能力為主要指標(biāo)，影響公司盈利水平。

在行業(yè)內(nèi)，周轉(zhuǎn)效率（庫存與資金周轉(zhuǎn)速度）、損耗控制能力、門店坪效水平與商品結(jié)構(gòu)與動銷能力是影響生鮮零售盈利能力的核心變量。在低毛利前提下，企業(yè)要想實現(xiàn)盈利，需要在前述維度形成整體優(yōu)勢，而非依賴單點突破。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，社區(qū)生鮮的“難盈利”并非個案。根據(jù)行業(yè)研究數(shù)據(jù)，2025年中國社區(qū)生鮮零售市場規(guī)模達(dá)到近1.9萬億元，并預(yù)計在2026年進(jìn)一步趨近2.1萬億元。與此同時，近60%的生鮮消費已在社區(qū)場景中完成，線下業(yè)態(tài)仍占據(jù)社區(qū)生鮮零售約80%的市場份額。

這意味著，一方面，行業(yè)具備極強(qiáng)的需求基礎(chǔ)與增長確定性；但另一方面，由于市場高度分散、供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，絕大多數(shù)玩家仍停留在“規(guī)模擴(kuò)張但效率不足”的階段。

也正因此，過去依賴“跑馬圈地”的增長模式開始失效，行業(yè)進(jìn)入以效率為核心變量的重構(gòu)階段。對于企業(yè)而言，真正的分水嶺，不再只是門店數(shù)量或GMV規(guī)模，而是能否在周轉(zhuǎn)效率、坪效與損耗控制之間形成穩(wěn)定的經(jīng)營閉環(huán)。

從這一角度來看，錢大媽當(dāng)前的財務(wù)表現(xiàn)，更接近于在這一輪行業(yè)切換中的“先行樣本”，在行業(yè)普遍難以盈利的背景下，不僅實現(xiàn)了規(guī)模領(lǐng)先，還率先實現(xiàn)了盈利結(jié)構(gòu)的修復(fù)。

從財務(wù)數(shù)據(jù)看，2023年至2024年，錢大媽收入分別為117.44億元、117.88億元，經(jīng)營企穩(wěn)；2025年前九個月實現(xiàn)收入83.59億元。在消費趨于理性的環(huán)境下，這種穩(wěn)態(tài)增長顯示出其基礎(chǔ)需求的韌性。

盈利能力方面，該公司毛利率由2023年的9.8%提升至2024年的10.2%，并進(jìn)一步提升至2025年前九個月的11.3%；同期經(jīng)營溢利持續(xù)增長，從更貼近企業(yè)真實盈利能力的經(jīng)調(diào)整凈利潤這一指標(biāo)看，在剔除優(yōu)先股的公允價值變動、員工股權(quán)激勵這兩項非現(xiàn)金會計調(diào)整以及一次性非經(jīng)營非常項費用后，2025年前9個月的經(jīng)調(diào)整凈利潤達(dá)到2.15億元，較上一年同期增長近50%?，F(xiàn)金流層面，錢大媽各期經(jīng)營現(xiàn)金流均保持凈流入，且規(guī)模逐步提升。這一點尤為關(guān)鍵——在零售行業(yè)中，穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流往往比短期利潤更能反映商業(yè)模式的健康程度。

過去幾年，錢大媽的擴(kuò)張主要依賴門店數(shù)量的增加，但對該公司而言，擴(kuò)張質(zhì)量比擴(kuò)張速度更重要。只有當(dāng)門店密度、倉配半徑、品牌認(rèn)知、加盟賦能和數(shù)字化管理形成良性循環(huán)，區(qū)域擴(kuò)張才能真正轉(zhuǎn)化為經(jīng)營質(zhì)量提升。錢大媽社區(qū)小店模式、高坪效表現(xiàn)以及較強(qiáng)的供應(yīng)鏈組織能力，為這種“穩(wěn)健擴(kuò)張”提供了良好的基礎(chǔ)。

二、盈利核心：全鏈路的效率優(yōu)化

錢大媽的核心變化在于增長來源的切換。

在傳統(tǒng)模式下，生鮮零售往往依賴規(guī)模擴(kuò)張攤薄成本，在此過程中，由于損耗與運營復(fù)雜度同步上升，規(guī)模擴(kuò)張的模式并不必然帶來利潤。而錢大媽的路徑，則更接近“效率優(yōu)先”的模型構(gòu)建。

一是最具辨識度的“日清模式”，這是高效率運營策略的核心支撐。錢大媽通過不賣隔夜產(chǎn)品與動態(tài)折扣機(jī)制，將庫存周期壓縮至極短區(qū)間內(nèi)。從運營角度看，這是將庫存風(fēng)險通過價格機(jī)制進(jìn)行前置釋放、實現(xiàn)庫存與動銷的動態(tài)平衡。

二是供應(yīng)鏈效率，生鮮行業(yè)的本質(zhì)，是對“時間”的管理。商品從采購、分揀到銷售的每一個環(huán)節(jié)，都直接影響損耗與毛利。在這方面，錢大媽已建立起覆蓋垂直采購、分揀加工、冷鏈物流與數(shù)字化管理的一體化體系。目前，該公司擁有16個綜合倉，多數(shù)生鮮產(chǎn)品在倉內(nèi)周轉(zhuǎn)不超過12小時，并實現(xiàn)當(dāng)日到店、當(dāng)日銷售；倉配體系實現(xiàn)100%冷鏈覆蓋，日均調(diào)運超過800車次。

三是商品結(jié)構(gòu)的變化，從提供“原材料”到提供“解決方案”，錢大媽正在帶動社區(qū)生鮮的消費邏輯轉(zhuǎn)變。圍繞“一日三餐”場景，錢大媽構(gòu)建了動物蛋白、蔬果及冷藏加工食品三大產(chǎn)品體系，并持續(xù)提升加工類產(chǎn)品占比。截至2025年前九個月，該公司提供775個SPU，其中冷藏加工食品成為重點發(fā)展方向。這類產(chǎn)品往往具備更高附加值與更強(qiáng)的復(fù)購屬性，有助于提升客單價與整體毛利水平。

綜合來看，錢大媽盈利模式的改善并不依賴規(guī)模擴(kuò)張本身，而是供應(yīng)鏈提效、商品結(jié)構(gòu)升級、門店運營效率優(yōu)化的共同協(xié)同作用。這些特征共同指向的本質(zhì)結(jié)論是，錢大媽的盈利改善并非階段性波動，而是經(jīng)營結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)果，并且已與行業(yè)仍靠規(guī)模擴(kuò)張的現(xiàn)有模式實現(xiàn)了分野。

三、區(qū)域擴(kuò)張：模型復(fù)制的關(guān)鍵

在零售行業(yè)中，優(yōu)質(zhì)的單店模型并不稀缺，真正重要的是能否實現(xiàn)跨區(qū)域復(fù)制。

錢大媽的發(fā)展路徑，體現(xiàn)出較為典型的區(qū)域深耕、逐步外擴(kuò)特征。目前，華南地區(qū)是其核心優(yōu)勢市場。按2024年生鮮產(chǎn)品GMV計，該公司在該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)約98億元規(guī)模，為第二大市場參與者的2.8倍。在此基礎(chǔ)上，正向華東、華中及西南區(qū)域推進(jìn)復(fù)制。

截至2025年9月30日，錢大媽門店數(shù)量超過2900家，覆蓋14個省級區(qū)域，并擁有超過1700名加盟商，平均每個加盟商經(jīng)營1.7家門店。其擴(kuò)張策略強(qiáng)調(diào)“密度優(yōu)先、效率優(yōu)先”。在社區(qū)生鮮行業(yè)，門店密度直接影響倉配效率與品牌觸達(dá)，只有在區(qū)域內(nèi)形成規(guī)模，供應(yīng)鏈優(yōu)勢才能釋放。

因此，其擴(kuò)張并非簡單開店，而是基于已驗證模型的復(fù)制放大。

社區(qū)生鮮的跨區(qū)域擴(kuò)張，本質(zhì)上是一項高復(fù)雜度、強(qiáng)運營的系統(tǒng)工程。與標(biāo)準(zhǔn)化零售業(yè)態(tài)不同，生鮮供應(yīng)鏈具有明顯的區(qū)域?qū)傩?，上游農(nóng)產(chǎn)品供給、冷鏈物流能力、消費習(xí)慣與價格體系均存在差異。因此，跨區(qū)域的門店復(fù)制不僅意味著門店數(shù)量的增加，更意味著后端供應(yīng)鏈體系、倉配網(wǎng)絡(luò)與組織能力的同步重建。

在這一過程中，行業(yè)逐漸形成了兩種典型路徑：一是以“基地市場加密”為核心，通過提高區(qū)域密度釋放倉配效率；二是通過并購或合作快速切入新區(qū)域，縮短供應(yīng)鏈搭建周期。

錢大媽當(dāng)前所采取的門店密度優(yōu)先、穩(wěn)步復(fù)制的路徑，更接近前者，即在已驗證區(qū)域模型基礎(chǔ)上，通過提升門店密度與供應(yīng)鏈協(xié)同效率，實現(xiàn)規(guī)模與效率的同步放大。

從行業(yè)視角看，社區(qū)生鮮仍具備萬億級市場空間，但行業(yè)集中度較低，競爭格局尚未穩(wěn)定。在這一過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化盈利的企業(yè)具備明顯稀缺性。錢大媽的核心價值，在于其已在低毛利、高周轉(zhuǎn)的賽道中，驗證了一套可持續(xù)的經(jīng)營模型。這一模型以供應(yīng)鏈能力為基礎(chǔ)，以門店效率為核心，并通過“日清機(jī)制”實現(xiàn)前后端協(xié)同。

隨著行業(yè)從粗放擴(kuò)張走向精細(xì)運營，這種以效率為核心的模型，有望成為決定企業(yè)分化的關(guān)鍵。從這一意義上看，錢大媽所呈現(xiàn)的，不僅是一家零售企業(yè)的財務(wù)改善，更是一種在生鮮賽道中逐步清晰的盈利路徑。

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