2025年秋季，我調(diào)入一所省級示范老高中，分管教研與教師發(fā)展工作。該校教師隊(duì)伍年齡偏大，一線教師平均年齡超45歲。這些教師經(jīng)驗(yàn)豐富，職稱大多已至高級，榮譽(yù)加身，卻容易陷入專業(yè)發(fā)展“高原期”，發(fā)展動力不足。如何帶動他們繼續(xù)成長，成為學(xué)校管理的難題。

　　這些教師動力不足的成因有三：一是專業(yè)發(fā)展遇瓶頸，傳統(tǒng)培養(yǎng)模式缺乏高階成長平臺，教師覺得培訓(xùn)“不解渴”；二是經(jīng)驗(yàn)形成路徑依賴，他們對傳統(tǒng)教學(xué)模式深信不疑，不愿嘗試新方式；三是身份認(rèn)同引發(fā)心理防御，容易將改革舉措視為對既往成就的否定。破解困局，需以機(jī)制創(chuàng)新激發(fā)內(nèi)生動力，循序漸進(jìn)激活教師二次成長。為激發(fā)教師的發(fā)展動力，我采取了以下四個策略：

　　第一，以深度傾聽破信任壁壘，凝聚發(fā)展共識。到任后的兩個多月，我沒有急于推出任何改革舉措，而是把主要精力放在沉浸式調(diào)研上。每周至少與兩位學(xué)科組長進(jìn)行一對一深度交流。不談工作布置，不談改革設(shè)想，只談學(xué)科組發(fā)展的現(xiàn)狀、困惑與需求。通過一個多月的深度傾聽，我記錄下了學(xué)科組長們的“心聲清單”。這份清單成為我理解學(xué)校文化、識別發(fā)展需求的“密碼本”。更重要的是，我在每一次交流中都傳達(dá)一個清晰信號：我不是來顛覆傳統(tǒng)的，而是來和大家一起，讓這所學(xué)校在新的時(shí)代條件下煥發(fā)新生。這種價(jià)值認(rèn)同的建立，為后續(xù)改革消除了隔閡感，積蓄了信任資本。

　　第二，以平臺搭建破發(fā)展高原，激活教師潛能。針對教師專業(yè)發(fā)展意愿不強(qiáng)、動力不足的難題，必須提供多元化、高價(jià)值的平臺，打破單一發(fā)展路徑，讓教師在“經(jīng)驗(yàn)輸出”中找到新的生長點(diǎn)。這個學(xué)期，“長沙市格桑花名師工作室”和“望城區(qū)高中書記（校長）工作室”落戶學(xué)校，我把加入工作室的一部分骨干教師和干部先帶動起來，變被動培訓(xùn)為主動研修。工作室不是行政組織，而是專業(yè)學(xué)習(xí)共同體。工作室的運(yùn)行機(jī)制是“自下而上”的，教師們集中探討學(xué)期和年度目標(biāo)，自主確定研修方向，自主設(shè)計(jì)活動，由學(xué)校提供專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支持和必要的資源保障。利用學(xué)校工作室平臺學(xué)習(xí)進(jìn)行放權(quán)賦能，讓教師從“被發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙l(fā)展”，專業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力被激活。

　　第三，以多元賽道破單一賽道，構(gòu)建多維評價(jià)體系。在許多學(xué)校，教師評價(jià)往往以教學(xué)成績、公開課、論文發(fā)表為主要指標(biāo)。這對“高原期”教師而言，既缺乏吸引力，也難以體現(xiàn)其真實(shí)價(jià)值，而教師們往往又最看重評價(jià)。為此，學(xué)校教師發(fā)展中心牽頭優(yōu)化了《教師專業(yè)發(fā)展多元評價(jià)方案》，正在構(gòu)建涵蓋教學(xué)能手、科研先鋒、育人導(dǎo)師、競賽教練、課程開發(fā)者、經(jīng)驗(yàn)傳承者6個維度的評價(jià)階梯。教師可以根據(jù)自身優(yōu)勢選擇不同的專業(yè)賽道，每一條賽道都有清晰的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)階通道，相應(yīng)成績在績效分配、評優(yōu)評先、職稱晉升中享有同等權(quán)重。

　　第四，以分布式領(lǐng)導(dǎo)破管理固化，推動組織革新。教師發(fā)展困局的破解，不僅是業(yè)務(wù)層面的問題，更是管理層面的命題。傳統(tǒng)的科層制管理，容易形成“上面推一推，下面動一動”的被動局面。分布式領(lǐng)導(dǎo)模式能將管理權(quán)限下移，讓教師和干部從被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃釉O(shè)計(jì)者。例如，在學(xué)校每年的寒暑假開學(xué)前，我會根據(jù)教師發(fā)展中心面向全體教師征集的培訓(xùn)需求來安排培訓(xùn)。這種需求導(dǎo)向，讓培訓(xùn)內(nèi)容由教師說了算。這種分布式領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐，讓教師從改革的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榫謨?nèi)人，從而打通了改革落地的“最后一公里”。

　　一個學(xué)期過去，學(xué)校教師發(fā)展的氛圍正在悄然變化。名師工作室的活動漸次展開，多維評價(jià)方案落地實(shí)施，中層干部的課題、教改項(xiàng)目初見成效。那位最初說不歡迎推門課的老教師，在我主動提出去聽他一節(jié)“家常課”后，也沒有拒絕。

　　回顧這一個學(xué)期的探索，我最大的感悟是：在老牌高中擔(dān)任副職，需要的不是叱咤風(fēng)云的霸氣，而是靜水流深的定力和潤物無聲的智慧。我的角色不是一個簡單的管理者，而應(yīng)是一個文化的傾聽者、平臺的搭建者、能量的催化者和信任的聯(lián)結(jié)者。最終的目的，是讓學(xué)校這棵大樹，既能扎根傳統(tǒng)厚土，又能生發(fā)新枝嫩芽，煥發(fā)出歷久彌新的生機(jī)與活力。這個過程或許緩慢，但唯有如此，才能真正實(shí)現(xiàn)學(xué)校和教師的相互成就。

　　（作者系湖南省長沙市望城區(qū)第一中學(xué)黨委副書記、副校長）

《中國教育報(bào)》2026年03月20日 第07版

作者：曾潔