近年來，服務(wù)本地特色產(chǎn)業(yè)集群已經(jīng)成為各地國企供應(yīng)鏈公司的共識，從東南沿海的輕工產(chǎn)業(yè)集群，到中西部的農(nóng)產(chǎn)品、重工業(yè)集群，不少國企紛紛投身這一領(lǐng)域，試圖在服務(wù)地方經(jīng)濟的同時，找到自身營收增長的新突破口。但現(xiàn)實往往不盡如人意，多數(shù)企業(yè)陷入了“口號響、行動難”的尷尬困境：團隊常年奔波在外，對接各類企業(yè)、組織各類座談，看似忙忙碌碌，卻始終找不到穩(wěn)定的營收增長點，投入了大量的人力、物力和財力，最終卻像一拳打在棉花上，收效甚微。

深究背后的核心癥結(jié)，不難發(fā)現(xiàn)，很多國企供應(yīng)鏈公司并沒有真正轉(zhuǎn)變思維，依然在用金融行業(yè)的短線思維，去做產(chǎn)業(yè)服務(wù)的長線生意。他們脫離產(chǎn)業(yè)實際空談服務(wù)，只關(guān)注資金拆借的利差，卻忽視了產(chǎn)業(yè)集群的真實需求和痛點，沒有真正融入產(chǎn)業(yè)、賦能產(chǎn)業(yè)，自然難以創(chuàng)造可持續(xù)的價值，營收增長也無從談起。

尤其在國資委“十不準”及46號令的強監(jiān)管背景下，傳統(tǒng)的資金借貸、簡單拆解模式已經(jīng)窮途末路，合規(guī)經(jīng)營成為國企發(fā)展的底線。對于國企供應(yīng)鏈公司而言，單純依靠資金中介的身份賺取利差，不僅面臨巨大的合規(guī)風險，也難以實現(xiàn)長效發(fā)展。唯有徹底轉(zhuǎn)變定位，從“資金中介”轉(zhuǎn)型為“產(chǎn)業(yè)運營商”，沉下心深耕本地特色產(chǎn)業(yè)集群，把服務(wù)做深、做細、做實，才能開辟出一條可持續(xù)的營收新路徑，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的雙重提升。

拒絕“打卡式”調(diào)研，摸清產(chǎn)業(yè)真實需求

國企供應(yīng)鏈公司服務(wù)產(chǎn)業(yè)集群，首要任務(wù)就是摒棄形式主義，拒絕“領(lǐng)導帶隊、座談拍照、草草收場”的“打卡式”調(diào)研，真正像創(chuàng)業(yè)者一樣沉到產(chǎn)業(yè)一線，摸清產(chǎn)業(yè)的真實需求和核心痛點。很多國企之所以服務(wù)不到位、營收上不去，根源就是調(diào)研不深入、不全面——僅調(diào)研三兩家龍頭企業(yè)，座談半小時就匆匆結(jié)束，既不了解中小微企業(yè)的困境，也不掌握產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的堵點，制定出的服務(wù)方案自然脫離實際，難以落地。

真正有效的產(chǎn)業(yè)調(diào)研，必須做到全面、深入、細致，既要“面”上覆蓋，也要“點”上突破。首先，調(diào)研范圍要足夠廣，至少覆蓋產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)10%以上的企業(yè)，兼顧龍頭企業(yè)、腰部企業(yè)以及長尾中小微企業(yè)，避免“以偏概全”。龍頭企業(yè)是產(chǎn)業(yè)的核心，掌握著產(chǎn)業(yè)鏈的核心資源和發(fā)展方向；腰部企業(yè)是產(chǎn)業(yè)的中堅力量，承上啟下；中小微企業(yè)是產(chǎn)業(yè)的活力源泉，數(shù)量眾多但痛點突出，也是國企供應(yīng)鏈服務(wù)的重要潛力市場。

其次，調(diào)研對象要足夠多元，不僅要對接企業(yè)的企業(yè)家、高管，了解企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、資金需求和戰(zhàn)略布局，更要走進車間、走進倉庫，與車間負責人、采購人員、一線工人溝通交流，傾聽他們在生產(chǎn)、采購、銷售、倉儲等環(huán)節(jié)的真實困擾。同時，要建立二次回訪機制，對初步調(diào)研的結(jié)果進行驗證和補充，避免因信息偏差導致服務(wù)方案失準。

此外，調(diào)研還要聚焦三個核心重點：一是找準產(chǎn)業(yè)意見領(lǐng)袖，這類人群深耕行業(yè)多年，對產(chǎn)業(yè)的痛點、難點有著深刻的認知，傾聽他們對融資、采購、銷售、物流等環(huán)節(jié)的訴求，能快速抓住產(chǎn)業(yè)的核心需求；二是理清產(chǎn)業(yè)鏈圖譜，明確產(chǎn)業(yè)鏈的強鏈、弱鏈、斷鏈環(huán)節(jié)，找準服務(wù)的切入點，比如針對弱鏈環(huán)節(jié)提供扶持，針對斷鏈環(huán)節(jié)搭建橋梁；三是挖掘“個體不經(jīng)濟、平臺規(guī)模經(jīng)濟”的業(yè)務(wù)痛點，比如中小微企業(yè)單獨采購時議價能力弱、物流成本高，單獨租賃倉儲時成本高、利用率低，這些分散的痛點，恰恰是國企供應(yīng)鏈公司發(fā)揮平臺優(yōu)勢、創(chuàng)造營收的突破口。同時，還要關(guān)注產(chǎn)業(yè)內(nèi)的共同浪費，如倉儲閑置、存貨積壓、物流資源分散等，通過整合資源、優(yōu)化配置，既能幫助企業(yè)降本增效，也能為自身開辟營收渠道。唯有調(diào)研到位，才能避免服務(wù)脫離實際，為營收增長筑牢堅實基礎(chǔ)。

創(chuàng)新服務(wù)模式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與營收雙贏

深入調(diào)研摸清需求后，核心就是找準服務(wù)切入點，將國企自身的信用優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，與產(chǎn)業(yè)集群的痛點、需求深度結(jié)合，創(chuàng)新服務(wù)模式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)賦能與自身營收增長的雙向共贏。在這方面，山東冠縣國企的實踐堪稱行業(yè)標桿，其針對本地特色鋼板產(chǎn)業(yè)集群，搭建“冠之鏈”供應(yīng)鏈金融平臺，創(chuàng)新“N—1—1—N”預付款融資模式，不僅有效破解了產(chǎn)業(yè)痛點，也實現(xiàn)了自身營收的穩(wěn)步增長，為各地國企供應(yīng)鏈公司提供了可復制、可推廣的經(jīng)驗。

冠縣是全國知名的鋼板產(chǎn)業(yè)基地，鋼板加工、銷售企業(yè)眾多，其中以中小微企業(yè)為主。這些企業(yè)在發(fā)展過程中，普遍面臨融資難、融資貴、采購議價弱、貨物監(jiān)管難等痛點：一方面，中小微企業(yè)信用資質(zhì)不足，難以從銀行獲得足額融資，即便能獲得融資，利率也相對較高，增加了企業(yè)的經(jīng)營成本；另一方面，企業(yè)單獨采購鋼板原材料時，議價能力弱，難以拿到優(yōu)惠價格，同時，貨物倉儲、監(jiān)管難度大，容易出現(xiàn)“一貨多押”等風險，影響企業(yè)的正常運營。

針對這些痛點，冠縣國企主動作為，搭建“冠之鏈”供應(yīng)鏈金融平臺，創(chuàng)新推出“N—1—1—N”預付款融資模式，將金融服務(wù)與貿(mào)易服務(wù)深度串聯(lián)，形成了“銀行—國企—上游供應(yīng)商—下游企業(yè)”的閉環(huán)服務(wù)體系。具體而言，銀行先給冠縣國企授予大額授信，下游的鋼板加工、銷售企業(yè)只需支付20%的保證金，就能通過“冠之鏈”平臺獲得融資支持，用于支付上游原材料采購款；冠縣國企則憑借自身的信用優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，向上游對接省級國企、大型鋼廠及礦石供應(yīng)商，批量采購鋼板原材料，既為下游企業(yè)解決了采購資金不足的問題，也通過批量采購賺取了合理的貿(mào)易差價，同時收取一定的服務(wù)費用，實現(xiàn)了低風險營收增長。

為了防范金融風險，契合強監(jiān)管要求，冠縣國企還搭建了分布式物聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管倉，運用AI攝像頭、電子圍欄、智能傳感器等數(shù)字化技術(shù)，對倉儲貨物進行全程實時監(jiān)控，實現(xiàn)了貨物的動態(tài)管理和可追溯，有效防范了“一貨多押”“貨物挪用”等風險，確保了資金和貨物的安全。據(jù)統(tǒng)計，“冠之鏈”平臺上線一年多來，累計助力26家企業(yè)獲得融資13.55億元，企業(yè)融資成本平均降低50%，極大地緩解了企業(yè)的資金壓力，推動了本地鋼板產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展；與此同時，冠縣國企也通過貿(mào)易差價、服務(wù)費用等渠道，實現(xiàn)了穩(wěn)定的營收增長，真正實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)賦能與自身發(fā)展的雙贏。

除了冠縣的實踐，山東東營、聊城等地的國企供應(yīng)鏈公司，也結(jié)合本地特色產(chǎn)業(yè)集群的需求，創(chuàng)新服務(wù)模式，取得了良好的成效。東營國企聚焦本地石油化工、橡膠產(chǎn)業(yè)集群，整合采購、物流、金融資源，為企業(yè)提供集采配送、存貨融資、物流優(yōu)化等一體化服務(wù)，既幫助企業(yè)降低了采購和物流成本，也通過服務(wù)費、貿(mào)易差價等實現(xiàn)了營收增長；聊城國企則針對本地農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)集群，搭建農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，提供倉儲保鮮、冷鏈物流、產(chǎn)銷對接、融資支持等服務(wù)，助力農(nóng)產(chǎn)品走出本地、走向全國，同時也為自身開辟了新的營收增長點。這些案例充分證明，只要找準產(chǎn)業(yè)痛點、創(chuàng)新服務(wù)模式，國企供應(yīng)鏈公司就能在服務(wù)產(chǎn)業(yè)的過程中，實現(xiàn)自身營收的持續(xù)增長。

增強管控，筑牢營收增長根基

國企供應(yīng)鏈公司服務(wù)本地特色產(chǎn)業(yè)集群，絕非一蹴而就的事情，也不是簡單的“資金拆借+資源對接”，而是需要摒棄“資金二道販子”的舊思維，躬身入局，做好全流程的實質(zhì)管控，才能實現(xiàn)長效營收，守住合規(guī)底線。過去，部分國企供應(yīng)鏈公司陷入發(fā)展困境，核心就是缺乏實質(zhì)管控意識，僅做簡單的資金拆借，賺取利差，對資金流向、產(chǎn)業(yè)運營、貨物監(jiān)管等環(huán)節(jié)漠不關(guān)心，不僅難以實現(xiàn)穩(wěn)定營收，還面臨巨大的合規(guī)風險，在強監(jiān)管背景下自然難以為繼。

如今，國企供應(yīng)鏈公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須扎進產(chǎn)業(yè)深處，做好全流程管控，將合規(guī)要求融入服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，同時深化產(chǎn)業(yè)協(xié)同，拓寬營收渠道。一方面，要依托數(shù)字化手段強化風控能力，筑牢風險防線。在數(shù)字化時代，單純依靠人工管控已經(jīng)難以滿足發(fā)展需求，必須運用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等數(shù)字化技術(shù)，實現(xiàn)對資金、貨物、交易的全程可控。比如冠縣國企運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建監(jiān)管倉，實現(xiàn)貨物全程實時監(jiān)控；日照銀行“黃海之鏈”與“冠之鏈”聯(lián)動，為每一批鋼板賦予唯一的“數(shù)字身份”，實現(xiàn)從采購、倉儲、融資到銷售的全流程追溯，有效降低了融資風險，確保了業(yè)務(wù)的合規(guī)性。

另一方面，要深化產(chǎn)業(yè)協(xié)同，從單一的金融服務(wù)向全鏈條賦能延伸。國企供應(yīng)鏈公司不能只聚焦于融資服務(wù)，還要立足產(chǎn)業(yè)需求，整合各類資源，為企業(yè)提供全方位、一體化的服務(wù)，比如搭建共享倉儲平臺，整合閑置倉儲資源，提高倉儲利用率，同時收取倉儲服務(wù)費；整合物流資源，優(yōu)化物流路線，降低企業(yè)物流成本，同時賺取物流服務(wù)費；提供存貨融資、應(yīng)收賬款融資等多元化金融服務(wù)，滿足企業(yè)不同環(huán)節(jié)的資金需求，同時收取融資服務(wù)費；搭建產(chǎn)銷對接平臺，幫助企業(yè)拓寬銷售渠道，同時賺取交易傭金。通過全鏈條賦能，既能幫助企業(yè)降本增效、解決發(fā)展難題，也能為國企供應(yīng)鏈公司開辟穩(wěn)定的營收渠道，實現(xiàn)營收的持續(xù)增長。

此外，還要建立健全管控體系，明確各環(huán)節(jié)的責任分工，加強對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和管控，防范操作風險、信用風險和合規(guī)風險。同時，要加強團隊建設(shè)，打造一支既懂金融、又懂產(chǎn)業(yè)、懂運營的專業(yè)團隊，提升服務(wù)能力和管控水平，為營收增長提供人才保障。

結(jié)語

地方國企供應(yīng)鏈公司服務(wù)本地特色產(chǎn)業(yè)集群，既是履行國企社會責任、助力地方經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的使命所在，更是自身突破發(fā)展困境、實現(xiàn)營收持續(xù)增長的必由之路。在強監(jiān)管常態(tài)化的背景下，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，唯有徹底轉(zhuǎn)變思維，從“資金中介”轉(zhuǎn)型為“產(chǎn)業(yè)運營商”，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。

要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，就需要國企供應(yīng)鏈公司沉下心做好深度調(diào)研，摒棄形式主義，摸清產(chǎn)業(yè)的真實需求和核心痛點，為服務(wù)落地奠定基礎(chǔ)；需要創(chuàng)新服務(wù)模式，將自身優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)需求深度結(jié)合，打造可落地、可復制的服務(wù)方案，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)賦能與營收增長的雙贏；需要躬身入局強化管控，依托數(shù)字化手段筑牢風控防線，深化產(chǎn)業(yè)協(xié)同，拓寬營收渠道，守住合規(guī)底線。

唯有如此，國企供應(yīng)鏈公司才能擺脫“口號響、行動難”的困境，在服務(wù)本地特色產(chǎn)業(yè)集群的過程中，實現(xiàn)自身營收的持續(xù)增長，真正發(fā)揮國企的壓艙石、頂梁柱作用，助力本地特色產(chǎn)業(yè)集群做強做大，推動地方經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

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