零售業(yè)自有品牌比拼，不是一朝一夕

當消費者推著山姆會員店的購物車，里面堆滿Member's Mark商品；當盒馬鮮生35%的銷售額來自自有品牌；當胖東來自有品牌三年增長80倍——中國零售業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的自有品牌革命。

在商超自有品牌銷售額增速遠超傳統(tǒng)品牌商品的趨勢下，頭部企業(yè)紛紛向自有品牌發(fā)力。山姆、沃爾瑪、胖東來、盒馬、華潤萬家、永輝、大潤發(fā)、FUDI等等一大批商超都通過各自供應鏈優(yōu)勢、創(chuàng)新商品力構建競爭壁壘，并不斷提高自有品牌銷售占比，也成為商超絕對增長引擎。

這場變革背后，是零售商從“渠道商”向“產(chǎn)品經(jīng)理”的深刻轉型。自有品牌不再只是價格戰(zhàn)的工具，而是構建差異化競爭、提升盈利能力、重塑消費者關系的戰(zhàn)略核心。

國內自有品牌發(fā)展正經(jīng)歷從“量變”到“質變”的關鍵轉型。

根據(jù)《中國自有品牌發(fā)展研究報告（2025-2026年）》顯示，供應商層面，八成企業(yè)自有品牌供貨額持續(xù)增長，自有品牌SKU占供應商總SKU的20%。自有品牌供貨額占比也有所提高，2024年這一比例的均值達到38.43%。

《中國自有品牌發(fā)展研究報告（2025-2026）》：2024年自有品牌供貨總額表現(xiàn)

消費端看，尼爾森IQ發(fā)布的《商超自有品牌洞察》報告指出，56%的中國消費者未來有意愿增加購買自有品牌，這一比例高于全球平均水平。目前，中國自有品牌平均價格比廠商品牌低16%，價格優(yōu)勢成為自有品牌進入市場的入場券，也是當前通過低價驅動增長的主要策略。

圖源：尼爾森IQ《商超自有品牌洞察》

「零售商業(yè)評論」認為，發(fā)力自有品牌已成為零售商尋求增長突破、構建長期競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略抓手。其價值主要體現(xiàn)在三個層面：

一是、打造極致性價比。通過向供應鏈上游延伸，既為自身拓展了可觀的毛利空間，更能將價值讓渡給消費者。二是、鍛造差異化商品力。開發(fā)出獨具特色的獨家商品，從而擺脫對同質化流通品牌的依賴。三是、驅動主動產(chǎn)品創(chuàng)新，完成從渠道到品牌的角色升維。

我們觀察到，自有品牌已成為頭部企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵戰(zhàn)略。

先看山姆，以約4000個總SKU踐行極致精選，其自有品牌占比在30%左右，但銷售貢獻更為突出，自有品牌銷售額占比已躍升至40%，并培育出13個銷售額超億元的單品。

沃爾瑪則以“沃集鮮”為核心打造自有品牌。去年11月，沃爾瑪宣布“沃集鮮”品牌煥新升級，以“簡單為鮮，沃集鮮”為新理念，覆蓋生鮮、食品等核心品類，并聯(lián)合小紅書強勢出圈。沃爾瑪目前已經(jīng)形成了“沃集鮮+惠宜+George”自有品牌組合，實現(xiàn)了從日常用品到鮮食、家居的全場景覆蓋。

而作為硬折扣代表的奧樂齊，自有品牌的打造更為突出，其90%的商品為自有品牌。通過深度本土化研發(fā)和直采模式，部分品類價差達50%，成功構建價格壁壘。比如其9.9元的52度純糧固態(tài)發(fā)酵白酒上市即售罄，印證了“優(yōu)質低價”模式的競爭力。

再看國內本土商超代表胖東來，其自有品牌更是實現(xiàn)了從2022年7500萬元到2025年60億元的爆炸式增長，三年飆升80倍，成為區(qū)域零售標桿。目前其自有品牌銷售占比達30%，SKU超100個，其中四個單品銷售過億，單品復購率超60%。

創(chuàng)始人于東來規(guī)劃，未來三年自有品牌銷售占比將提升至50%以上，并打造銷售額5億-10億元級的超級單品。

另一廂，盒馬打造了自有品牌核心增長引擎，其形成了日日鮮、盒馬工坊等核心自有品牌矩陣，精準覆蓋日常飲食全場景。2025年其自有品牌銷售占比達35%，不乏年銷過億的單品，爆品率極高。

值得一提的是，其硬折扣業(yè)態(tài)“超盒算NB”，自有品牌商品銷售占比更是高達60%，每季汰換率達到20%。

而傳統(tǒng)商超也在集體面臨“轉型潮”，自有品牌打造也是重中之重。以永輝超市為例，經(jīng)歷連續(xù)四年虧損后，永輝積極調改，在去年的新品發(fā)布會上，宣布計劃推出自有品牌的產(chǎn)品60個，未來5年將打造500支自有品牌商品。永輝超市CEO王守誠還提出了三年內實現(xiàn)100個“億元級大單品”的目標，五年內將自有品牌銷售占比提升至40%。

綜合來看，領先零售商正通過自有品牌，從渠道方蛻變?yōu)楫a(chǎn)品創(chuàng)新者。

“這場自有品牌競爭的勝出關鍵，是擁有強大商品開發(fā)能力、精準本土化適配及高效供應鏈整合的玩家，將在零售下半場贏得關鍵優(yōu)勢?！睒I(yè)內人士表示。

而商超都擠進自有品牌這條賽道時，競爭又出現(xiàn)了。我們認為，未來的競爭，是能否在以下幾個維度構建起堅實的壁壘。

一是、供應鏈深度整合與商品共創(chuàng)。自有品牌的成功離不開與上游供應商的深度綁定和協(xié)同創(chuàng)新。這不再是簡單的“貼牌生產(chǎn)”，而是從研發(fā)、設計到生產(chǎn)的全鏈路共創(chuàng)。

比如與供應商共同研發(fā)產(chǎn)品，“沃集鮮”與瀘溪河、KitKat、徐福記等品牌進行深度共創(chuàng)的年貨節(jié)產(chǎn)品，都表明其已建立起從市場洞察到研發(fā)、到供應鏈落地的閉環(huán)能力。

某堅果產(chǎn)品供應商則與山姆采購花了半年時間調整配方，最終實現(xiàn)“品質提升，成本下降”。

而盒馬通過C2M模式將新品存活率大幅提升。馬來西亞彭亨州勞勿榴蓮基地專為盒馬千層蛋糕開設“50%果肉”生產(chǎn)線，使產(chǎn)品榴蓮肉含量翻倍，價格不升反降，實現(xiàn)單品類年銷售額突破億元。

二是、差異化選品與精準定位。成功的自有品牌不是簡單的模仿，而是基于深度消費者洞察的精準創(chuàng)新，填補市場空白或升級現(xiàn)有產(chǎn)品。

比如山姆Member's Mark食品品類重點推行“簡單標簽”，沒有任何其他額外配料等。這種注重簡單且純凈的配方使得Member's Mark的食品更受青睞。

還有盒馬的場景化創(chuàng)新，圍繞“新鮮、健康、悅己”三大核心展開產(chǎn)品開發(fā)。其針對南北方顧客對三文魚脂肪含量的不同需求精準滿足。此前盒馬烘焙創(chuàng)新的25顆紅顏草莓盒子蛋糕也成為爆火的品類。

奧樂齊則加強本土化，推出上海熏魚、醬鴨、國際飯店蝴蝶酥等地方特色產(chǎn)品，形成“本土+國際”的風味組合。

三是、創(chuàng)新迭代速度與消費者洞察。在快消品領域，創(chuàng)新速度決定市場地位。自有品牌憑借更短的決策鏈條和更敏銳的市場洞察，能夠快速響應消費趨勢變化。

比如山姆通過會員評價、退貨原因分析、現(xiàn)場調研等方式，持續(xù)收集會員意見并用于產(chǎn)品優(yōu)化。山姆有完整的新品規(guī)劃期，有機類自有品牌商品的規(guī)劃期需要更長時間。

盒馬的產(chǎn)品迭代速度也很快。盒馬工坊有70多人的采購團隊，其中50多人專門負責在門店300公里范圍內搜尋特色商品和供應商。從發(fā)現(xiàn)原材料到開發(fā)上市，整個周期不超過3個月。這種區(qū)域化、敏捷化的產(chǎn)品開發(fā)模式，使新品復購率遠高于行業(yè)平均水平。

四是、品質控制與信任建立。自有品牌的本質是信任經(jīng)濟，品質一致性是建立消費者信任的基石。頭部企業(yè)通過建立高于行業(yè)標準的質量體系，將渠道信任轉化為品牌信任。

如奧樂齊構建了“原料甄選-生產(chǎn)監(jiān)控-終端檢測”的全鏈路品控閉環(huán)。以“好生活”系列裸酸奶為例，該產(chǎn)品實現(xiàn)99%乳含量的配方純凈度，并通過29項專業(yè)檢測指標驗證品質。這種近乎嚴苛的品質管控使其商品質量投訴率持續(xù)低于行業(yè)平均水平。

胖東來則通過公示商品成本結構（如羽絨服毛利率0.3%），以透明化打破消費者價格疑慮。在胖東來超市，一款自有品牌洗發(fā)水旁標注著詳細的成分表和與市場主流品牌的對比數(shù)據(jù)，滿足消費者“既要、又要、還要”的需求。

“自有品牌革命，最終將檢驗的不是誰的規(guī)模更大，而是誰更懂消費者，誰能將‘消費者想要的’轉化為‘消費者信任的’。”業(yè)內人士表示。

從山姆的Member's Mark到盒馬的日日鮮，從奧樂齊的超值系列到胖東來的DL，零售企業(yè)正在用自己的方式，重新定義“好商品”的標準——不是最便宜的，也不是最貴的，而是在品質和價格之間找到了最佳平衡點。

我們認為，零售業(yè)自有品牌的未來，在于“價值比拼”。這需要企業(yè)超越短期價格戰(zhàn)，在品質力、品牌力、生態(tài)力等方面，提升長期競爭力。當國內零售商學會用“長期主義”經(jīng)營自有品牌時，它才能成為零售商真正的第二增長曲線。