初中學歷、農(nóng)村出身，16歲當服務(wù)員，40歲身家過億。

這是楊利娟的來時路，也讓她收獲了“最牛服務(wù)員”“最強打工妹”的江湖稱號。而作為海底撈體系內(nèi)從一線成長起來的管理者，楊利娟更是十幾萬海底撈員工最為熟悉的勵志榜樣。

4月15日，楊利娟辭任特海國際（海底撈旗下的海外業(yè)務(wù)分拆公司）執(zhí)行董事兼CEO，回歸海底撈國際控股有限公司，統(tǒng)籌推動“紅石榴計劃”實施。

這一時間點，精準落在海底撈業(yè)績承壓、輿情頻發(fā)的敏感節(jié)點。

幾天前，海底撈員工“自費買禮物補償顧客”事件在社交媒體上引起了不小的控訴聲浪。4月13日晚，海底撈發(fā)布通報稱，公司經(jīng)過核查確認上述情況基本屬實，產(chǎn)生亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設(shè)，并強調(diào)“主要責任在董事會，并非店長”。

業(yè)績方面，2025年，海底撈凈利潤下滑13.3%，餐廳營收同比下降7.1%。單店坪效下滑明顯，2025年自營海底撈餐廳整體翻臺率為3.9次/天，2024年為4.1次/天；全年共接待顧客3.84億人次，較上年下降7.5%。

今年1月，海底撈創(chuàng)始人張勇就已宣布重新上任CEO，他最被外界“神化”的發(fā)明，就是被形容為“海底撈你學不會”的師徒制度。這種類似“家文化”的聯(lián)結(jié)，曾經(jīng)助力海底撈一路發(fā)展壯大，成為行業(yè)巨頭。

楊利娟就是張勇的“大弟子”，也是被外界視為海底撈管理層體系里和張勇最像的人。

如今，兩人雙雙回歸一線，想要將海底撈重新煥發(fā)新增長的心情迫切，面臨的挑戰(zhàn)卻不小。

海底撈的“最牛服務(wù)員”

比起創(chuàng)始人張勇，楊利娟的個人成長史，反而更像海底撈發(fā)展歷程的縮影。

1994年春天，23歲的張勇湊了8000塊錢，在四川簡陽開起了海底撈的第一家門店。當時的楊利娟16歲，在另外一家小餐廳打工，和楊利娟是老鄉(xiāng)的張勇經(jīng)常光顧這家店。第二年，這家小飯店倒閉之后，楊利娟便投奔張勇的海底撈。

加入海底撈后，除了日常的工作，張勇還讓楊利娟和店里的小弟小妹們記日記，把每天做得好的和不好的都寫下來，并且要求他們?nèi)バ氯A書店讀書。講述忠誠、責任感創(chuàng)造奇跡的戰(zhàn)爭小說《把信交給加西亞》，是張勇讓楊利娟讀的第一本書。

和書中主人公羅文一樣，楊利娟也是張勇忠誠的“士兵”，她一路從服務(wù)員當上領(lǐng)班、大堂經(jīng)理。1998年，張勇在簡陽開出海底撈第二家新店時，楊利娟便全權(quán)接管第一家老店，當上了店長。

深耕在海底撈管理體制中的“店長去開新店，就在老店選一名徒弟升任店長”的“師徒制”也有了最初的雛形。這樣的師徒關(guān)系不僅是感情聯(lián)結(jié)，也是利益的裂變。

1999年，張勇決定讓海底撈走出四川，西安是第一站，楊利娟成為海底撈開拓新地圖的“前鋒”。從四川開到西安之后，海底撈以平均每兩年一個新城市的速度拓展新的市場。2002年它進入河南鄭州，隨后2004年北京也開出了第一家海底撈。

隨著海底撈全國化擴張，楊利娟的角色從單店標桿躍升為體系構(gòu)建者。

2012年，海底撈已是擁有73家門店的全國化餐飲企業(yè)。楊利娟開始全面負責海底撈所有門店運營，同年海底撈走出國門，在新加坡開出海外首家門店。

2013年，海底撈的“連住利益，鎖住管理”模式正式出臺，而這項制度的負責人，正是楊利娟。這種模式一方面可以讓員工的個人薪酬與勞動數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤。另一方面，店長可以培養(yǎng)徒弟，其薪酬不僅來自自轄門店業(yè)績，同時還可以享受徒弟店甚至徒孫店的利潤分成。

17 歲入職、從服務(wù)員一路晉升為公司核心高管的楊利娟，也成為了這項激勵制度最熟悉的“活樣本”。

此后，海底撈以更加兇猛的攻勢擴展領(lǐng)地，2018年9月，海底撈國際控股有限公司（海底撈）在港股上市。掛牌上市當日，張勇、楊利娟一起敲鑼，現(xiàn)場還有從福州、上海等各個門店趕到香港共赴盛宴的服務(wù)員、領(lǐng)班代表。

成為上市公司高管的楊利娟也被冠上了“最牛服務(wù)員”的稱號。

公開報道顯示，最初加入海底撈做基層服務(wù)員時，楊利娟的月薪為160元。2021年1月，楊利娟以125億元身家登上《胡潤中國職業(yè)經(jīng)理人榜》并位列第7位，同時還是《福布斯全球富豪榜》的第1931位。

那段日子，資本和市場都在為海底撈瘋狂。然而，海底撈的黃金時代，在它最鼎盛的時刻，已經(jīng)埋下了日后危機的種子。

一次次 “臨危受命”，

海底撈陷入多重困境

海底撈上市以來的首次虧損，也發(fā)生在2021年。

究其原因，是創(chuàng)始人張勇在2020年餐飲行業(yè)低谷時的“抄底”策略的失誤�！�8個月前，我進一步作出擴店計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去�！�2021年6月，張勇在股東大會上對擴張戰(zhàn)略做了反思。

危機之下，海底撈于2021年11月公布了以“關(guān)閉經(jīng)營業(yè)績不佳的門店”“恢復(fù)大區(qū)管理體系”“貫徹雙手改變命運”三大任務(wù)為核心的“啄木鳥計劃”，由楊利娟擔任負責人。

自此，楊利娟的身份不再只是“最牛服務(wù)員”，她又成為了海底撈集團的“救火隊長”。

2022年2月，海底撈發(fā)布2021年凈虧損將達到38億-45億元的盈利預(yù)警。同年3月，楊利娟臨危受命，從創(chuàng)始人張勇手里接過海底撈CEO的擔子，不僅要繼續(xù)推進“啄木鳥計劃”，也要為集團整體的經(jīng)營狀況負責。

“啄木鳥計劃”為虧損“止血”后，楊利娟又負責“硬骨頭”計劃，重開過去關(guān)閉的部分餐廳，帶領(lǐng)海底撈再次進入擴張軌道。2022年，海底撈實現(xiàn)扭虧為盈，并在2023年完成44.95億元的凈利潤。

隨著海底撈國內(nèi)市場表現(xiàn)趨于穩(wěn)定，2024年6月，楊利娟辭任海底撈執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官，轉(zhuǎn)向主導海底撈海外業(yè)務(wù)，成為運營海底撈海外餐廳業(yè)務(wù)的特海國際控股有限公司的執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官。

楊利娟上任后，再度帶領(lǐng)海底撈海外業(yè)務(wù)扭虧為盈。2025年全年，特海國際實現(xiàn)收入8.408億美元，較2024年的7.783億美元增長8.0%。

不過，在經(jīng)歷了快速擴張、啄木鳥計劃、硬骨頭計劃等多番波動之下的海底撈，終究是元氣大傷了一場，難以重現(xiàn)曾經(jīng)的輝煌。

2025年，海底撈實現(xiàn)營收432.25億元，同比僅微增1.1%，2023年及2024年分別增長了33.55%、3.14%，放緩的趨勢很明顯；歸母凈利潤為40.50億元，同比下滑約14%，為近三年首次出現(xiàn)下滑。

海底撈將利潤下降的主要原因歸結(jié)為翻臺率的下降，以及產(chǎn)品、場景等創(chuàng)新模式方面的調(diào)整。在2025年業(yè)績會上，海底撈高管對于翻臺率下降的原因解釋為，消費者對“質(zhì)價比和體驗感有更挑剔的要求”。

更重要的是，海底撈主品牌餐廳的增長面臨著不小的壓力。2025年，海底撈餐廳經(jīng)營收入375.43億元，比2024年少了28.6億元，下滑7.1%。

在此背景之下，“紅石榴計劃”成為海底撈當下的經(jīng)營重點。

海底撈的“紅石榴計劃”是它在2024年8月推出的多品牌孵化戰(zhàn)略，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和集團賦能為核心，試圖制造第二增長曲線。截至2025年末，“紅石榴計劃”已成功孵化并運營20個餐飲子品牌，門店總數(shù)達207家。

“紅石榴計劃”品牌矩陣已覆蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、麻辣香鍋、炸雞、烘焙、煎餅等幾乎所有熱門餐飲細分賽道。不過，其單店年均營收約745萬元，不到主品牌三分之一。

如今，將“救火隊長”楊利娟再度調(diào)任，并統(tǒng)籌推動“紅石榴計劃”，可見海底撈內(nèi)部對于“紅石榴計劃”的重視程度正在不斷加碼。

打破路徑依賴，挑戰(zhàn)不小

除了業(yè)績上的壓力，海底撈的內(nèi)部管理文化，同樣步入了震蕩期。

今年4月“海底撈強制員工自費買禮物降客訴”的輿情事件，正是這種文化撕裂的縮影。在強考核導向下，部分門店為保住績效指標，將客訴壓力轉(zhuǎn)嫁給基層。曾經(jīng)以“師徒制”和“情感紐帶”維系的“家文化”，在利潤壓力的擠壓下開始變形。

2026年1月，一名前員工還公開曝光海底撈的“點炮制度”。

當高層巡店如同“微服私訪”，僅憑檸檬片數(shù)不符、未用尊稱等主觀細節(jié)，便能當場對員工降級處分，這些細節(jié)，或許不是一個偶發(fā)的管理失誤，而是一套過度考核體系下的系統(tǒng)性異化。

當“雙手改變命運”的承諾卻遭遇了“自費平息投訴”“過度處分”的現(xiàn)實，信仰的基石便出現(xiàn)了裂痕。

過去，海底撈的大多數(shù)員工，基本上擁有和楊利娟一樣的底色：學歷水平不高、家境一般。這種相似的起點，讓楊利娟的逆襲故事天然具備精神圖騰的效力，為一線員工提供了一條清晰可見的上升坐標。

然而，當“00后”逐漸成為門店用工主力，這套基于“奮斗改變命運”的舊腳本正在失效。

新一代餐飲從業(yè)者對職業(yè)的認知更趨理性與契約化，他們首先將自己定義為提供勞動換取報酬的“打工人”，而非需要情感捆綁的“家人”。

當KPI壓力與隱性考核層層下沉，一旦付出與回報失衡、管理動作越界，他們不再選擇隱忍或內(nèi)化，而是習慣用社交媒體發(fā)聲、用腳投票。

站在當下的節(jié)點回望，海底撈的困境已非單一管理問題，而是舊有商業(yè)模式與全新時代語境的結(jié)構(gòu)性錯位。

過去賴以成名的“高強度人海戰(zhàn)術(shù)+極致情緒價值”體系，在消費趨于理性、餐飲價格戰(zhàn)白熱化，以及勞動者權(quán)益意識全面覺醒的當下，正顯露出難以掩蓋的疲態(tài)。

如今，楊利娟統(tǒng)籌的紅石榴計劃，或許也將對過去海底撈主品牌“大總部+強直營”架構(gòu)進行新一輪的顛覆，但組織慣性的扭轉(zhuǎn)絕非一日之功。員工考核邏輯的重構(gòu)、數(shù)字化中臺的適配、加盟商合規(guī)培訓，每一環(huán)都需“刮骨療毒”。

這也意味著，回歸一線的張勇和楊利娟，要打破過去的路徑依賴心理，用更年輕的視角去理解餐飲消費與組織管理。

畢竟，餐飲行業(yè)的護城河從來不是單一的服務(wù)奇觀，而是可持續(xù)的盈利模型與健康的組織生態(tài)。唯有讓產(chǎn)品力、運營效率與情緒價值真正回歸平權(quán)，讓一線員工在尊嚴與回報中重獲認同，海底撈或許才能真正走出“救火-擴張-再救火”的焦慮循環(huán)。