零售業(yè)的風(fēng)向，正在從線上狂奔轉(zhuǎn)向線下深耕。

從沃爾瑪試水社區(qū)店、東方甄選宣布開設(shè)實體店，到盒馬、七鮮、小象持續(xù)加碼線下門店，再到春節(jié)期間線下零售額增速一舉反超線上，實體門店的價值正在被全面重估。

這背后是底層商業(yè)邏輯的回歸。一方面，完善的物流基建已逐漸縮窄線上線下的價格鴻溝；另一方面，在追求質(zhì)價比的同時，當(dāng)下的消費者愈發(fā)注重體驗式消費。

聚焦到生鮮行業(yè)，這種轉(zhuǎn)變尤為顯著。一度被視為顛覆者的純線上生鮮電商，在經(jīng)歷高速擴張后，不少正陷入高昂履約成本與盈利艱難的現(xiàn)實泥潭。反觀扎根社區(qū)的線下生鮮店，憑借無可替代的臨場體驗與健康的盈利模型，重獲青睞。

而在這條價值回歸之路上，早已深耕社區(qū)多年的錢大媽，無疑走在了前列。

在極高損耗率、對供應(yīng)鏈要求極其嚴苛的生鮮賽道，錢大媽開創(chuàng)“折扣日清”模式，以百億規(guī)模營收、數(shù)億規(guī)模利潤為資本市場提供了一個絕佳樣本。

社區(qū)生鮮，一個細而長期的生意

在高達50萬億的社會零售總額中，生鮮零售無疑是一條極具挑戰(zhàn)的賽道。其核心難度源于供需兩端的根本性矛盾：消費端要求“高頻、剛需、新鮮”，天然限制了產(chǎn)品的加價空間；供應(yīng)端則面臨“易損耗、非標(biāo)化”的固有難題，導(dǎo)致運營成本高企。“低毛利”與“高損耗”這對枷鎖，長期以來將行業(yè)整體的利潤率壓制在極低水平。

在過去供應(yīng)鏈能力有限的背景下，能夠快速聚合周邊農(nóng)戶、主打非標(biāo)品的傳統(tǒng)菜市場，成為當(dāng)時市場環(huán)境下的局部最優(yōu)解。然而，隨著居民生活水平提升與物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善，消費者對生鮮的訴求已從單一滿足基本需求，升級為對“品質(zhì)、便捷、質(zhì)價比”的三重追求，傳統(tǒng)菜市場的模式已無法完全滿足現(xiàn)代消費者的復(fù)雜需求。

前置倉、社區(qū)團購、社區(qū)連鎖生鮮店等社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)應(yīng)運而生。根據(jù)灼識咨詢預(yù)測，中國社區(qū)生鮮市場在2024年規(guī)模約1.7萬億，2029年這一數(shù)字有望增至2.9萬億，年復(fù)合增長率達11%。與之相對應(yīng)，菜市場的復(fù)合增速則下降至0.2%。

居民一日三餐的需求永恒存在，高人口密度下社區(qū)店又占據(jù)獨特生態(tài)位，這決定社區(qū)生鮮是一個“長坡”賽道。但供應(yīng)鏈、單店盈利模型、區(qū)域適應(yīng)性壁壘又制約了行業(yè)連鎖化水平的快速提升。目前，社區(qū)生鮮賽道內(nèi)多業(yè)態(tài)的競爭，本質(zhì)上是圍繞消費者在“信任感、便利性、價格”三大核心價值維度上的權(quán)衡與博弈：

社區(qū)生鮮店、夫妻店憑借臨場挑選的直觀體驗，占據(jù)了信任感的制高點。

社區(qū)團購?fù)ㄟ^次日達模式犧牲部分時效性，換取了低價的核心優(yōu)勢。

即時零售（前置倉）則以小時達的上門服務(wù)，滿足了消費者對便利性的需求。

圖：中國生鮮零售市場按渠道及場景的分類明細資料來源：東北證券、36氪整理

在市場發(fā)展的初期，任一業(yè)態(tài)只要能在上述某一維度建立優(yōu)勢，便能在生鮮行業(yè)獲得立足之地。然而，隨著競爭的深化，各業(yè)態(tài)間的邊界正迅速模糊。例如，前置倉通過發(fā)展自有品牌重塑消費者信任；而線下實體店則全面接入即時配送網(wǎng)絡(luò)，以彌補便利性的短板。單一維度的長板已不足以構(gòu)筑穩(wěn)固的護城河。

因此，無論前端業(yè)態(tài)如何迭代演變，決定參與者最終成敗的競爭焦點，已高度統(tǒng)一到更深層次的核心能力上：即打造供應(yīng)鏈、跑通單店盈利模型、打破區(qū)域壁壘。以強大的供應(yīng)鏈能力為基礎(chǔ)，通過極致的履約效率和成本控制實現(xiàn)最優(yōu)質(zhì)價比，并最終借助獨特的商品力打造差異化優(yōu)勢，贏得消費者的長期信賴。

錢大媽，一個構(gòu)筑深厚護城河的樣本

在社區(qū)連鎖生鮮這一競爭激烈的細分業(yè)態(tài)中，錢大媽是一個無法繞開的標(biāo)桿性存在。根據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，其在2024年以2.2%的市場份額位居行業(yè)第一。

生鮮零售市場高度分散、地域性極強，因此這一市場份額數(shù)字的含金量遠超表象。生鮮品類易腐的天然屬性，決定了其極短的物理運輸半徑和銷售周期，這意味著市場份額并非簡單的門店數(shù)量堆砌，而是一家公司供應(yīng)鏈深度與廣度的最終量化體現(xiàn)。

錢大媽之所以能夠脫穎而出，在于其構(gòu)建了一套環(huán)環(huán)相扣、自我強化的商業(yè)系統(tǒng)。該系統(tǒng)的核心，正是其開創(chuàng)性的“折扣日清”機制。

首先，“折扣日清”模式不僅是促銷手段，也是從根本上解決生鮮零售高損耗的有效途徑。效果體現(xiàn)在兩個方面：

一是極致的庫存周轉(zhuǎn)。通過階梯式折扣確保當(dāng)日出清，錢大媽實現(xiàn)了僅約1天的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，遠優(yōu)于行業(yè)2-4天的平均水平，極大提升了資金利用效率。

二是強大的品牌心智。“不賣隔夜肉”的口號，通過日復(fù)一日的清貨行動，演化為消費者心中“新鮮”的代名詞。這種對新鮮度的確定性承諾，構(gòu)建了強大的品牌信任，反過來支撐了其在非折扣時段的正價銷售，有效對沖了清貨折扣對整體毛利率的侵蝕，形成了一個良性循環(huán)。

其次，“日清”模式對供應(yīng)鏈的要求近乎苛刻，錢大媽則構(gòu)建了一條反應(yīng)迅捷、極致高效的供應(yīng)鏈：

最顯著的特點是實現(xiàn)“冷鏈標(biāo)準”與“熱鮮時效”的結(jié)合。公司在保障“全程冷鏈”這一食品安全底線的基礎(chǔ)上，針對豬肉等核心品類，將從屠宰到門店上架的時間極致壓縮。這種模式創(chuàng)造出極致新鮮體驗，形成了強大的產(chǎn)品差異化。

高效的物流背后，是數(shù)字化與源頭直采的雙輪驅(qū)動。根據(jù)東北證券，在采購端，錢大媽擁有超過200人的專業(yè)團隊通過“基地直采、供應(yīng)商采購與訂單種植”相結(jié)合的模式，動態(tài)優(yōu)化成本與品質(zhì)。技術(shù)側(cè)，公司自建了超過200人的IT團隊進行系統(tǒng)研發(fā)，2023-2025年前9個月累計研發(fā)投入超4400萬元，構(gòu)建了覆蓋SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）、WMS（倉儲管理）、TMS（運輸管理）及ERP的數(shù)字化平臺，實現(xiàn)了從采購到銷售端到端的協(xié)同與實時監(jiān)控。

綜合來看，錢大媽的領(lǐng)先優(yōu)勢并非源于任何單點突破，而是其“折扣日清”模式、極致的供應(yīng)鏈能力與強大的數(shù)字化系統(tǒng)三者深度耦合的結(jié)果。

這一系統(tǒng)與其加盟模式形成了完美的戰(zhàn)略契合。首先，“折扣日清”機制從根本上解決了加盟商最大的痛點—庫存損耗與資金占用，使其能夠“輕裝上陣”，專注于門店運營與快速擴張。其次，加盟體系的成功反過來讓錢大媽總部能將資源和精力聚焦于供應(yīng)鏈的持續(xù)深耕。

最終，這個由錢大媽供應(yīng)鏈支撐、加盟商執(zhí)行的高效協(xié)作體，共同為消費者創(chuàng)造了“便利、新鮮、高質(zhì)價比”的穩(wěn)定價值，并為錢大媽構(gòu)筑了難以復(fù)制的護城河。

盈利能力的業(yè)績印證

錢大媽的商業(yè)模式是否在行業(yè)內(nèi)跑出相對優(yōu)勢，除市場份額外，財務(wù)業(yè)績也是直接的印證。

數(shù)據(jù)顯示，錢大媽2024年綜合毛利率為10.2%，經(jīng)調(diào)整凈利率雖只有1.6%，但憑借存貨每日一次的高周轉(zhuǎn)，公司收獲了超百億元的營收規(guī)模，以及近2億元的凈利潤。

同時，錢大媽的盈利能力依然在持續(xù)優(yōu)化。2025年前三季度，錢大媽毛利率進一步提升至11.3%，經(jīng)調(diào)整凈利率同步提升至2.6%，這驅(qū)動錢大媽經(jīng)調(diào)整凈利潤同比增長48%至2.15億元，已超2024全年。

這也從財務(wù)層面進一步解釋了錢大媽護城河的來源，“低毛利率+低凈利率”的組合下，行業(yè)內(nèi)參與者的容錯空間有限，需要快速打造高水平的供應(yīng)鏈管理和運營能力。另一方面，要把低利潤率的生鮮零售做出高利潤規(guī)模，就需要極高的周轉(zhuǎn)率支撐，“折扣日清”在周轉(zhuǎn)率的優(yōu)勢得天獨厚。

就未來而言，錢大媽的想象力主要體現(xiàn)在兩個方面：

一是線上、線下銷售的結(jié)合。正如沃爾瑪、盒馬、小象等參與者均在全力打造線上線下的融合。錢大媽并非傳統(tǒng)的生鮮門店，公司依托龐大的線下實體門店網(wǎng)絡(luò)以及強大的冷鏈供應(yīng)鏈能力，完全有底氣和能力拓展線上銷售。如今的線下門店不僅是零售終端，更是天然的“前置倉”。目前，錢大媽已經(jīng)打通履約體系，可實現(xiàn)“小時達”“次日達”。這有效打破了實體門店物理距離的局限，不僅可以進一步做大單店的營收增量，也可以有效抵御行業(yè)其他參與者的競爭。

二是模式的向外復(fù)制與擴張。盡管各地消費習(xí)慣與生鮮供給的差異筑起了“區(qū)域壁壘”，但供應(yīng)鏈管理與需求洞察的底層邏輯是共通的，這為錢大媽跨區(qū)破局提供了底氣。此外，“不賣隔夜肉”的新鮮理念在全國具備廣泛的市場共鳴。依托于此，錢大媽可順勢切入相似的潛力市場，采取“選定一城、逐步加密門店”的打法，穩(wěn)步推進全國化規(guī)模擴張。

縱觀整個生鮮行業(yè)，低集中度與重度依賴精細化運營的特質(zhì)，注定了企業(yè)的擴張是一場“持久戰(zhàn)”而非“閃電戰(zhàn)”。錢大媽憑借成熟的供應(yīng)鏈體系、敏銳的用戶洞察力，以及扎根華南大本營所帶來的充沛現(xiàn)金流，已然為這場長跑儲備了充足的彈藥。在社區(qū)生鮮這條“細而長期”的賽道上，錢大媽有望持續(xù)保持領(lǐng)先身位。

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