作者：林平

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

封面圖來源：小紅書@兩只喵星人、

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2025年的最后一天，盒馬旗下平價社區(qū)超市超盒算NB門店突破了400家，給“中國硬折扣元年”交上了一份答卷。

以“極致性價比、極簡運營、源頭直供”為核心的硬折扣模式，在消費理性化浪潮、供應鏈體系革新與政策支持的多重驅動下，躍升為零售行業(yè)核心賽道。

京東、美團等頭部企業(yè)的入局，推動硬折扣業(yè)態(tài)從區(qū)域化經營升級為全國性競爭。而超盒算NB過去三年低調孵化、迅猛擴張的歷程，正是本土硬折扣模式探索的典型范本。

2025年12月，超盒算NB正式走出“包郵區(qū)”，進軍華南市場。相較于同期其他本土硬折扣品牌平均不足百家的門店規(guī)模，其擴張速度與落地質量，印證了中國本土硬折扣模式的可行性，也提供了一個差異化的實踐樣本，更標志著該模式已跑通從0到1的關鍵階段。

對比歐洲硬折扣的鼻祖?zhèn)儊砜矗瑫l(fā)現一個很有趣的現象，以超盒算NB為代表的中國玩家并非是國際模式的簡單復制，也不是大型超市的縮小版，而是基于對中國社區(qū)家庭需求的深度洞察，給出的一份具有鮮明中國特色的硬折扣解題方案。

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硬折扣的“中國答案”是怎么來的？

中國硬折扣賽道長期存在三大痛點，能破除這些痛點，才能找到打開藍海的密鑰：

一是SKU策略失衡，盲目照搬海外“極致精簡SKU”模式，難以滿足中國家庭“一站式購齊”剛需；二是區(qū)域消費差異大，標準化復制受阻；三是供應鏈脆弱，自有品牌占比低或品質不佳。過度依賴臨期品等“軟折扣”，缺乏穩(wěn)定復購。

超盒算NB的破局關鍵，正是針對這些痛點，跳出傳統(tǒng)硬折扣的思維定式，圍繞中國家庭真實場景進行了關鍵重構。

硬折扣模式的核心邏輯是通過效率驅動實現成本優(yōu)化，但中國家庭消費習慣、社區(qū)場景分布特征等存在本質區(qū)域差異。

超盒算NB做法在于，從消費需求端出發(fā)進行本土化重構，通過“寬類窄品”的SKU策略和數據驅動型自有品牌打造，解決了“極簡與豐富”“低價與品質”在中國市場的固有矛盾，這也與其他玩家的粗放運營形成鮮明對比。

首先，在商品策略上，做“精準的豐富”，而不是“極致的精簡”。

從行業(yè)普遍痛點來看，硬折扣SKU要么過簡，要么過雜。多數玩家直接照搬極致精簡模式，無法覆蓋中國家庭高頻的生鮮、日用品剛需，導致客群流失；而盲目堆砌SKU，又陷入傳統(tǒng)超市的成本陷阱，同時依賴臨期品維持低價形象，復購穩(wěn)定性極差。

超盒算NB沒有盲目追求SKU極少化，而是圍繞“家庭日常廚房與生活”核心場景，構建起“寬類窄品”的SKU矩陣，將SKU穩(wěn)定在1500個左右，覆蓋生鮮食材、即食即烹、休閑食品、居家日用等四大板塊。

其中生鮮占比超60%，精準匹配中國家庭高頻、剛需的采購習慣，使顧客能在有限的門店內完成主要日常采購，實現了“有限面積，高頻滿足”。

其次，用“爆品邏輯”打造確定性質價比，通過反向定制自有品牌打造，實現“剛需價+品質感”的消費心智占領。

其他同賽道玩家的核心缺失，正是對本土家庭需求的深度洞察——既缺乏基于消費數據構建精準的SKU矩陣，也缺乏自有品牌反向研發(fā)能力，多在“精簡無效”與“雜品高成本”之間搖擺，而長期依賴臨期品也非常容易透支品牌信任。

基于消費數據反向定制，超盒算NB占比近60%的自有品牌打法是，擊穿品類價格認知的同時，守住品質底線。

例如，9.9元的鮮奶吐司(鮮奶含量35%)和19.9元60粒的洗衣凝珠，均以“剛需價+品質感”的組合成為流量爆品和價格標桿。

三是在供應鏈基礎上，規(guī)模決定了成本優(yōu)勢。

硬折扣在供應鏈層面的痛點是，區(qū)域擴張難、成本降不下。多數本土硬折扣玩家依賴區(qū)域經銷商供貨，中間環(huán)節(jié)多導致采購成本高，且貨源穩(wěn)定性差，難以支撐跨區(qū)域擴張；少數頭部玩家雖嘗試產地直采，但缺乏規(guī)?；A，議價權薄弱，且未建立全鏈路品控體系，易出現品質波動。

作為獨立事業(yè)部，超盒算NB既共享盒馬集團的資源杠桿，又擁有靈活自主權。它構建了“共享+自控”的雙重降本體系：初期借助成熟體系快速降低履約成本；規(guī)模擴張后，則向上游延伸，建立自主可控的壁壘。

如在山東壽光建設產地倉，將質檢、分級等環(huán)節(jié)前置田間，使蔬菜損耗率降至3%以下，物流成本降低約15%。規(guī)模效應也放大了采購議價權，使其在核心原料采購上具備顯著成本優(yōu)勢。

本土化重構，已經幫助超盒算NB解決了“生存”問題，其核心命題已經轉向“如何規(guī)模化復制”。關鍵動作在于，將破局階段的零散經驗，沉淀為一套標準化、可復制的運營體系，從而跑通多區(qū)域盈利模型，筑牢長期競爭壁壘。

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走出華東，走向全國？

伴隨超盒算NB突破400家門店消息的，還有其進入華南市場的動態(tài)——孵化3年，終于走出了“包郵區(qū)”。據說華南只是第一站，接下來還會進入一系列華中、華北的新城。

這也成為超盒算NB與奧樂齊ALDI的分野，2026年，雙方的差異將正式拉開。從公開信息來看，奧樂齊暫時還不打算走出江浙滬，超盒算NB則劍指全國市場。

超盒算NB的規(guī)?；瘮U張，并非依賴資本與流量的野蠻生長，而是一套有邏輯、有戰(zhàn)術、有定力的成長路線。華南市場是國內鎮(zhèn)域經濟最發(fā)達的區(qū)域，即使在冬季也氣溫溫暖，夜經濟繁華，且硬折扣業(yè)態(tài)在當地還是空白，超盒算NB搶占了先機。

開放加盟也非常審慎，首批只開放4城，并且嚴控加盟店的商品價格和促銷活動，目的是為了保證品牌的統(tǒng)一性，種種動作釋放出“先做穩(wěn)樣板，再談全國鋪開”的信號，而不是簡單地追求門店數量，更注重發(fā)展質量。

“戰(zhàn)略獨立、全國擴張、強控式加盟”的策略，超盒算NB在效率和成本優(yōu)勢提升和用戶體驗之間努力找平衡點。

從行業(yè)痛點來看，不少新玩家布局選址追求流量高地，脫離社區(qū)核心需求，導致租金成本高昂。另一個痛點，對加盟商的選址、定價、運營管控不足，導致品牌定位異化，低價優(yōu)勢喪失。

超盒算NB的做法是，深耕社區(qū)，做“一刻鐘生活圈”的核心節(jié)點。其600-800㎡的社區(qū)臨街店型契合商務部“一刻鐘便民生活圈”要求，既控制租金成本，又實現目標客群近距離覆蓋。

蘇州昆山某商業(yè)中心數據顯示，超盒算NB入駐后入駐后日均客流從3000人次提升至1.8萬人次，形成核心業(yè)態(tài)帶動社區(qū)商業(yè)活力的效應。同時，通過接入淘寶閃購實現“30分鐘送達”，打通線上線下鏈路滿足即時消費需求。

社區(qū)商業(yè)的活力來自日常。每天買菜、買面包、買水、買清潔用品，這些動作平凡又重復，把它們做到省事、省錢、放心，就能得到人心。

超盒算NB把這件事做得更徹底，把價格壓下去，把商品做整潔，把路線放得短，把品類配得全，把位置放得近。

所以，這也是超盒算NB能夠在一個個社區(qū)里把人氣重新點燃，讓隔壁奶茶店人流更旺、讓街面更有煙火味的魔力所在。

民生剛需是基石，運營效率是護城河，超盒算NB把二者融合在一起，也幫助中小型mall從焦慮中走出來，找到長期穩(wěn)定的經營方式。

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硬折扣賽道將進入“精耕時代”

超盒算NB門店達到400家的里程碑，象征著中國硬折扣賽道完成了初期模式驗證與跑馬圈地。展望未來，行業(yè)的競爭重心將必然轉移。

從市場格局來看，2025年，硬折扣賽道處于“跑馬圈地”的快速擴張階段，頭部企業(yè)憑借資金與供應鏈優(yōu)勢搶占核心點位，中小品牌則在區(qū)域市場艱難突圍。

隨著2025年底超盒算NB等頭部品牌完成核心區(qū)域布局，2026年硬折扣行業(yè)將正式進入“精耕細作”的發(fā)展新階段。

在這一新階段，價格仍是核心競爭力，但不再是唯一競爭力。筆者大膽預測，供應鏈向上游延伸、自有品牌差異化升級、即時零售深度融合，將成為硬折扣賽道的三大核心進化方向，也決定著品牌的長期競爭力。

一是供應鏈進入“深度整合期”，從“產地直采”向“上游參與”延伸，通過標準共建、基地共建，實現降本提質；二是，自有品牌從低價轉向差異化，需要聚焦老年、年輕等群體開發(fā)功能性商品，形成“本土剛需+全球特色”組合；三是，即時零售融合深化，線上渠道成為復購核心抓手，通過會員體系與消費數據反哺線下運營。

對于超盒算NB來說，2026年將是其突破江浙滬、向全國市場拓展的關鍵一年。

超盒算NB的種種實踐，也正不斷為行業(yè)提供另一種進化路徑的參考。

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與其他玩家依托本地生活生態(tài)延伸、通過物流優(yōu)勢進行大店實驗以及“小步慢跑”精品化模式不同，超盒算NB選擇了一條融合規(guī)模與效率、借力生態(tài)又獨立發(fā)展的路徑。

它的啟示在于，在中國復雜的零售市場中，真正的壁壘并非資本或流量，而是能否沉下心來，完成從商品到供應鏈、從數字化到社區(qū)關系的全鏈路重投入和深改造。這或許是超盒算NB給整個行業(yè)帶來的、遠比400家門店數字更具價值的意義。

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