每經(jīng)記者：王紫薇 每經(jīng)編輯：魏官紅

2月26日晚間，瑞幸咖啡（Luckin Coffee Inc.）交出了2025年成績(jī)單。

在這份財(cái)報(bào)中，最引人注目的數(shù)據(jù)無(wú)疑是31048家門(mén)店，這是截至2025年底瑞幸在全球擁有的門(mén)店總數(shù)。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在2025年全年總凈收入達(dá)到492.88億元人民幣，同比增長(zhǎng)43.0%；在美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下，全年?duì)I業(yè)利潤(rùn)達(dá)到50.73億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為10.3%。

不過(guò)，在增長(zhǎng)曲線(xiàn)背后，瑞幸也面臨著利潤(rùn)率下降、同店增速下滑等風(fēng)險(xiǎn)。

曾經(jīng)以“讓中國(guó)人喝上高性?xún)r(jià)比咖啡”的瑞幸，正在撕掉單一的“咖啡”標(biāo)簽。現(xiàn)在的瑞幸，正向全時(shí)段、全品類(lèi)現(xiàn)制飲品平臺(tái)轉(zhuǎn)型。2025年公司推出超140款新品，非咖啡飲品杯量占比已突破20%，相當(dāng)于每賣(mài)出5杯飲品就有1杯是果茶、輕乳茶等產(chǎn)品，與新茶飲品牌展開(kāi)正面交鋒。

瑞幸認(rèn)為，中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)已從拼開(kāi)店、拼價(jià)格的初級(jí)階段，轉(zhuǎn)向全鏈路系統(tǒng)能力競(jìng)爭(zhēng)，2026年仍將堅(jiān)持規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略。但站在3萬(wàn)家門(mén)店的關(guān)口，如何平衡品類(lèi)擴(kuò)張與利潤(rùn)率、遏制同店增長(zhǎng)下滑、避免門(mén)店“左右互搏”?

非咖啡飲品杯量占比超過(guò)20%

2025年，瑞幸在門(mén)店和用戶(hù)規(guī)模上不斷增長(zhǎng)。門(mén)店破3萬(wàn)家，其中，2025年全年凈增門(mén)店數(shù)8708家。

在瑞幸門(mén)店網(wǎng)絡(luò)加密與下沉的過(guò)程中，加盟商扮演著重要角色。自瑞幸開(kāi)放允許聯(lián)營(yíng)以后，瑞幸的聯(lián)營(yíng)門(mén)店開(kāi)始狂飆。第四季度數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)營(yíng)門(mén)店收入為28.47億元，同比增長(zhǎng)39.2%，增速顯著高于自營(yíng)門(mén)店的32.0%；2025年全年，自營(yíng)門(mén)店收入為362.43億元，同比增長(zhǎng)41.6%；聯(lián)營(yíng)門(mén)店收入為115.94億元，同比增長(zhǎng)49.7%。雖然自營(yíng)門(mén)店在收入貢獻(xiàn)上仍占大頭，但從利潤(rùn)結(jié)構(gòu)和擴(kuò)張速度來(lái)看，聯(lián)營(yíng)模式正在成為瑞幸滲透下沉市場(chǎng)、分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵抓手。

財(cái)報(bào)顯示，2025年瑞幸全年新增交易客戶(hù)數(shù)超1.1億，累計(jì)交易客戶(hù)數(shù)突破4.5億。2025年6月至10月，瑞幸連續(xù)5個(gè)月的月均交易客戶(hù)數(shù)突破1億。

行業(yè)人士告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡(jiǎn)稱(chēng)每經(jīng)記者），月活破億通常被視為國(guó)民級(jí)應(yīng)用門(mén)檻。瑞幸靠著密密麻麻的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)鏈接如此龐大的用戶(hù)基數(shù)，這讓瑞幸成為了不斷進(jìn)行跨品類(lèi)嘗試、推廣新品的天然流量池。

在這樣的背景下，瑞幸的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)悄然發(fā)生改變。2025年，瑞幸全年累計(jì)推出140多款產(chǎn)品。在早期，咖啡在瑞幸是絕對(duì)的主角。但在此次財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)議上，公司管理層透露了一個(gè)關(guān)鍵信號(hào)：非咖啡飲品杯量占比已超過(guò)20%。這意味著，瑞幸賣(mài)出的每5杯飲品中，至少1杯是茶飲、果飲或其他非咖啡類(lèi)產(chǎn)品。

行業(yè)人士就此告訴每經(jīng)記者，盡管咖啡消費(fèi)在中國(guó)日益普及，但相比于茶飲，其受眾基礎(chǔ)和飲用時(shí)段仍有局限，尤其是在冬季或下沉市場(chǎng)，咖啡的“功能性”往往讓位于“嗜好性”。通過(guò)大力拓展輕乳茶、果茶等非咖啡品類(lèi)，瑞幸切入了更廣闊的“泛飲品”市場(chǎng)，與新茶飲品牌在同一賽道上展開(kāi)了正面爭(zhēng)奪。這也覆蓋了更廣泛的消費(fèi)者對(duì)飲品的需求。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，庫(kù)迪咖啡在東南亞的門(mén)店數(shù)已突破數(shù)百家，蜜雪冰城更是憑借低價(jià)策略遍地開(kāi)花。截至2025年底，瑞幸在新加坡?lián)碛?1家自營(yíng)門(mén)店，在馬來(lái)西亞有加盟門(mén)店70家，在美國(guó)有自營(yíng)門(mén)店9家。瑞幸CEO（首席執(zhí)行官）郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)會(huì)議中表示，新加坡市場(chǎng)已在門(mén)店層面實(shí)現(xiàn)盈利。

無(wú)法從“價(jià)格戰(zhàn)”中全身而退

財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)議中，管理層反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一個(gè)核心邏輯：中國(guó)現(xiàn)制飲品行業(yè)已經(jīng)走過(guò)了單純比拼開(kāi)店速度、比拼單杯價(jià)格甚至比拼單一爆款的初級(jí)階段，正式進(jìn)入了“系統(tǒng)能力比拼”的時(shí)代。

在瑞幸看來(lái)，低價(jià)只是表象，支撐低價(jià)還能賺錢(qián)的成本結(jié)構(gòu)才是核心。而瑞幸已經(jīng)通過(guò)“全鏈路數(shù)字化+極致供應(yīng)鏈+3萬(wàn)家門(mén)店網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)筑護(hù)城河。也是因此，瑞幸在2026年的核心戰(zhàn)略仍是繼續(xù)鋪規(guī)模、加密門(mén)店?！耙?guī)模效應(yīng)本身就是護(hù)城河?！币晃恍袠I(yè)人士如此表示。

值得注意的是，戰(zhàn)略的宏大敘事也會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)短板，例如利潤(rùn)率顯著承壓。

2025年第四季度數(shù)據(jù)顯示，瑞幸的GAAP營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2024年同期的10.5%降至6.4%。無(wú)論是數(shù)字化系統(tǒng)的持續(xù)迭代、海外市場(chǎng)的拓荒投入，還是為了在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中維持規(guī)模而進(jìn)行的持續(xù)促銷(xiāo)，都在無(wú)情地吞噬著利潤(rùn)。即使擁有規(guī)模效應(yīng)，瑞幸也無(wú)法完全從“價(jià)格戰(zhàn)”的泥潭中全身而退。此外，瑞幸的同店增長(zhǎng)開(kāi)始失速。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年第四季度自營(yíng)店同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)（SSSG）僅為1.2%，第三季度這一數(shù)據(jù)為14.4%。這也意味著，瑞幸的營(yíng)收增長(zhǎng)正越來(lái)越依賴(lài)于開(kāi)新店驅(qū)動(dòng)。

行業(yè)人士對(duì)此告訴每經(jīng)記者：“規(guī)?；⒎菦](méi)有副作用。比如門(mén)店密度達(dá)到一定臨界點(diǎn)，新店對(duì)老店的分流效應(yīng)將不可避免。如何在3萬(wàn)家門(mén)店的超高密度下，避免自家門(mén)店的‘左右互搏’，維持單店模型的健康度？再比如當(dāng)月活用戶(hù)穩(wěn)定在1億量級(jí)，那未來(lái)瑞幸的增長(zhǎng)可能不能再靠簡(jiǎn)單的從0到1的跑馬圈地，而是從1到N的存量增長(zhǎng)，那要如何提高這1億用戶(hù)的復(fù)購(gòu)率？這些會(huì)是瑞幸面臨的新問(wèn)題?！?/p>

不僅如此，行業(yè)邊界的消融，正在讓競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)孔不入。瑞幸開(kāi)始跨界做奶茶，茶飲品牌也在跨界做咖啡。一方面，以古茗、茶百道為代表的頭部新茶飲品牌，憑借其密集的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，紛紛跨界推出高性?xún)r(jià)比咖啡產(chǎn)品，試圖分食瑞幸的“平價(jià)咖啡”蛋糕；另一方面，庫(kù)迪咖啡等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依然維持著靈活的低價(jià)策略。

站在3萬(wàn)家門(mén)店的規(guī)模之上，瑞幸面臨的江湖已非昨日。如果說(shuō)前幾年靠不斷開(kāi)店與低價(jià)策略就可以換來(lái)規(guī)模和增長(zhǎng)，那么2026年，這一增長(zhǎng)模式已經(jīng)不夠奏效。在3萬(wàn)家門(mén)店的龐大體量下，如何跑得更穩(wěn)、更久？如何在“飲品化”的廣度與“利潤(rùn)率”的厚度之間找到微妙的平衡？這場(chǎng)關(guān)于“系統(tǒng)能力”的戰(zhàn)爭(zhēng)，才剛剛開(kāi)始。