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作者|深水財(cái)經(jīng)社 肖瑟

大批“胖改”后的永輝超市（601933.SH）虧損狀況仍然在加劇。

據(jù)公司在1月21日發(fā)布的2025年業(yè)績預(yù)告，預(yù)計(jì)全年歸母凈利潤為-21.4億元，扣非歸母凈利潤為-29.4億元，較2024年同期分別增虧6.7億元和5.3億元，連續(xù)第五年陷入虧損。

而就在同一天，聯(lián)商網(wǎng)等零售媒體披露，山姆會員店、奧樂齊等外資商超正加速在華布局：山姆計(jì)劃2026年新開13家門店，年末總數(shù)將達(dá)76家；奧樂齊則計(jì)劃新開約30家店，一季度末門店數(shù)將達(dá)100家。

一邊是傳統(tǒng)商超的關(guān)店潮與巨虧，一邊是外資會員店、折扣店的逆勢擴(kuò)張，這一進(jìn)一退、一增一減的巨大反差，對中國本土零售行業(yè)提出了深刻拷問。

巨虧之下：永輝的“戰(zhàn)略出清”

永輝超市也曾經(jīng)在國內(nèi)零售行業(yè)掀起一陣旋風(fēng)，代表了全新的商業(yè)模式，但是沒想到江山代有才人出的鐵律讓他們的紅火轉(zhuǎn)瞬即逝。

現(xiàn)在，他們不僅成了落后模式的代名詞，還要俯下身來向后進(jìn)生學(xué)習(xí)，雖然艱難和委屈，但是態(tài)度堪稱誠懇。

公司在業(yè)績預(yù)告中披露，2025年永輝深度調(diào)改了315家門店，關(guān)閉381家不符合戰(zhàn)略定位的門店，由此產(chǎn)生的一次性損失高達(dá)約18億元，其中包括調(diào)改門店的資產(chǎn)報(bào)廢及一次性開辦費(fèi)9.1億元、停業(yè)裝修導(dǎo)致的毛利損失3億元，以及關(guān)店帶來的資產(chǎn)報(bào)廢、人員優(yōu)化補(bǔ)償、租賃違約金等。

此外，公司還因持有Advantage Solutions股票的公允價(jià)值變動確認(rèn)了-2.36億元的損失，并對持續(xù)虧損門店等長期資產(chǎn)計(jì)提了1.62億元的減值準(zhǔn)備。

這都是改革必須要付出的代價(jià)，感覺更像是主動的“戰(zhàn)略出清”。

通過集中計(jì)提一次性損失，永輝試圖在2025年甩掉歷史包袱，為2026年及以后的業(yè)績回暖掃清障礙。

而永輝的困境并非個例。2025年以來，國內(nèi)傳統(tǒng)商超行業(yè)普遍陷入經(jīng)營困境：大潤發(fā)母公司高鑫零售同樣舉步維艱，開始持續(xù)收縮門店，步步高、人人樂等區(qū)域龍頭相繼陷入債務(wù)危機(jī)，多地傳統(tǒng)超市出現(xiàn)“關(guān)店潮”。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，2025年國內(nèi)超市行業(yè)整體同店銷售額同比下降2.3%，行業(yè)平均毛利率僅為18.7%，遠(yuǎn)低于外資會員店和折扣店的水平。

傳統(tǒng)商超的困境，本質(zhì)上是舊有盈利模式的崩塌。長期以來，永輝、大潤發(fā)等企業(yè)依賴“通道費(fèi)+賬期返利”的模式盈利，本質(zhì)上是“賣貨架”而非“賣商品”。這種模式導(dǎo)致企業(yè)選品邏輯向供應(yīng)商返點(diǎn)傾斜，商品同質(zhì)化嚴(yán)重、價(jià)格缺乏競爭力，最終陷入“客流下滑—更依賴通道費(fèi)—商品更差”的死循環(huán)。

山姆、奧樂齊們的“中國機(jī)會”

就在傳統(tǒng)商超節(jié)節(jié)敗退之際，外資商超卻在國內(nèi)市場掀起了新一輪擴(kuò)張浪潮。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)2026年2月發(fā)布的部分超市企業(yè)2026年開店計(jì)劃，沃爾瑪旗下的山姆會員店計(jì)劃2026年新開13家門店，重點(diǎn)布局北京、天津、石家莊、青島、濟(jì)南、廣州、佛山、東莞、臺州、無錫等城市，年末門店總數(shù)將達(dá)到76家。

德國折扣超市奧樂齊則計(jì)劃新開約30家店，一季度末門店數(shù)將達(dá)100家，重點(diǎn)覆蓋上海、南京、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州等長三角城市。

以山姆為例，其2026年計(jì)劃開業(yè)的門店中，廣州白云店經(jīng)營面積達(dá)4.8萬平方米，無錫江陰店總建筑面積達(dá)6.5萬平方米，均為區(qū)域核心門店。這些門店不僅選址于人口密集、消費(fèi)能力強(qiáng)的區(qū)域，還通過“大包裝+爆品+一小時(shí)達(dá)”的模式，精準(zhǔn)鎖定中產(chǎn)家庭用戶。

根據(jù)沃爾瑪中國的公開數(shù)據(jù)，山姆會員店的復(fù)購率超過90%，會員費(fèi)收入已成為其核心利潤來源，商品毛利率僅為8%-15%。

奧樂齊則憑借“硬折扣”模式在下沉市場快速崛起。其采用現(xiàn)金采購和零庫存管理，徹底砍掉中間環(huán)節(jié)，用“高性價(jià)比標(biāo)品”搶占社區(qū)高頻市場。

根據(jù)奧樂齊中國的公開信息，其門店SKU僅為1500-2000個，自有品牌占比超過50%，商品價(jià)格比傳統(tǒng)超市低20%-30%，深受價(jià)格敏感型用戶的青睞。

傳統(tǒng)商超出路何在？

面對外資商超的強(qiáng)勢擴(kuò)張和行業(yè)的深度洗牌，永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超該如何破局？

永輝在學(xué)習(xí)胖東來，大潤發(fā)此前也曾經(jīng)要復(fù)刻山姆會員店模式，但是零售市場，靠拿來主義成功的案例寥若晨星。

根據(jù)零售行業(yè)專家的觀點(diǎn)，傳統(tǒng)商超要從“商品力、門店業(yè)態(tài)、組織機(jī)制、供應(yīng)鏈效率”四個維度進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)，走出一條“融合型區(qū)域品質(zhì)超市”的差異化道路。

傳統(tǒng)商超的核心痛點(diǎn)在于商品力薄弱，而商品力的重構(gòu)必須從徹底取消“通道費(fèi)”開始。永輝在2025年的業(yè)績預(yù)告中明確提出，將圍繞“陽光供應(yīng)鏈、裸價(jià)直采、冷鏈升級”等五大方向推進(jìn)改革，這正是其擺脫供應(yīng)商綁架、掌握商品定價(jià)權(quán)的關(guān)鍵一步。

具體而言，傳統(tǒng)商超需要走SKU極致精簡路線，將單店SKU從1-2萬個削減至6000-8000個。

重點(diǎn)打造自有品牌，對標(biāo)山姆和奧樂齊，打造自有品牌矩陣，將自有品牌銷售占比從不足5%提升至25%以上，通過定制化直采和品質(zhì)管控，構(gòu)建差異化競爭壁壘。

在門店業(yè)態(tài)上，傳統(tǒng)商超的門店模式已無法適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)需求，必須從“交易場所”升級為“社區(qū)生活場”。永輝在2025年關(guān)閉381家低效門店、調(diào)改315家門店的舉措，正是其聚焦核心資源、優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

在管理上更加扁平化，總部放權(quán)給大區(qū)與門店，讓“聽得見炮火的人做決策”，建立“高激勵+高約束”的閉環(huán)管理機(jī)制，降低人員流失率。

山姆、奧樂齊的逆勢擴(kuò)張，是因?yàn)樗鼈兊臉I(yè)態(tài)更高級嗎？也不見得。

我們認(rèn)為，是因?yàn)樗鼈兏裉斓南M(fèi)者，他的產(chǎn)品是為了滿足消費(fèi)者的需求，而不是商家的利潤而來。消費(fèi)者愿意為“品質(zhì)和體驗(yàn)”付費(fèi)，而非為“品牌和渠道”買單；消費(fèi)者期待的是“高效和便捷”，而非“繁瑣和套路”。

而傳統(tǒng)商超的關(guān)店潮，則是舊有模式的必然結(jié)局。當(dāng)永輝們還在糾結(jié)于“如何向供應(yīng)商多收點(diǎn)錢”時(shí)，山姆們思考的是“消費(fèi)者需要什么”。這種認(rèn)知上的代差，正是兩者命運(yùn)迥異的核心原因。

#上頭條 聊熱點(diǎn)##頭條精選-薪火計(jì)劃 #永輝超市“胖改”為什么越改越虧#

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