出品 | 子彈財(cái)經(jīng)

作者 | 白楊

編輯 | 方芳

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

1月29日，鍋圈食品（02517.HK，以下簡(jiǎn)稱“鍋圈”）發(fā)布了2025年全年正面盈利預(yù)告。公告顯示，鍋圈2025年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收約77.5億至78.5億元，同比增長(zhǎng)約20%；歸母凈利潤(rùn)約4.43億至4.63億元，同比增幅最高超九成；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)約4.50億至4.70億元，同比增幅在45%以上。

單從結(jié)果看，鍋圈的利潤(rùn)增速明顯快于收入增速。對(duì)于一家萬(wàn)店規(guī)模的零售企業(yè)而言，我們尤其需要關(guān)注其利潤(rùn)增速是來(lái)自一次性的外部因素，還是源于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行效率的變化。

結(jié)合鍋圈過(guò)去一年的經(jīng)營(yíng)軌跡以及已披露的業(yè)務(wù)進(jìn)展來(lái)看，這輪盈利的高增長(zhǎng)更像是此前一系列調(diào)整開(kāi)始集中反映的結(jié)果，而非短周期波動(dòng)帶來(lái)的短期提升。也正因如此，這份預(yù)告的意義，未必在于數(shù)字本身，而在于它所提示的增長(zhǎng)邏輯。

1、利潤(rùn)彈性從哪里來(lái)？

結(jié)合鍋圈全年發(fā)布的幾次財(cái)務(wù)報(bào)告來(lái)看，我們可以發(fā)現(xiàn)鍋圈利潤(rùn)端的高增長(zhǎng)并非集中出現(xiàn)在年末，而是伴隨經(jīng)營(yíng)節(jié)奏持續(xù)展開(kāi)的結(jié)果。

2025年8月，鍋圈在中期業(yè)績(jī)報(bào)告中披露，上半年實(shí)現(xiàn)收入32.4億元，同比增長(zhǎng)21%；毛利7.2億元，同比增長(zhǎng)17.8%。在未對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)性提價(jià)的情況下，毛利規(guī)模仍保持同步擴(kuò)張。更值得注意的是利潤(rùn)端的變化：上半年歸母凈利潤(rùn)1.9億元，凈利率由上年同期的3.2%提升至5.9%，核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超過(guò)五成。

從財(cái)務(wù)結(jié)果看，這一階段已經(jīng)出現(xiàn)了利潤(rùn)增幅超越收入的特征。深入分析來(lái)看，這一變化并非單一因素驅(qū)動(dòng)，而是由多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)變量在同一時(shí)期內(nèi)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化共同推動(dòng)。

首先，門店網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈體系在規(guī)模持續(xù)放大的過(guò)程中，開(kāi)始釋放出更明確的規(guī)模效應(yīng)。隨著門店數(shù)量和交易頻次提升，采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)的單位成本逐步被攤薄。對(duì)鍋圈而言，自有工廠與深度綁定的供應(yīng)體系，使得原料采購(gòu)、加工排產(chǎn)與冷鏈配送能夠圍繞整體需求進(jìn)行統(tǒng)籌，而非為單店或單區(qū)域服務(wù)。當(dāng)交易規(guī)模持續(xù)累積時(shí)，這種集中化組織方式自然會(huì)反映在成本端。

其次，費(fèi)用結(jié)構(gòu)的變化，成為利潤(rùn)彈性得以顯現(xiàn)的關(guān)鍵變量。在2025年中期業(yè)績(jī)溝通會(huì)中，鍋圈管理層曾多次提到管理成本、經(jīng)營(yíng)成本及營(yíng)銷費(fèi)用占比的下降。這并非簡(jiǎn)單的費(fèi)用收縮，更多來(lái)自運(yùn)營(yíng)方式的變化。

其中最顯著的變化是數(shù)智化工具更廣泛的應(yīng)用。在門店端，鍋圈自研數(shù)智化系統(tǒng)逐步替代依賴人工經(jīng)驗(yàn)的管理模式。通過(guò)云鋪系統(tǒng)，收銀、庫(kù)存、訂貨、會(huì)員和經(jīng)營(yíng)分析被整合到同一平臺(tái)中，門店經(jīng)營(yíng)從“事后復(fù)盤”轉(zhuǎn)向“過(guò)程可視化”。自研POS系統(tǒng)打通線上與線下交易后，會(huì)員沉淀與交易行為同步完成，減少了重復(fù)營(yíng)銷與無(wú)效促銷帶來(lái)的成本消耗。

再次，從毛利結(jié)構(gòu)看，B端業(yè)務(wù)的開(kāi)展增加了營(yíng)收來(lái)源但并未顯著影響毛利率。相較于To C零售，B端業(yè)務(wù)毛利率相對(duì)較低，但其帶來(lái)的產(chǎn)能利用率提升、規(guī)?；a(chǎn)與穩(wěn)定訂單，對(duì)制造端成本形成了有效對(duì)沖。與此同時(shí)，萬(wàn)店零售體系的核心毛利率仍維持在較為穩(wěn)定的區(qū)間。

這意味著，從利潤(rùn)表角度看，鍋圈擴(kuò)大營(yíng)收來(lái)源的同時(shí)，毛利率并未成為制約盈利改善的因素。相反，當(dāng)制造效率提升與中后臺(tái)費(fèi)用率同時(shí)下降，凈利率出現(xiàn)了持續(xù)的上升空間。上半年凈利率的明顯提升，正是這一組合效應(yīng)的集中體現(xiàn)。

綜合來(lái)看，鍋圈當(dāng)前利潤(rùn)彈性的來(lái)源，并非依賴單點(diǎn)變量，而是建立在規(guī)模持續(xù)放大、費(fèi)用結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化以及運(yùn)營(yíng)效率提升的共同作用之上。當(dāng)這些因素在同一階段內(nèi)疊加，利潤(rùn)對(duì)收入變化的敏感度自然提高，這也為全年盈利預(yù)告中更快的利潤(rùn)增速提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

2、財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的商業(yè)邏輯

在零售行業(yè)的常見(jiàn)敘事中，門店數(shù)量往往被視為最直接的增長(zhǎng)指標(biāo)。但從鍋圈2025年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)路徑來(lái)看，門店擴(kuò)張并非這一輪業(yè)績(jī)改善的起點(diǎn)，更像是一個(gè)在效率基礎(chǔ)上順勢(shì)展開(kāi)的結(jié)果。

鍋圈董事長(zhǎng)楊明超在2025年中期業(yè)績(jī)溝通會(huì)中曾回顧，過(guò)去兩年多時(shí)間里，鍋圈整體策略并未圍繞“多開(kāi)店”展開(kāi)，而是將更多精力放在既有門店的運(yùn)營(yíng)效率與下沉市場(chǎng)的適配探索上。這一階段被楊明超稱為“蹲苗”：即通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化供應(yīng)鏈節(jié)奏、打磨單店模型，為后續(xù)擴(kuò)張積累穩(wěn)定性。在此基礎(chǔ)上，公司才重新啟動(dòng)更積極的開(kāi)店節(jié)奏，推進(jìn)第二個(gè)萬(wàn)店階段。

這一表述，與2025年財(cái)務(wù)曲線的演變形成了清晰對(duì)應(yīng)。利潤(rùn)率的改善出現(xiàn)在門店數(shù)量明顯加速之前，這意味著老店的同店增長(zhǎng)能力得到了持續(xù)優(yōu)化。對(duì)一家以加盟模式為主的企業(yè)而言，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵。

從三季度披露的業(yè)務(wù)進(jìn)展來(lái)看，公司圍繞門店展開(kāi)的經(jīng)營(yíng)方式，已不再局限于單一線下零售場(chǎng)景，而是逐步形成“門店為核心、多渠道協(xié)同”的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)。即時(shí)零售與無(wú)人零售，被嵌入到門店模型之中，成為提升單店效率的重要組成部分。

在即時(shí)零售方面，公司并未簡(jiǎn)單追求渠道覆蓋，而是圍繞具體消費(fèi)場(chǎng)景組織商品與內(nèi)容。通過(guò)抖音、快手、美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)，推出以家庭消費(fèi)為導(dǎo)向的套餐型產(chǎn)品，如不同價(jià)位、不同人群適配的組合方案。這類套餐通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化組合，降低用戶決策成本，提高轉(zhuǎn)化效率。線上曝光所帶來(lái)的流量，最終仍由周邊門店完成履約，使得門店在同一套體系中既是銷售終端，也是配送節(jié)點(diǎn)。

當(dāng)套餐成為相對(duì)穩(wěn)定的商品形態(tài)后，門店獲客、轉(zhuǎn)化和復(fù)購(gòu)的效率會(huì)同步改善。這種變化對(duì)整體交易頻次和費(fèi)用結(jié)構(gòu)的影響更為直接。

無(wú)人零售和云值守模式，則從另一個(gè)維度擴(kuò)展了門店的可用空間。通過(guò)在全國(guó)范圍內(nèi)推廣24小時(shí)運(yùn)營(yíng)模式，公司將夜宵、加班等原本難以系統(tǒng)覆蓋的消費(fèi)時(shí)段納入常態(tài)經(jīng)營(yíng)。由于夜間主要依賴系統(tǒng)與遠(yuǎn)程管理支持，人工成本并未隨營(yíng)業(yè)時(shí)間線性上升，部分門店在這一模式下實(shí)現(xiàn)了同店銷售的改善。更重要的是，相關(guān)數(shù)據(jù)被持續(xù)納入總部系統(tǒng)，用于優(yōu)化夜間訂貨與陳列策略，使這一模式具備復(fù)制基礎(chǔ)。

在下沉市場(chǎng)，門店擴(kuò)張同樣并非簡(jiǎn)單復(fù)刻城市模型。三季報(bào)顯示，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)已成為新增門店的重要來(lái)源。圍繞這一市場(chǎng)，公司在產(chǎn)品端引入更多高性價(jià)比散稱商品和大包裝冷凍蛋白類產(chǎn)品，以適配家庭儲(chǔ)存與集中采購(gòu)需求；在門店形態(tài)上，通過(guò)適度擴(kuò)大面積、引入倉(cāng)儲(chǔ)與銷售一體的配置，提高周轉(zhuǎn)效率。同時(shí)，部分門店還承擔(dān)起為小商超或餐飲小B客戶供貨的功能，增強(qiáng)單店的交易密度。

回到全年盈利預(yù)告所反映的門店節(jié)奏，截至2025年9月底，公司門店數(shù)量為10,761家；預(yù)計(jì)至年末增至11,566家，四季度凈增門店超過(guò)800家，擴(kuò)張速度明顯加快。這一節(jié)奏，與中期溝通中對(duì)全年開(kāi)店結(jié)構(gòu)的判斷保持一致。

更值得關(guān)注的，并非門店增加的絕對(duì)數(shù)量，而是擴(kuò)張背后的前提條件。當(dāng)老店效率、多場(chǎng)景履約能力以及數(shù)智化管理基礎(chǔ)逐步成熟，開(kāi)店本身轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┏掷m(xù)增長(zhǎng)能力的“可控變量”。從這一角度看，2025年的門店加速，是此前一系列經(jīng)營(yíng)調(diào)整的自然延伸，而非對(duì)增長(zhǎng)的單一押注。

3、家庭餐桌的長(zhǎng)期組織者

討論鍋圈的長(zhǎng)期潛力，如果仍停留在“食材、套餐還能賣多少”，視角顯然過(guò)窄。從過(guò)去兩年的戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)看，鍋圈正試圖把家庭餐桌的高頻需求，逐步拆解、重組，并沉淀為一套可被反復(fù)調(diào)用的解決方案。

在2025年三季報(bào)中，鍋圈已明確提出，在夯實(shí)火鍋、燒烤兩大核心品類的同時(shí)，持續(xù)向早餐、午餐和夜宵等時(shí)段延伸經(jīng)營(yíng)邊界。這一調(diào)整的核心，并非簡(jiǎn)單拉長(zhǎng)消費(fèi)時(shí)間，而是塑造用戶“在家做飯就找鍋圈”的品牌。通過(guò)將食材、調(diào)味和烹飪工具組合為套餐化方案，門店不再只是提供原料，而是直接參與到“今天吃什么、怎么做更省事”的決策過(guò)程中。

這種轉(zhuǎn)變，對(duì)零售企業(yè)而言并不輕松，因?yàn)樗笃髽I(yè)同時(shí)具備選品能力、組合能力和履約穩(wěn)定性。而要讓“一日四餐”真正落地，會(huì)員體系與數(shù)據(jù)積累，構(gòu)成了最基礎(chǔ)的支撐。

公開(kāi)資料顯示，截至2025年11月，鍋圈注冊(cè)會(huì)員已超過(guò)6,000萬(wàn)。更重要的是，會(huì)員體系的組織方式正在發(fā)生變化。楊明超在2025年中期溝通會(huì)中提到，鍋圈會(huì)員體系將從個(gè)人賬戶向家庭賬戶升級(jí)，積分、儲(chǔ)值與消費(fèi)行為被納入同一家庭關(guān)系中管理，門店面對(duì)的不再是單個(gè)消費(fèi)者，而是更穩(wěn)定的家庭消費(fèi)單元?？偛肯到y(tǒng)基于這些數(shù)據(jù)，為門店生成差異化的營(yíng)銷與選品建議，使精細(xì)化運(yùn)營(yíng)從概念走向日常操作。

這一變化的直接結(jié)果，是增長(zhǎng)邏輯開(kāi)始從不斷引入新客轉(zhuǎn)向同時(shí)兼顧拉新和提升既有用戶價(jià)值。當(dāng)家庭關(guān)系鏈被有效綁定，復(fù)購(gòu)頻率和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的波動(dòng)性自然降低，增長(zhǎng)更容易呈現(xiàn)出持續(xù)性特征。

在此基礎(chǔ)上，鍋圈在近期宣布成立AI事業(yè)部，并將重心明確放在“在家吃飯”場(chǎng)景上，這是對(duì)既有數(shù)智化體系的進(jìn)一步延伸。此前，鍋圈已通過(guò)統(tǒng)一的決策中樞，對(duì)銷售、庫(kù)存、供應(yīng)商和會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管理。內(nèi)容端則借助自動(dòng)化工具提升素材生產(chǎn)效率，降低門店在營(yíng)銷層面的執(zhí)行成本。

如果說(shuō)過(guò)去的數(shù)智化更多解決的是萬(wàn)店規(guī)模下的管理復(fù)雜度問(wèn)題，那么新階段的重點(diǎn)，正在轉(zhuǎn)向?qū)τ脩粜枨蠛吐募s效率的進(jìn)一步拆解。當(dāng)選品、推薦和履約被納入同一套算法邏輯，門店經(jīng)營(yíng)的“試錯(cuò)成本”有望繼續(xù)下降，而經(jīng)營(yíng)杠桿則有可能進(jìn)一步前移。

與此同時(shí)，業(yè)務(wù)邊界的外擴(kuò)，為這一體系提供了更多驗(yàn)證場(chǎng)景。以鍋圈小炒為代表的新業(yè)務(wù)，切入的是家庭與社區(qū)餐飲之間的空白地帶。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備與供應(yīng)鏈協(xié)同，小炒業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)出品穩(wěn)定性和效率，弱化對(duì)廚師個(gè)體能力的依賴，并通過(guò)線上下單、到店即取的方式，降低運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度。其價(jià)值并不只在于短期規(guī)模，而在于能夠在既有門店網(wǎng)絡(luò)中，以較低邊際成本跑通模型。

在更長(zhǎng)周期的規(guī)劃中，公司還提出門店“大店化”和露營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。大店化并非單純追求面積擴(kuò)張，而是通過(guò)更大的空間承載更多品類、更高頻的家庭需求，逐步向“社區(qū)央廚”形態(tài)靠攏；露營(yíng)業(yè)務(wù)則被視為未來(lái)十年的重要增長(zhǎng)線索之一，其本質(zhì)是將供應(yīng)鏈能力延伸至更具場(chǎng)景屬性的消費(fèi)領(lǐng)域。

從資本市場(chǎng)角度看，這些新業(yè)態(tài)的意義并不在于短期內(nèi)能貢獻(xiàn)多少收入，而在于它們是否能夠復(fù)用公司已經(jīng)建立的核心資產(chǎn)——包括供應(yīng)鏈體系、門店網(wǎng)絡(luò)、會(huì)員數(shù)據(jù)以及數(shù)智化中樞。如果新增業(yè)務(wù)可以在既有體系內(nèi)展開(kāi)，其邊際投入將明顯低于從零搭建，這也是市場(chǎng)評(píng)估其長(zhǎng)期潛力時(shí)更為看重的部分。

在供應(yīng)鏈端，這一邏輯同樣在延伸。海南儋州產(chǎn)業(yè)園被定位為面向未來(lái)的重要節(jié)點(diǎn)，其目標(biāo)并非單一產(chǎn)能擴(kuò)張，而是構(gòu)建更具彈性的供給體系。一方面引入全球優(yōu)質(zhì)食材，服務(wù)國(guó)內(nèi)家庭餐桌。另一方面，將標(biāo)準(zhǔn)化能力成熟的產(chǎn)品向海外輸出，為長(zhǎng)期增長(zhǎng)預(yù)留空間。

如果這一樞紐逐步成型，鍋圈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將不再局限于渠道或單一品類，而是體現(xiàn)在總成本控制、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化能力以及全球供給協(xié)同上。這些能力的疊加，才是其在更長(zhǎng)周期內(nèi)，持續(xù)提升產(chǎn)品力與盈利質(zhì)量的關(guān)鍵所在。

4、結(jié)語(yǔ)

綜合來(lái)看，鍋圈2025年盈利預(yù)告所傳遞的核心信息，并不只是一組更亮眼的年度數(shù)據(jù)，而是增長(zhǎng)質(zhì)量正在發(fā)生更具方向性的變化。在收入保持穩(wěn)健增長(zhǎng)的同時(shí)，利潤(rùn)端明顯提速，規(guī)模效應(yīng)與運(yùn)營(yíng)效率的改善正在同步發(fā)揮作用。而四季度門店擴(kuò)張節(jié)奏的加快，也表明此前圍繞供應(yīng)鏈、門店模型與數(shù)智化體系的持續(xù)投入，已開(kāi)始為網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展提供支撐。

從時(shí)間順序上看，這一變化是前期一系列經(jīng)營(yíng)調(diào)整逐步疊加后的結(jié)果。無(wú)論是老店效率的提升，還是多渠道、多場(chǎng)景的協(xié)同推進(jìn)，都在為更大規(guī)模下的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。

鍋圈2025年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，標(biāo)志著其運(yùn)行邏輯已經(jīng)進(jìn)入新的階段。隨著規(guī)模、效率與數(shù)智化能力開(kāi)始形成合力，鍋圈的經(jīng)營(yíng)模型正在展現(xiàn)出更強(qiáng)的放大效應(yīng)。

也正是在這一背景下，這份全年盈利預(yù)告更像是一塊路標(biāo)，標(biāo)志著公司從前期能力積累，邁入以效率兌現(xiàn)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化為特征的加速區(qū)間。對(duì)于一家萬(wàn)店規(guī)模的零售企業(yè)而言，這種階段性的轉(zhuǎn)換，往往比單一年度的業(yè)績(jī)提升，更值得持續(xù)觀察與評(píng)估。