“歷經(jīng)2025年‘壯士斷腕’般的自我革新，永輝超市核心經(jīng)營指標迎來關鍵轉(zhuǎn)折：時隔五年，再次實現(xiàn)同店客流與銷售的雙增長。”2月11日，永輝超市（601933.SH，下稱“永輝”）CEO王守誠在新年全員信中說。

行業(yè)持續(xù)出清與模式重構(gòu)，注定會繼續(xù)考驗每一家傳統(tǒng)超市的生存底色。永輝超市這家在行業(yè)震蕩中率先推進大規(guī)模革新、并被視作轉(zhuǎn)型標桿的龍頭企業(yè)，交出了上述階段性經(jīng)營指標回暖的成績單。

此外，王守誠還介紹，2025年永輝全年關停低質(zhì)門店近400家，改造存量門店超300家，累計改造面積突破200萬平方米；全年向員工發(fā)放利潤分紅近5000萬元，在經(jīng)營改善的同時，初步兌現(xiàn)與團隊共享成果的承諾。按照王守誠的判斷，這是中國超市行業(yè)少見的系統(tǒng)性、大規(guī)模調(diào)整。

按照永輝的規(guī)劃，2026年被確立為“深耕之年”，永輝宣稱調(diào)改進入第二階段，戰(zhàn)略重心從規(guī)模優(yōu)化與門店改造，全面轉(zhuǎn)向以“商品力”為核心的系統(tǒng)能力建設。

不過，看似步入正軌的轉(zhuǎn)型背后，永輝并非無懈可擊。本報記者采訪了多位與永輝有合作的供應商、熟悉零售行業(yè)及公司運作的業(yè)內(nèi)人士，他們都表達了對永輝調(diào)改前景的疑慮。

其中一個突出的問題在于：公司一面將商品力建設定為第二階段的抓手，一面卻在31.14億元定增計劃中，將約77%資金投向門店升級改造，真正關乎長期競爭力的商品力建設，在募資投向中卻缺乏清晰、明確的資金安排。

市場的質(zhì)疑也由此而來：被視作轉(zhuǎn)型生命線的商品力，究竟能在此次定增中獲得多少真金白銀的支撐？這場聲勢浩大的調(diào)改，能否真正觸及傳統(tǒng)零售的底層痛點，成為永輝扭虧為盈、重回穩(wěn)健增長的關鍵？

商品力故事

早在2025年10月，王守誠就在永輝新品發(fā)布會上明確了調(diào)改進入第二階段的工作重點。

王守誠提出，永輝大量門店已進入以人員、政策、商品更新為核心的新一輪調(diào)整，在這一階段，公司將把80%的精力集中投入到商品環(huán)節(jié)。

與王守誠一同亮相的、還有新任命的永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平，這位曾在山姆、盒馬、大潤發(fā)等零售企業(yè)擔任核心采購職務的行業(yè)老兵，對外宣布永輝“商品中心化”戰(zhàn)略：未來3年，永輝將攜手核心戰(zhàn)略伙伴打造一批億元級大單品，重新定義大眾消費的價值標尺，力爭成為中國主流家庭品質(zhì)生活的信任之選。

在2026年新年全員信中，王守誠對商品深耕做出了更為具體的部署，推動采購團隊向“品質(zhì)成就者”升級，計劃與200個核心產(chǎn)區(qū)及工廠建立“品質(zhì)共同體”，打造100個億級口碑單品，強化“品質(zhì)永輝”與“永輝定制”的品牌認知。

梳理永輝此輪調(diào)改以來的商品調(diào)整脈絡可以發(fā)現(xiàn)，改革初期的重點集中在門店商品的汰換優(yōu)化。以北京石景山喜隆多店為例，改造后商品替換率達到79%，廣州首批調(diào)改門店的商品汰換率也接近60%，選品邏輯從以往以供應商為導向，轉(zhuǎn)向以顧客需求為核心，壓縮二三線品牌比重，提升一線品牌、進口商品及地方特色商品的占比。

這一系列調(diào)整的頂層設計，與大股東創(chuàng)始人葉國富提出的方向高度一致。2025年3月，葉國富在永輝全球供應商大會上提出，永輝CEO應當承擔首席產(chǎn)品官的職責，企業(yè)不僅要具備選品能力，更要建立產(chǎn)品設計與開發(fā)能力，向“制造開發(fā)型零售”轉(zhuǎn)型。

葉國富同時宣布，未來3年永輝將孵化100個億元級單品，并親自牽頭篩選首批200家核心供應商，與供應商高層建立直接對話機制，以此破解傳統(tǒng)供應鏈中中間商加價、采購變動帶來供應商不穩(wěn)定等行業(yè)頑疾。

此后，王守誠在公開場合的表述與戰(zhàn)略安排，均延續(xù)了這一思路，商品力在永輝整體戰(zhàn)略中的地位被提升至前所未有的高度。

關鍵時刻的定增

在調(diào)改進入第二階段的同時，永輝還在推進一次重要的定增計劃。

2025年7月，永輝發(fā)布定增方案，最初計劃募資不超過39.92億元，后調(diào)整為不超過31.14億元。根據(jù)公告，資金主要投向三個方向：24.05億元用于門店升級改造，3.09億元用于物流倉儲升級改造，4億元用于補充流動資金或償還銀行貸款。

這也是永輝更換大股東后的首次大規(guī)模資本運作。2024年，名創(chuàng)優(yōu)品控制的駿才國際以62.7億元收購永輝超市29.4%股權(quán)，永輝超市第一大股東變更為駿才國際，原股東牛奶公司和宿遷涵邦不再持股，京東世貿(mào)持股比例從6.98%變更為2.94%。

永輝超市新的大股東名創(chuàng)優(yōu)品（MINISO）由葉國富于2013年在廣州創(chuàng)立，該品牌以“優(yōu)質(zhì)低價”為核心，主營生活家居、潮玩文創(chuàng)等品類，并多次與全球IP聯(lián)名，被眾多網(wǎng)友稱為“十元店”。目前，名創(chuàng)優(yōu)品在全球擁有7000多家門店。

名創(chuàng)優(yōu)品收購永輝之初，外界便對雙方的合作展開諸多猜想，其中包括，在供應鏈層面，名創(chuàng)優(yōu)品擁有成熟且豐富的供應鏈資源，可向永輝開放共享，幫助永輝優(yōu)化采購成本；二是在品牌與客群層面，名創(chuàng)優(yōu)品旗下IP及各類新潮商品能夠吸引年輕消費群體，能夠幫助永輝優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動品牌形象的年輕化升級。進駐永輝后，葉國富也表達了永輝對標胖東來調(diào)改的肯定。按照他此前公開的計劃，永輝將在2026年完成全部門店改造。

永輝發(fā)布上述定增方案后，上交所隨即啟動審核問詢。2025年11月6日，永輝超市收到上交所印發(fā)的審核問詢函，涉及募投情況、經(jīng)營情況等問題。永輝超市于2025年12月31日完成回復，并在2026年1月21日根據(jù)審核意見補充更新。其中提到，2024年已完成調(diào)改的門店，其營業(yè)收入和凈利潤均顯著提升，但由于這類門店整體占比較低，加之2025年新調(diào)改的門店因前期投入較高、尚未實現(xiàn)盈利。因此，調(diào)改門店對該公司2025年當期凈利潤的貢獻仍較為有限。

拆解定增投向

外界更加關注永輝此次大規(guī)模募集資金的實際作用，尤其在永輝進入到調(diào)改第二階段的關鍵節(jié)點，資金能否用在“深耕”的刀刃上。

但從永輝目前公布的定增投向看，更多的資金將流向硬件設施的投入。

永輝就定增方案對上交所作出進一步說明，77%的資金將用于門店升級改造，其主要包括門頭、燈光、店內(nèi)裝修與布局優(yōu)化，取消強制動線、拓寬通道、降低貨架高度、擴大收銀區(qū)域，提升生鮮及3R（即食、即烹、即熱）產(chǎn)品占比，強化烘焙、熟食等場景投入，新增冷鏈、散稱、端架等設備設施；另外，將花費3.09億元用于物流倉儲改造，具體包括聚焦常溫倉改造成冷倉、引入自動化設備、升級智能倉儲管理系統(tǒng)等內(nèi)容。

在定增方案中，永輝并未明確列出與商品力建設直接相關的投入內(nèi)容，無論是自有品牌研發(fā)、核心單品孵化，還是上游供應鏈建設、產(chǎn)品品控與買手團隊投入，均未在募資用途中得到體現(xiàn)。

一位資深零售行業(yè)從業(yè)者稱，真正的商品力建設需要全鏈條、長周期的系統(tǒng)性投入，既包括向上游布局產(chǎn)地分揀、加工基地等重資產(chǎn)，也包括產(chǎn)品研發(fā)、市場洞察等軟實力投入，最終形成從源頭到終端的可控閉環(huán)。永輝此次定增資金高度集中于場景改造，在決定長期競爭力的商品內(nèi)功上缺少明確安排，也使得外界對其轉(zhuǎn)型重心的疑慮進一步加深。

經(jīng)濟觀察報記者也向永輝提出了該疑問。永輝方面稱，“永輝超市以‘商品力+場景力’為核心的自主運營模式實現(xiàn)全面落地，正式邁入以‘深化細節(jié)、場景提效’為重點的第二階段”。

合作商眼中的商品力

對于零售商所強調(diào)的商品力，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)有各自的認識。

一位傳統(tǒng)零售行業(yè)的從業(yè)者說，打造商品力的關鍵路徑之一是實現(xiàn)對產(chǎn)品的全鏈路把控，從產(chǎn)地到終端實施對品質(zhì)與價格的系統(tǒng)化管控。該人士所在的零售公司近幾年的重點是主動向上游延伸，深入產(chǎn)地與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，構(gòu)建從田間到貨架的短鏈體系，與供應商開展多維度協(xié)作，從而打造渠道爆款商品，提升商品的競爭力。

在供應商的眼中，商品力則體現(xiàn)在“把好產(chǎn)品能更好地賣出去”。一位與永輝長期保持合作的飲料供應商負責人告訴經(jīng)濟觀察報，從他們的視角看，永輝對商品力的聚焦，體現(xiàn)在與供應商合作模式的改變上。

該公司與永輝的合作內(nèi)容有二：一是自身品牌進入永輝渠道銷售；二是幫助永輝代工其自有品牌商品。該負責人稱，在調(diào)改之前，永輝的收入來自后臺費用，供應商需要繳納進場費、條碼費、陳列費、促銷費等，方可獲得更好的貨架位置和展示機會。

調(diào)改之后，永輝大力推行“裸采”模式，取消各類后臺通道費，這讓這家市場費用有限的品牌商，有了憑借產(chǎn)品本身進入永輝渠道的機會。此外，該供應商憑借豐富的產(chǎn)品選擇和可靠的產(chǎn)能，接下了代工業(yè)務。區(qū)別于品牌商的產(chǎn)品，永輝自有品牌商品的毛利更高，可以在一定程度上彌補后臺通道費的減少。

不過，也有供應商在與永輝合作的過程中，暫未明顯感受到其在“聚焦商品力”方面的變化或新要求。一位與永輝合作的農(nóng)副產(chǎn)品供應商表示，其一直是通過經(jīng)銷商與永輝開展合作，近期還新增了為永輝代工產(chǎn)品的業(yè)務。該供應商是多家超市品牌的代工商，按照他的經(jīng)驗，一些渠道會對產(chǎn)品的規(guī)格、品質(zhì)等提出明確要求。但是就他們而言，永輝方面并未對代工產(chǎn)品提出具體的、個性化的標準或要求。

另一位與多家連鎖超市有合作的日化用品供應商也是在2025年與永輝建立了合作，其合作產(chǎn)品覆蓋北京、福州等多個城市的十余家門店。如今，該供應商與永輝結(jié)束了合作，原因之一是雙方在貨款結(jié)算方面有分歧，除此之外，在永輝渠道，其產(chǎn)品銷量也并不樂觀。

該日化用品供應商說，他曾主動提出為永輝開發(fā)定制化新品，但對方未作回復，最后只選擇了現(xiàn)成的產(chǎn)品。該供應商同期還為某電商渠道代工同類型產(chǎn)品，僅改變了外觀顏色，售價比永輝渠道高出2倍，銷量卻在4個月內(nèi)達到了該品類的第一。兩個渠道表現(xiàn)各異，該供應商得出的結(jié)論是，永輝并未針對自身客戶的需求打造特色產(chǎn)品，且與電商渠道相比，產(chǎn)品宣傳與運營能力仍然薄弱。

2月26日，永輝對外公布，在臘月二十八到正月初七的春節(jié)假期，永輝全國門店同店銷售額及客流量雙雙實現(xiàn)同比增長。其中，自有品牌“品質(zhì)永輝”系列迎來爆發(fā)，近60款商品在春節(jié)檔銷售額環(huán)比增長超70%。

作為合作方，上述供應商們都欣喜于永輝變得更加熱鬧，可相比更明亮的場地和貨架、更熱情貼心的服務，他們更希望看到永輝的熱鬧和客流可以更持續(xù)、更穩(wěn)定。

（作者 鄭明珠）

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鄭明珠

大消費新聞部記者 長期關注零售消費，探索并記錄產(chǎn)業(yè)背后的“人”和“事”。新聞線索可聯(lián)系zhengmingzhu@eeo.com.cn