引言：

“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”，商超的自有品牌，如梨花一般，迅速開遍大江南北，甚至大街小巷。

近日，筆者在一家縣城看到，門對門的兩家縣域連鎖小超市，分別懸掛橫幅宣傳自己的自有品牌，每家單品只有5、6支，分別是礦泉水、精釀啤酒、洗衣液、卷紙和抽紙，規(guī)格甚至都基本一致，商標(biāo)顏色一個(gè)是藍(lán)色，一個(gè)是紅色，細(xì)看，有兩個(gè)商品代工廠都是一個(gè)，銷售的價(jià)格，幾乎沒有差別。

山姆、奧樂齊、盒馬、胖東來自有品牌的標(biāo)桿效應(yīng)，引得大批商超跟風(fēng)入局，很多商超老板以為貼個(gè)牌就能分一杯羹。

表面熱鬧背后，是代工貼標(biāo)泛濫、同質(zhì)化嚴(yán)重的隱憂，很多中小超市栽了跟頭。

自有品牌從不是“換皮游戲”，而是考驗(yàn)綜合能力的硬仗。跟風(fēng)或許能賺一時(shí)流量，唯有筑牢根基才能走得長遠(yuǎn)，這篇就拆解其中邏輯和12個(gè)避坑要點(diǎn)。

01 跟風(fēng)模仿，熱鬧背后全是坑

布局自有品牌是件好事，是商超想突破同質(zhì)化、尋求新增長的嘗試。但不少商超只是盲目跟風(fēng)抄襲——看到頭部賣得好，就找個(gè)工廠代工貼標(biāo)，既沒核心規(guī)劃，也沒差異化，最后搞出一堆換皮不換芯的產(chǎn)品。

頭部品牌的成功，從來不是靠貼牌。Costco、山姆靠全球資源做高性價(jià)比民生品；奧樂齊90%是自有品牌，有極致性價(jià)比的小包裝商品，精準(zhǔn)對接都市快節(jié)奏人群；胖東來則靠“品質(zhì)優(yōu)、價(jià)格低15%-20%”的優(yōu)勢圈粉。

無論是經(jīng)營模式還是自有品牌，都得綁定自身資源與用戶的核心需求，沒法復(fù)制。跟風(fēng)的代價(jià)往往很慘痛。

筆者的朋友呂總，20多年來以熱愛零售業(yè)、勤于學(xué)習(xí)、敢于嘗試是他在圈子里的標(biāo)簽，為了學(xué)胖東來做烘焙，改造、設(shè)備等投資百萬，也找了有烘焙經(jīng)驗(yàn)的師傅自營，但師傅懂技術(shù)，不懂管理，為了營造貨賣堆山的場景，保質(zhì)期僅有兩天且需要冷藏的奶油蛋糕，陳列柜上滿，每天進(jìn)行折價(jià)處理，甚至銷毀，每天的損失達(dá)到了一個(gè)員工的工資，一周盤點(diǎn)烘焙區(qū)原料損耗率高達(dá)30%。為了維持“超市平價(jià)”的形象，別人售價(jià)15元的面包，定價(jià)9.9元，這樣的低價(jià)策略雖然短暫地吸引了顧客，但毛利率降至15%以下，無法覆蓋成本。為了減少損失，放棄了日清，但產(chǎn)品口感下降和商品效期管理松懈，多次遭到顧客投訴并傳播，短短一個(gè)多月時(shí)間，銷售額掉到了開業(yè)初期的1/6，人工成本成為巨大的包袱，堅(jiān)持了3個(gè)月，又重回聯(lián)營的老路，這次嘗試，不算設(shè)備投入，呂總損失30多萬。

中部省份地級的林總，對Costco的堅(jiān)果禮盒情有獨(dú)鐘，也模仿定制了高品質(zhì)的堅(jiān)果禮盒，卻忽略了地級市客群對價(jià)格的敏感，30萬元的禮盒積壓半年多，最后成為了兌換會員積分的促銷品，最終算賬，損失了15萬元以上。

對資源有限的中小商超而言，盲目模仿就是自踩陷阱。

02 用冰山思維理解自有品牌，看不見的部分才是關(guān)鍵

同樣做自有品牌，為何結(jié)果天差地別，我們用“冰山思維”考慮就能想通，多數(shù)商超只看到冰山之上的商品，卻忽略了水下的根基——戰(zhàn)略定位、資源儲備、組織能力這些核心，少一樣都不行。

自有品牌不是速成品，得靠科學(xué)規(guī)劃和資源匹配。山姆布局前，花幾年摸清客群，定了“民生剛需、高性價(jià)比”的方向，再靠全球供應(yīng)鏈篩選工廠；奧樂齊則結(jié)合“小門店、高周轉(zhuǎn)”模式，主打小規(guī)格、高復(fù)購單品，避免成本浪費(fèi)。它們都沒抄別人的作業(yè)，而是跟著自己的戰(zhàn)略走。

中小商超跟風(fēng)翻車，根源就是缺水下的支撐能力。

很多人覺得“造牌就是代工貼標(biāo)”，卻忽略了需求調(diào)研、營銷、售后這些后端環(huán)節(jié)。有個(gè)超市做自有洗衣液，只抄了一線品牌的包裝配方就上市，既沒推廣，也沒售后，哪怕比品牌商品便宜30%也賣不動，最后只能處理了事。

03 自有品牌開發(fā)，別憑感覺瞎蒙

成功的自有品牌，都離不開一套科學(xué)的開發(fā)流程?，F(xiàn)在行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，就是因?yàn)樘嗌坛^流程，憑主觀判斷“拍腦袋”決策。

真正懂行的企業(yè)，從不會急于代工。專門設(shè)了研發(fā)部門，配齊調(diào)研、研發(fā)、品控人員，逼著工廠升級工藝，這才筑起了競爭壁壘。

現(xiàn)在有一些代工廠，也被跟風(fēng)需求帶偏了。有的工廠常年給區(qū)域商超代工，客戶只要求抄知名品牌、再便宜點(diǎn)，根本不做調(diào)研和配方優(yōu)化，長期下來自己也喪失了商品開發(fā)能力，利潤越來越薄，徘徊于盈虧線邊緣，一旦丟了自有品牌的合作就無法生存。

自有品牌開發(fā)前先想清楚五個(gè)問題：懂目標(biāo)客群需求嗎？產(chǎn)品核心優(yōu)勢在哪？創(chuàng)新模式能落地嗎？客群愿意付費(fèi)嗎？品牌有信任基礎(chǔ)嗎？想明白這些，再決定做與不做。

04 實(shí)操避坑，12要點(diǎn)筑牢根基

2025年國內(nèi)商超自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長17%，但這不是門簡單的生意，從戰(zhàn)略到運(yùn)營都有陷阱。結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，整理了12條避坑要點(diǎn)，幫大家少走彎路。

（一）品牌與戰(zhàn)略：立足長遠(yuǎn)，不貪短期利益

1、深耕信任，拒絕短視。自有品牌培養(yǎng)客群至少要3-6個(gè)月，初期銷量差很正常。有連鎖商超首月沒達(dá)標(biāo)就盲目降價(jià)，既虧了毛利，還讓消費(fèi)者覺得“廉價(jià)低質(zhì)”，后續(xù)再想扭轉(zhuǎn)口碑就難了。保證品質(zhì)過關(guān)，靠會員優(yōu)惠、體驗(yàn)活動攢復(fù)購更靠譜。

2、明確標(biāo)簽，不搞模糊定位。很多自有品既想走性價(jià)比，又想蹭高端流量，最后沒人記得住。有社區(qū)超市定位于“社區(qū)民生優(yōu)選”，主打產(chǎn)地直供、無中間商，快速建立認(rèn)知，銷量穩(wěn)步增長。鎖定一個(gè)核心標(biāo)簽，做深做透就好。

3、與供應(yīng)鏈共贏，不搞零和博弈。有些商超推自有品牌時(shí)，極度擴(kuò)張陳列、高度擠壓供應(yīng)商份額，破壞了無法替代的供應(yīng)鏈生態(tài)，最后被聯(lián)合抵制，基礎(chǔ)供應(yīng)鏈斷了。聰明的做法是和供應(yīng)商劃清品類，不競爭主力產(chǎn)品，還共享消費(fèi)數(shù)據(jù)，幫對方優(yōu)化產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)共贏才能穩(wěn)住基本盤。

（二）選品與定位：精準(zhǔn)發(fā)力，不盲目冒進(jìn)

4、靠數(shù)據(jù)選品，不跟風(fēng)爆款。有的商超模仿山姆的烤雞，卻沒注意山姆客群以中高收入家庭為主，自己的客群多是單人、雙人，最后銷量差還損耗嚴(yán)重。優(yōu)先選自身客群里“高復(fù)購、高毛利、低競品”的品類，更穩(wěn)妥。

5、從低門檻切入，避開高風(fēng)險(xiǎn)品類。乳制品、保健品利潤高，但對品控、資質(zhì)要求極高，小企業(yè)盲目入局容易翻車。初期先做糧油、日用品這類低門檻品類，跑通流程、積累經(jīng)驗(yàn)后再升級。

6、合理定價(jià)，避開兩極陷阱。定價(jià)太低會虧毛利，太高沒背書沒人買。對標(biāo)競品，結(jié)合自身定位，比一線品牌低20%-30%且品質(zhì)更優(yōu)，是比較穩(wěn)妥的區(qū)間。

（三）供應(yīng)鏈與品控：守住底線，掌握主動

7、綁定優(yōu)質(zhì)工廠，掌控議價(jià)權(quán)。初創(chuàng)期采購量小，別為了低價(jià)選資質(zhì)不全的小廠。和有柔性生產(chǎn)能力工廠合作，雖然采購價(jià)略高，但能按需調(diào)產(chǎn)量、支持延期付款，有可能拿到專屬產(chǎn)線，旺季也不愁供貨。

8、親自把控品控，不做甩手掌柜。把質(zhì)量交給工廠是最大誤區(qū)，有商超找正規(guī)工廠代工，沒做抽檢，大貨出現(xiàn)瑕疵只能自吞苦果。哪怕團(tuán)隊(duì)小，也要盯緊原料、生產(chǎn)、出廠三個(gè)節(jié)點(diǎn)。

9、合規(guī)經(jīng)營，筑牢保險(xiǎn)。合作前查工廠資質(zhì)，食品類核對SC、有機(jī)認(rèn)證，包裝宣傳不夸大。簽訂詳細(xì)合同，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任劃分，必須實(shí)地驗(yàn)廠，避免后續(xù)追責(zé)無門。

（四）運(yùn)營與管理：精細(xì)運(yùn)營，持續(xù)迭代

10、聚焦爆品，不貪多求全。先集中資源做火一款單品，既鍛煉了團(tuán)隊(duì)銷售能力，也樹立了做自有品牌的信心，靠爆品口碑再拓展單品，資金籌措、經(jīng)營能力、顧客信任這些基礎(chǔ)做扎實(shí)，穩(wěn)步擴(kuò)張更靠譜。

11、精準(zhǔn)控庫存，盡量打通全渠道?？茖W(xué)合理訂貨，過量會積壓，缺貨補(bǔ)貨周期過長，影響銷售，建立庫存預(yù)測機(jī)制，如果是生鮮做好冷鏈控?fù)p。同時(shí)依托自有品牌的高性價(jià)比，爭取線上線下聯(lián)動，拓寬渠道，增加銷量。

12、重視細(xì)節(jié)質(zhì)感，做好售后與迭代。用廉價(jià)包裝來降低成本，只會讓消費(fèi)者第一眼就降低期待，哪怕品質(zhì)再好也難打爆。設(shè)置自有品牌專屬陳列區(qū)，包裝兼顧質(zhì)感與實(shí)用性，別為省成本妥協(xié)細(xì)節(jié)。建立完善的售后體系，產(chǎn)品出問題別把工廠當(dāng)甩鍋借口，及時(shí)處理客訴，主動收集消費(fèi)者反饋，定期優(yōu)化產(chǎn)品配方、規(guī)格，避免產(chǎn)品老化被市場淘汰。

05 自有品牌做不做，如何做，聽聽行家怎么說

前不久，零售圈采訪了農(nóng)夫劉先生創(chuàng)始人劉明軍，當(dāng)問及30多億的規(guī)模，為何不做自有品牌時(shí)，劉總回答說：“現(xiàn)在的規(guī)模還小，品牌知名度，還達(dá)不到一線品牌的知名度，這個(gè)階段，我們選擇在類別中最好品牌有代表性的商品，能把它們賣好，就已經(jīng)很好了，胖東來自身的知名度，能完全達(dá)到一線品牌的知名度，打造的自有品牌，也就成了品牌，當(dāng)零售商自身，完全與消費(fèi)者融合，獲得足夠的信任，這時(shí)候再去做自有品牌，成功率會比較高。農(nóng)夫劉先生離自有品牌，還有一兩年的路需要走”。

深耕供應(yīng)鏈渠道20余年的陜西省食品供應(yīng)企業(yè)協(xié)會會長，陜西海躍食品有限公司董事長劉明認(rèn)為：做自有品牌的零售企業(yè)，1、必須有一定的體量，比如說體系內(nèi)有銷售億元以上的單店，顧客口碑方面積累厚實(shí)，有銷量承載力，與生產(chǎn)端有議價(jià)權(quán)，獲得較低的采購成本，同時(shí)自身的分銷能力，能抗住風(fēng)險(xiǎn)；2、要做標(biāo)品的自有品牌，做大流量單品，從一支開始做起，切勿貪多；3、零售商品牌與商品自有品牌需要一致，自有品牌商品需要依靠零售品牌的信任做背書，在初期，與門頭不一樣的自有品牌，顧客會認(rèn)為是引進(jìn)了一個(gè)白牌商品，自有品牌的銷售往往很不理想；4、自有品牌選品，避開品類中有超強(qiáng)的一線品牌，這些品牌，在顧客心目中的地位很難代替，與它們競爭，難度很大。

劉會長建議：中小商超做自有品牌，先可以選擇做“大品類、小品牌”的類別先行嘗試，比如南北干貨、調(diào)味料、雜糧這些原來散裝銷售的商品，將這些商品品質(zhì)化、標(biāo)品化，做成商超的自有品牌，鍛煉體系的整體自有品牌經(jīng)營能力，成熟后，再去定制標(biāo)品，這樣循序漸進(jìn)的推進(jìn)，對中小商超是良性的自有品牌進(jìn)程。

尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才老師，提出了自己的見解和對商超自有品牌的希望：品牌商通過電視臺等公眾媒體和自媒體進(jìn)行背書，通過知名人物代言，為了讓商品更快地被消費(fèi)者知曉，獲得消費(fèi)者的信賴和喜歡，雖然品牌商或多或少都有些隔靴搔癢，但是，零售商們?nèi)羰怯X得自己的商品擺上貨架，消費(fèi)者就會嘗試著購買，那是太一廂情愿了。

零售商必須在現(xiàn)場讓顧客充分地低成本地感知商品的品質(zhì)，建立起信任感，這樣才可能讓消費(fèi)者放下戒備心，更多地選購零售商推薦的新商品。

這方面山姆足以成為所有零售商的楷模，一是山姆不遺余力每年投資小紅書，告訴大家要過好日子就要來山姆；二是盡可能地把商品的品質(zhì)展現(xiàn)出來，在山姆，外包裝看不見品質(zhì)的新商品，會放在有機(jī)玻璃罩做的樣品屋把商品的內(nèi)在質(zhì)地感充分展示，讓你在幾秒鐘內(nèi)就確認(rèn)是不是你喜歡的東西，是不是貨真價(jià)實(shí)的好東西；三是山姆每家門店都有20-30個(gè)免品點(diǎn)進(jìn)行商品推薦，讓顧客免費(fèi)品嘗，讓顧客用最少的時(shí)間、最小的成本就喜歡上山姆的新商品。

國內(nèi)商超做自有品牌，必須清楚自有品牌的白牌、品牌、名牌三重境界的內(nèi)涵。

結(jié)語：

商超自有品牌的爆發(fā)，是行業(yè)升級的必然，但跟風(fēng)模仿成不了贏家。頭部品牌的成功，核心從不是“做了自有品牌”，而是先搭建好戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、服務(wù)等能力體系，再順勢而為。

對中小企業(yè)來說，與其盲目跟風(fēng)踩坑，不如先深耕自身優(yōu)勢，沉淀客群與信任。布局自有品時(shí)敬畏行業(yè)規(guī)律、守住自身價(jià)值，才能讓自有品牌成為增長引擎，而非拖累企業(yè)的包袱。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應(yīng)鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實(shí)操經(jīng)驗(yàn)豐富，對零售行業(yè)有獨(dú)特的見解和認(rèn)知。