昨夜，一份來(lái)自重慶美心集團(tuán)的致歉信，成了熱搜。

信不長(zhǎng)，該公司為2026年度僅能為基層員工漲薪二十元而道歉，連續(xù)用了兩個(gè)“抱歉”，一個(gè)“對(duì)不起”。

我仔細(xì)看好幾遍，確認(rèn)它不是精心編排的公關(guān)秀，而是一份坦誠(chéng)到近乎自曝家丑的財(cái)務(wù)說(shuō)明與道德交代。

它來(lái)自一家已連續(xù)三十七年堅(jiān)持每年漲薪的企業(yè)。

看完，我沒(méi)有感到好笑，只覺(jué)得，在這個(gè)老板可以為一己情緒拖著上萬(wàn)員工跳河的時(shí)代，竟還有企業(yè)，愿意為了二十塊錢(qián)，如此鄭重地向它的工人鞠躬道歉。

二十元，在物價(jià)飛漲的今天，能做什么？

它甚至買(mǎi)不了一頓像樣的午餐。

但它所承載的象征意義，足以托起一家企業(yè)搖搖欲墜的尊嚴(yán)。

道歉信的背后，是“制造業(yè)應(yīng)收賬款居高不下，非制造業(yè)經(jīng)營(yíng)不達(dá)預(yù)期”的冰冷現(xiàn)實(shí)。

換作別的企業(yè)主，或許會(huì)選擇沉默，選擇視而不見(jiàn)，甚至選擇在年會(huì)上畫(huà)一張更大的餅。

但美心面對(duì)員工，選擇了最笨的方法：實(shí)話實(shí)說(shuō)，錢(qián)少，但心意要到，規(guī)矩不能破。

從一九八九年立下的規(guī)矩，像一道嵌入公司基因的律令，風(fēng)雨無(wú)阻地執(zhí)行了三十七年。

在一切皆可交易、承諾常成廢紙的商場(chǎng)，孤獨(dú)得像個(gè)傻子。

我仿佛能看見(jiàn)公司管理層在做出這個(gè)決定時(shí)的掙扎。

員工透露，往年常規(guī)漲幅是一百五到兩百元，二零二三年只漲五十元時(shí)也發(fā)過(guò)致歉信。

今年，面對(duì)更大的壓力，管理層討論的焦點(diǎn)，竟不是“要不要取消”，而是“漲二十元會(huì)不會(huì)讓員工覺(jué)得沒(méi)面子”。

這個(gè)細(xì)節(jié)，狠狠抽打了那些降薪連通知都不發(fā)、視員工如無(wú)物的老板們的臉。

他們最后的選擇是：坦誠(chéng)比面子重要，知情權(quán)比虛假的體面重要。

這種尊重，是裝不出來(lái)的。

它需要三十七年的時(shí)間，一年一年，用真金白銀和真誠(chéng)態(tài)度去澆筑信用。

構(gòu)建了一種比任何勞動(dòng)合同都牢固的隱性契約：公司不會(huì)拋棄你，即便在它最困難的時(shí)候。

管理學(xué)教科書(shū)常聚焦于顯性契約——?jiǎng)趧?dòng)合同、績(jī)效協(xié)議、股權(quán)激勵(lì)，白紙黑字的條款構(gòu)成了雇傭關(guān)系的骨架。

然而，重慶美心集團(tuán)連續(xù)三十七年調(diào)薪的案例，揭示了一種更為深邃有力的管理邏輯：一種建立在隱性長(zhǎng)期契約之上的組織治理。

契約不依賴(lài)法律文本的強(qiáng)制力，而深深嵌入組織文化的道德承諾之中；

它無(wú)法被量化為KPI，卻最終沉淀為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)——員工信任。

隱性契約的首要好處，在于它構(gòu)筑了超越經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的穩(wěn)定性與心理安全感。

企業(yè)每年初的調(diào)薪儀式，無(wú)論金額是一百五十元還是二十元，其年年不變的舉措本身，就成為了一種強(qiáng)有力的組織承諾信號(hào)。

從心理契約理論看，員工與組織之間除正式協(xié)議外，還存在大量未被言明卻彼此期待的相互義務(wù)。

美心通過(guò)三十七年不間斷的實(shí)踐，將“企業(yè)愿與員工分享成長(zhǎng)、共度時(shí)艱”這一期望，固化為雙方心照不宣的共識(shí)。

當(dāng)外界風(fēng)雨飄搖，當(dāng)同行降薪裁員連聲招呼都不打，美心的員工卻能在每個(gè)新年伊始，獲得一個(gè)確定的信號(hào)，這份安全感，是任何一次性的高額獎(jiǎng)金都買(mǎi)不來(lái)的。

尤其在經(jīng)營(yíng)壓力巨大的年份，公司依然選擇啟動(dòng)調(diào)薪程序并發(fā)布致歉信，這一行為本身就比任何繁榮時(shí)期的慷慨獎(jiǎng)金更具說(shuō)服力。

它向員工傳遞了一個(gè)清晰信息：企業(yè)即便身處困境，也未放棄對(duì)彼此關(guān)系的維護(hù)。

這種確定性，在外部市場(chǎng)充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下，成為穩(wěn)住人才人心的壓艙石。

員工楊先生說(shuō)，這是“向員工傳遞信心”。

信心從何而來(lái)？就從公司敢于把“沒(méi)面子”的窘迫攤開(kāi)給你看的那一刻而來(lái)。

信任的建立，需要無(wú)數(shù)個(gè)正向的累積。

我素來(lái)對(duì)“企業(yè)情懷”保持警惕，太多此類(lèi)詞匯已淪為企業(yè)管理者自我感動(dòng)的裝飾。

但美心這封致歉信，讓我無(wú)法用cynicism（冷嘲）去解構(gòu)。

因?yàn)樗唧w，具體到二十元；又太漫長(zhǎng)，漫長(zhǎng)到三十七年。

不給你任何編織浪漫想象的空間，只呈現(xiàn)一種單調(diào)的、重復(fù)的堅(jiān)守。

堅(jiān)守，在順境中是本分，在逆境中便成了格調(diào)。

看看多少公司，文化墻刷得漂漂亮亮，搞一堆復(fù)雜的企業(yè)文化建設(shè)方案、頻繁的團(tuán)隊(duì)拓展活動(dòng)，口號(hào)喊得震天響，一場(chǎng)危機(jī)就露出底褲。

1983年，美國(guó)印第安那大學(xué)的Demnis Organ教授及其同事首次創(chuàng)造性地提出了“組織公民行為”這一術(shù)語(yǔ)。

所謂“組織公民行為”，就是在企業(yè)中，員工自愿做出超越角色要求的貢獻(xiàn)，而類(lèi)似行為往往誕生于此種高信任環(huán)境。

當(dāng)員工感知到企業(yè)長(zhǎng)期、公平的對(duì)待，他們回饋以忠誠(chéng)與額外努力的意愿便會(huì)顯著增強(qiáng)。

由隱性契約催生的內(nèi)生凝聚力，比任何外部激勵(lì)措施都更持久、更堅(jiān)韌。

隱契約的深處，更是在積累一家企業(yè)的道德資本。

美心致歉信里那些“經(jīng)營(yíng)不達(dá)預(yù)期”的坦白，在許多人看來(lái)是自曝其短。

但這恰恰是它最有力量的地方。

因?yàn)樗矣谑救酰矣谡J(rèn)“小”，前提是它用三十七年的堅(jiān)持，證明了自已的“真”。

真實(shí)，構(gòu)成了它最堅(jiān)硬的道德資產(chǎn)，持續(xù)調(diào)薪機(jī)制作為一種道德承諾，也由此構(gòu)建了無(wú)可替代的企業(yè)聲譽(yù)與倫理資本，當(dāng)企業(yè)與員工、公眾乃至供應(yīng)鏈伙伴互動(dòng)時(shí)，這份資本能大幅降低交易成本，減少猜疑與摩擦。

反觀我們身邊多少企業(yè)，風(fēng)光時(shí)大談社會(huì)責(zé)任，墻上寫(xiě)滿(mǎn)了價(jià)值觀，困境中第一刀就砍向員工，連一聲降薪通知都欠奉。

價(jià)值觀對(duì)下不對(duì)上，對(duì)外不對(duì)內(nèi)，表里不一的虛偽，消耗的是企業(yè)最后的信譽(yù)根基。

其實(shí)，隱形契約的本質(zhì)，是一場(chǎng)關(guān)于人格的長(zhǎng)期博弈。

美心賭上的是三十七年的誠(chéng)信，贏回的是危機(jī)時(shí)刻的緩沖帶與社會(huì)容錯(cuò)空間。

這筆賬，聰明人未必會(huì)算。

將視角拉遠(yuǎn)，美心模式抽打的是那種短視而功利的管理哲學(xué)。

它堅(jiān)持每年調(diào)薪，等于給管理層套上了一個(gè)緊箍咒：任何決策，都必須考慮其對(duì)這份長(zhǎng)期承諾的沖擊，也遏制了為了季度財(cái)報(bào)好看就犧牲員工福利的沖動(dòng)，把“人”真正放進(jìn)了發(fā)展的公式里。

公司人員糾結(jié)于“漲太少?zèng)]面子”，最終卻選擇坦誠(chéng)，這個(gè)細(xì)節(jié)暴露了其價(jià)值排序：?jiǎn)T工的知情權(quán)，高于管理層的虛榮心。

這與那些把員工視為數(shù)字、視為耗材的企業(yè)，隔著人格的鴻溝。

在一個(gè)熱衷賺快錢(qián)、推崇狼性的環(huán)境里，堅(jiān)持長(zhǎng)期關(guān)系、珍視隱性承諾的“笨辦法”，恰恰成了一種智慧。

其守護(hù)的不是短期利潤(rùn)，是企業(yè)的生命力本身。

如此思維下培養(yǎng)出的員工隊(duì)伍，其經(jīng)驗(yàn)延續(xù)性與技能沉淀深度，往往是那些人員流動(dòng)率高的企業(yè)無(wú)法比擬的。

而這，或許才是中國(guó)商業(yè)最缺的東西——不是更多聰明的老板，而是更多守信的企業(yè)。

全文完

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作者簡(jiǎn)介

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