2025年，一份 “消失名單”再次勾勒出行業(yè)劇烈洗牌的殘酷。

這一年，新能源滲透率持續(xù)提升、頭部企業(yè)憑借規(guī)模、資金及技術(shù)攻城略地；另一端，從車企到獨立售后的多個環(huán)節(jié)，則經(jīng)歷一場慘烈的“出清”。

曾經(jīng)風(fēng)光的企業(yè)轟然倒塌，名單中不乏造車新勢力、大型4S集團、規(guī)模曾達千家的汽服連鎖，以及融資超8億的汽配平臺。

它們的集體退場，能夠剖析的原因有很多。本文僅從“流量”這一核心視角，分析其中9家在2025年消失的企業(yè)，旨在與行業(yè)同仁共同探討新能源時代的流量生存邏輯。

一個核心的結(jié)論是：流量從未像今天這樣重要，但也從未像今天這樣危險。

01、流量視角下，9家消失企業(yè)的“死因”解剖

2025年倒下的企業(yè)，雖分布在產(chǎn)業(yè)鏈的不同位置，但其核心敗因均可歸結(jié)于流量邏輯的崩盤。具體而言，可以分為三種類型：

第一種：“依附型流量”的路徑失靈

以車工坊為代表的主機獨立售后連鎖，其誕生便帶有“寄生”屬性。它的核心流量并非來自市場競爭，而是主機廠的品牌導(dǎo)流，如保內(nèi)客戶索賠業(yè)務(wù)、4S店流失客戶等。

當(dāng)母公司上汽通用在中國市場銷量從巔峰期的超200萬輛滑落至2024年的67.3萬輛時，車工坊的流量根基便被徹底動搖。

主機廠權(quán)衡利弊后選擇“斷奶”，一家規(guī)模突破千店的連鎖，瞬間陷入停擺，加盟商爆發(fā)“解約潮”，令人深思。（延伸：突發(fā)！某主機廠旗下千店連鎖爆“解約潮”，加盟商稱“可惜”，問題出在哪里了？）

與之類似，乾城、寶利德、運通等4S集團的崩塌，同樣源于對單一品牌流量的過度依賴。

乾城集團作為比亞迪在山東的核心經(jīng)銷商，其“買比亞迪到乾城”的口號曾是流量王牌，但在主機廠政策調(diào)整、自身盲目擴張加杠桿后，依附性流量的脆弱性暴露無遺，最終導(dǎo)致20余家門店停擺，上千名車主預(yù)付服務(wù)無法兌現(xiàn)。（延伸：500多位車主要求“退還保費”，這家擁有20多家店的新能源4S集團怎么了？）

這類企業(yè)的“命門”在于，將生存的命脈系于他人之手，一旦上游“水源”枯竭或改道，自身便迅速隕落。

第二種：“投機型流量”不可持續(xù)

“方勝洗車”的崛起與沒落，速度快到讓行業(yè)來不及反應(yīng)。其憑借“298元全年不限次洗車”的極致低價策略，在8個月內(nèi)狂攬近8萬會員，于廣西迅速擴張至近120家門店。

這本質(zhì)上是一種“以預(yù)付現(xiàn)金流充當(dāng)利潤”的畸形模型，其流量獲取完全建立在不可持續(xù)的虧損之上。

洗車作為高人力、高耗材的低毛利業(yè)務(wù)，298元的年費注定無法覆蓋實際服務(wù)成本。其所吸引的，本質(zhì)上是尋求“薅羊毛”的投機客戶，而非有長期價值的服務(wù)對象。

當(dāng)新會員的增長無法覆蓋為老會員提供服務(wù)的剛性成本時，資金鏈瞬間斷裂，超百家門店一夜之間“人去樓空”，留下一地雞毛。

這類模式再次證明，依靠補貼和虧損換來的流量狂歡，終將以更大的崩盤收場。

第三種：“燒錢換流量”的泡沫破裂

在商業(yè)世界，融資能力被視為企業(yè)的第二條生命線。但資本往往只會錦上添花，很少雪中送炭。

對于造成新勢力而言，最根本的流量源于產(chǎn)品吸引力帶來的真實銷量。哪吒汽車從2022年新勢力銷冠，到2025年6月啟動破產(chǎn)重整，申報債權(quán)總額高達274億元；合創(chuàng)汽車在燒光30億元后黯然退場。

它們的失敗，歸根結(jié)底是產(chǎn)品力未能持續(xù)贏得市場。當(dāng)產(chǎn)品流量枯竭，一切售后服務(wù)體系、用戶生態(tài)都成為泡影。而“背刺用戶”的事情一旦發(fā)生，企業(yè)也會陷入惡性循環(huán)。

靠資本催熟的汽配平臺也面臨類似困境。

曾拿到8.5億融資的甲乙丙丁以及浙江車配寶平臺相繼暴雷，表明試圖單純依靠資本燒錢“賦能”上下游的打法走不通，因為其商業(yè)模式根本解決不了汽配供應(yīng)鏈重資產(chǎn)、低毛利、長賬期的核心痛點。（延伸：又有兩家汽配平臺疑似“倒閉”，數(shù)百位加盟商陷困境：“損失30萬遭限高，家庭破碎維權(quán)難”）

這些企業(yè)的消失，也給行業(yè)敲響警鐘：商業(yè)競爭從來不是比誰跑得快，而是看誰活得久。

02、2025年，流量究竟去了哪？

舊玩家的退場，釋放出一定的市場空間和客戶流量。而幸存者與新進入者的崛起，則能看出流量的流向。

可以確定的是，2025年的“得意者”，都是流量做得好的企業(yè)。

首先，售后流量向“大平臺、大連鎖”集中，這是最顯著的趨勢。

途虎和小拇指作為目前兩種鮮明且成功的流量獲取模式，前者已經(jīng)突破8000家，后者也跨過3000家。

在流量玩法上，途虎采取“采購-分發(fā)”流量邏輯，總部投入巨額資金獲取公域流量，再向門店進行精準分配，其競爭壁壘在于供應(yīng)鏈、標準化服務(wù)與規(guī)模效率；

小拇指則是“生產(chǎn)-裂變”流量邏輯，在體系內(nèi)培養(yǎng)職人團隊，通過創(chuàng)作內(nèi)容在抖音等平臺直接吸引本地客流，形成龐大的內(nèi)容矩陣和引流網(wǎng)絡(luò)。

這兩種流量打法吸引了大量新進入者效仿，也導(dǎo)致單打獨斗的傳統(tǒng)門店在流量獲取上的議價能力與曝光機會被急劇壓縮。

其次，當(dāng)標準化的保養(yǎng)及輪胎服務(wù)的流量被巨頭虹吸，另一部分流量正悄然流向那些在細分領(lǐng)域建立專業(yè)壁壘的“網(wǎng)紅店”。

例如，專注于免拆治理燒機油、豪華車專修、變速箱維修、新能源三電診斷等技術(shù)復(fù)雜、非標準化的門店。

這些門店的流量主要來自用戶口碑、社交平臺的內(nèi)容種草。這類門店不追求流量規(guī)模，而追求流量的精準性與客戶價值。這為中小型門店在巨頭夾縫中求生存提供了關(guān)鍵出路。

最后，主機廠與跨界巨頭正在積極重構(gòu)售后流量的分配邏輯。

比亞迪舉措最為激進，其“精誠一家養(yǎng)車”通過電商平臺向所有品牌車主開放168元保養(yǎng)等低價服務(wù)，旨在引流并轉(zhuǎn)化存量客戶，同時上線改色服務(wù)，自營車險也已扭虧為盈。

奇瑞聯(lián)手投資人共建售后連鎖“佰駕適”，推出“車主十年健康守護計劃”，以“人車雙?！辨i定客戶。大眾、豐田等傳統(tǒng)品牌則效仿新勢力，為動力總成、原廠配件乃至整車提供超長或終身質(zhì)保。

此外，文具巨頭得力、化工巨頭杜邦相繼上線雨刮產(chǎn)品；360集團、米其林、嘉實多等巨頭跨界做車衣膜……

這些動作都標志著，一個由多方巨頭主導(dǎo)、競爭多維的售后時代已然來臨。

03、流量大潮依舊洶涌，下一個倒下的會是誰？

邁入2026年，流量依舊是汽車產(chǎn)業(yè)鏈上所有參與者無法回避的核心生存要素。

從上游車企端看，雷軍將“CEO個人IP帶貨”的模式從手機復(fù)制到汽車，為小米SU7（參數(shù)丨圖片）贏得了破圈的“潑天流量”。

這一成功案例也吸引了多位傳統(tǒng)主機廠掌門人跟進嘗試直播營銷。奇瑞尹同躍曾在采訪視頻中笑稱，自己搞直播是被年輕人“綁架”。

然而，流量始終是一把雙刃劍。

當(dāng)小米汽車產(chǎn)品交付后出現(xiàn)諸多品控及過度營銷的爭議時，這股原本作為助力的巨大流量迅速轉(zhuǎn)向，形成規(guī)模同等的輿論反噬。

這一事件也恰恰證明，舊流量邏輯正在被終結(jié)。新流量邏輯的關(guān)注點，已從單純的“如何引爆流量”，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^產(chǎn)品、服務(wù)和體驗，將流量轉(zhuǎn)化為長期“信任資產(chǎn)”。

這不僅是對小米汽車的考驗，更是所有車企、經(jīng)銷商及售后企業(yè)共同面臨的課題。

當(dāng)前，中國新能源市場仍有超過20個品牌競爭，而歐美等成熟市場通常僅存3-4家大車企。

這意味著車主的注意力被極度分散，“注意力”本身已成為稀缺的競爭力。缺乏關(guān)注度的品牌，注定面臨更大的生存壓力。下一個倒下的車企會是誰？

在獨立售后市場，超過40萬家汽修廠以及3萬多家4S店同樣嚴重過剩，車主擁有充分的選擇權(quán)。

這意味著不懂流量運營的門店將更具挑戰(zhàn)，但只懂流量、卻無扎實內(nèi)功的企業(yè)，消亡速度可能更快。

2026年，市場競爭一定會更加激烈，面對洶涌的流量變局，恐慌與盲從只會導(dǎo)致“慌不擇食，被流量拖累”。

而未來的贏家，將屬于那些“一手抓流量、一手抓信任”的企業(yè)。